绩效薪酬管理制度

时间：2025-08-25 18:00:10 薪酬管理

绩效薪酬管理制度

　　在日新月异的现代社会中，制度的使用频率呈上升趋势，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。那么拟定制度真的很难吗？下面是小编帮大家整理的绩效薪酬管理制度，欢迎阅读与收藏。

绩效薪酬管理制度

绩效薪酬管理制度1

　　一、总则

　　第一条根据公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

　　其次条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

　　二、工资结构

　　第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

　　第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

　　第五条固定工资是依据员工的职务、资格、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作酬劳。固定工资在工资总额中占40%。

　　第六条绩效工资是依据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资酬劳，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

　　第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

　　第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

　　三、工资系列

　　第九条公司依据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

　　第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

　　第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

　　第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

　　第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

　　第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

　　四、工资计算方法

　　第十六条工资计算公式:

　　应发工资=固定工资+绩效工资

　　实发工资=应发工资-扣除项目

　　固定工资=工资总额×40%

　　绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

　　第十七条工资标准的确定:依据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。待岗人员工资根据本地区当年度最低生活保障标准执行;试用期员工工资参照附件1试用期员工工资标准表。

　　第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2、

　　五、工资计算方法

　　第十六条工资计算公式:

　　应发工资=固定工资+绩效工资

　　实发工资=应发工资-扣除项目

　　固定工资=工资总额×40%

　　绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

　　第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。

　　六、关于员工工资

　　其次十三条员工工资标准的确立、变更。

　　(1)公司员工工资标准经董事长批准;

　　(2)依据公司经营状况，可以变更员工工资标准。

　　其次十四条员工工资核定。员工依据本人业绩表现、工作力量、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。详细的'人员工资确定应依据薪酬区间，由用人部门提议，经人力资源部审核，报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。对于特别人才的工资标准，由总经理提议，报董事长特批。初次从事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经年终考核后，再调整薪级。

　　其次十五条销售员的薪酬按销售工作管理方法执行。

　　其次十六条工龄工资:工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每月发工龄工资50元，每年年初增发，5年封顶。

　　其次十七条员工工资变更。依据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。

　　其次十八条员工工资变更办理。由薪资申报人员填写工资调整申请表，由直接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。

　　七、工资发放

　　其次十九条工资计算以月为计算期。月平均工作日为20、92天，若需计算日工资，应按以下公式计算:日工资额=当月工资/20、92、

　　第三十条公司考勤实行指纹打卡管理，由人力资源部每月对员工的考勤状况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

　　第三十一条公司员工固定工资发放日为每月15日，绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。假如工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。

　　第三十二条加班工资:在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其加班费。员工加班工资的折算以每月20、92天，每天7小时计算。

　　第三十三条带薪休假工资:员工在休假期间根据实际休假天数扣除当月绩效工资，即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷20、92×休假天数，其它福利待遇不变。

　　第三十四条员工请假、休假时工资标准，按考勤管理制度的相关规定执行。

　　第三十五条员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。

　　第三十六条辞职(辞退、停职、开除)人员，于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

　　第三十七条工资误算、误发时，当事人(部门)必需在发觉后马上订正，公司还将对相关责任人进行同等额度的惩罚。因误算而超付的工资，人力资源部、财务部可向员工或部门行使追索权。

　　第三十八条公司集会或经公司同意的培训、教育或外事活动，公司按规定付给员工工资。

绩效薪酬管理制度2

　　一、相对评价法

　　（1）序列比较法

　　（2）相对比较法：相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。

　　（3）强制比例法：强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　二、肯定评价法

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要大事法

　　重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确地考核，协调落实收入、力量、安排关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够乐观关怀和指导下级完成工作任务。

　　五、写实考评法

　　考核指标的SMART原则

　　S：(Specific) ——-明确的、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确的理解目标；

　　M：(Measurable)——-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简单消失误差；

　　A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的`指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的；

　　R：(Realist) ——-实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　T：(Time bound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。

　　如何设定目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和方案。

　　目标设立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地进展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

绩效薪酬管理制度3

　　一、总则

　　1.1目的

　　制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起共享公司经营带来的收益，提高员工工作的乐观性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续进展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩处、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，分散力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展现自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于担当责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的进展。

　　1.2制定原则：竞争性原则；公正性原则；经济性原则；可操作性原则。

　　1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参加考核)

　　1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

　　1.5薪酬与绩效的关系

　　1）全体员工的薪酬与项目收益相关；

　　2）一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；

　　3）部门负责人的薪酬与项目收益、管理力量及部门业绩考核结果相关。

　　1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

　　二、员工薪酬制度

　　2.1薪酬体系

　　1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的.特别人才。包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

　　2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

　　3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

　　4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。。

　　5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。

　　2.2薪酬组成

　　员工薪酬由以下几部分组成：基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成(销售部门)、非物质嘉奖、季(年)度考核工资(年薪制)等(依据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成)。

　　基本薪资：依据满意基本生活，岗位性质，工作力量等条件制定为固定工资包括(职务工资，岗位工资，)。

　　考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资(次年2月份左右，农历春节之前)。

　　补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴

　　福利：依据项目部相关福利规定发放的现金、物品等

　　其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。

　　项目收益奖：依据年度项目经营利润状况及各部门全年工作目标承诺，参考全年绩效考核分数，由项目部领导确定发放

　　提成：依据销售提成制度发放

　　非物质嘉奖：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等

　　2.3薪酬计算与发放

　　每月薪酬=基本工资+季度绩效工资(年薪制)+补贴+福利+其他奖 +提成(销售部)

　　全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资(年薪制)+年终奖+项目收益奖+非物质嘉奖

　　基本工资：另附基本工资表

　　季(年)度考核：季(年)度考核工资=季(年)度绩效工资基数x考核系数。

　　福利与补贴：见附表。

　　其他奖：依据会议、集团公司要求等状况确定

　　提成：依据销售部提成制度计算

　　年终奖：依据公司效益状况由公司总经办定制。

　　项目收益奖：依据项目收益状况由项目领导确定 ※总额及安排原则

　　三、考核方法

　　3.1考核内容

　　绩效考核的主要内容：一是针对各部门方案工作，交办(含口头交办)工作完成状况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

　　参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。

　　3.2详细实施方法

　　由部门经理帮助项目经理制定各部门全年工作方案及考核分值，每季初10号前由部门经理帮助项目经理制定月工作重点、方案及考核分值，每季制定的工作方案，以完成全年总方案为原则，部门需对员工单独打分的，说明缘由，拟定单独打分项。

　　员工通用考核细则由项目部统一拟定。

　　每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成状况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

　　综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成状况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。

　　年底综合考核以全年工作方案完成状况及其他考核内容汇总打分

　　3.3考核分值确定

　　实行百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成状况分值为100分，全年工作方案及其他考核内容分值为100分。

　　员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。

　　考核系数：90分(含)以上考核系数为1；80分(含)以上-90分考核系数0.9；70分(含)以上-80考核系数0.8；60分(含)以上-70分考核系数0.7；50分(含)以上-60分考核系数0.6，如考核分数低于60分考核系数0.5，如考核分数极低，另行争论考核系数但不高于0.5。

　　有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严峻者另行协商处理。

　　1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；

　　2、工作态度恶劣或其他缘由，严峻损害公司利益和形象的；

　　3、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；

　　4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严峻影响社会秩序或犯有严峻错误；

　　5、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部消失重大损失者；

　　6、无正值理由，有意延误工作造成项目部重大损失者；

　　7、其他经争论确定事项。

绩效薪酬管理制度4

　　第一章总则

　　第一条为了增进职员的工作乐观性，促进其进展，同时使职员的努力方向与公司的目标相全都，以制造最佳的社会效益和经济效益，特制定本方法。

　　其次条公司实行效益工资制。职员依据全方位规范管理目标的实现状况限额递增或递减标准效益工资。

　　第三条职员工资随着公司的进展和经济效益的提高逐步增加。

　　第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本方法为准。

　　其次章工资总额构成

　　第五条工资总额是指公司在肯定时期内直接支付给职员的劳动酬劳总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动酬劳为依据。

　　第六条工资总额包括下列六个部分:

　　1、计时工资;

　　2、计件工资;

　　3、奖金;

　　4、津贴和补贴;

　　5、加班加点工资;

　　6、特别状况下支付的工资。

　　第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动酬劳，包括:

　　1、对已做工作按计时工资标准支付的工资;

　　2、在效益工资制状况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资;

　　3、新聘职员试用期间的见习工资。

　　第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动酬劳，包括:

　　1、接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资;

　　2、按工作任务包干方法支付给职员的工资;

　　3按营业额提成或利润提成方法支付给职员的工资。

　　第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动酬劳。包括:

　　1、任务(定额)奖;

　　2、超额奖;

　　3、创收奖:

　　4、节省奖:

　　5、管理奖;

　　6、劳动竞赛奖;

　　7、其他奖金。

　　第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特别或额外的劳动消耗和因其他特别缘由支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括:

　　1、津贴包括补偿职员特别或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴;

　　2、物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。

　　第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。

　　第十二条特别状况下支付的工资包括:

　　1、依据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等缘由，接计时工资标准或计件工资标准的肯定比例支付的工资。

　　2、附加工资和保留工资。

　　第十三条工资总额不包括下列项目:

　　1、在有关部门或公司取得的制造创造奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖;

　　2、职员保险和福利方面的各种费用;

　　3、劳动爱护的各项支出;

　　4、出差伙食补助费、误餐补助费;

　　5、职员包干完成工作任务的风险性补偿收入;

　　6、因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费;

　　7、稿费、授课费、校对费厦其他劳务性酬劳;

　　8、其他经认定不应包括的事项。

　　第三章工资级别和工资标准

　　第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。

　　第十五条职员分为下列三娄:

　　1、高级职员:总经理、副总经理;

　　2、中级职员:主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任:

　　3、一般职员:上述两项职员范围之外的人员。

　　第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下:

　　1、高级职员分为一级和二级。

　　一级:总经理，标准月薪20xx美元;

　　二级:副总经理，标准月薪1600美元。

　　2、中级职员分为三级和四级。

　　三级:主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元;

　　四级:总会计师、各(部)室主任，标准月薪1200美元。

　　3、一般职员为五级。

　　五级:一般职员，标准月薪1000美元。

　　第十七条职员的标准月薪包括下列项目:

　　1、计时工资;

　　2、计件工资;

　　3、嘉奖工资(完成方案责任指标后核发的工资);

　　4、各种津贴和补贴;

　　5、经认可的其他项目。

　　第十八条职员的标准月薪不包括下列项目:

　　1、奖金;

　　2、加班加点工资;

　　3、特别状况下支付的工资;

　　4、本方法第十三条规定的项目。

　　第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本方法第十六条规定的工资标准。

　　其次十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。

　　其次十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准:

　　1、高级顾问:标准月薪1000美元;

　　2、专业顾问:标准月薪500美元;

　　3、一般顾问(具有特别专长的):标准月薪300美元。

　　其次十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，详细标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。

　　第四章工资及非工资收入的评定

　　其次十三条享受效益工资的职员由部门主管依据公司管理目标逐级评定。

　　副总经理的工资由总经理评定;主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定;一般职员的工资由各(部)室主任评定。

　　其次十四条职员效益工资的评定依据为:

　　1、任务占工资标准的`30%。其中定额为15%，质量为15%;

　　2、效益占工资标准的50%。其中利润为40%，创收为5%，节省为5%:

　　3、管理占工资标准的20%。其中出勤为7%，制度执行状况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综舍考评为2%。

　　其次十五条职员效益工资的核发方法如下:

　　1、享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50%。年终核定指标后，达标者一次补清。

　　2、享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。

　　3、已享受效益工资的职员，经定期考核发觉其完成的指标低于当月指标的50%以下时，按效益工资标准的20%发放。

　　4、已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。

　　其次十六条职员年终嘉奖工资和奖金实行与核发工资比值等同比例的方法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终嘉奖工资和奖金比例，计算方法为:

　　年平均月薪收入标准月薪的50%100%=嘉奖工资比例或奖金比例

　　其次十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节省者的奖金评定根据公司有关规定执行。

　　其次十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成状况为依据，消失下列状况之一的，公司职员不得享受奖金:

　　1、公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节省等实际收入不能补足利润指标的。

　　2、公司或部门的创收和节省指标均低于核定方案的30%以下的。

　　3、公司或部门管理指标低于核定方案的50%以下的。

　　4、公司或部门在实施方案中消失一次以上责任事故以致造成严峻社会影响和重大经济损失的。

　　5、总经理办公室认定其他不应当享受奖金状况的。

　　其次十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3%。

　　第三十条中级职员的奖金额依下列状况确定:

　　1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。

　　2、能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。

　　3、超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30%以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。

　　4、部门负责人完成上述1、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过1o万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。

　　第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。

　　第五章核发程序

　　第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员依据总经理簦批的工资表及领款单发放。

　　第三十三条由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必需做到:内容详细有依据、项目齐全有事实、金额精确无差错、字迹清晰无涂改，且必需使用碳素墨水钢笔或签字笔。

　　第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等精确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。

　　第三十五条总经理办公室在审核中，若发觉部门编制的工资表有误，应准时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。

　　第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表准时提款，按时发放工资。

　　第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。

　　第三十八条公司职员的嘉奖工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制嘉奖工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。

　　第六章附则

　　第三十九条本方法在实施中可依据详细状况制定实施细则，或提出修正看法提交总经理办公会予以修正。

　　第四十条本方法由总经理办公会负责解释。

　　第四十一条本方法自发布之日起实施。

绩效薪酬管理制度5

　　一、总则

　　为规范门店员工的薪资计算及调整方式，特制定本管理制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于门店（导购、收银、店长）等员工。

　　三、管理职责

　　3.1门店店长：

　　3.1.1、新进员工的定薪、转正员工的调薪建议权；

　　3.1.2、负责门店员工的日常考勤、绩效考核评估、门店销售目标制定等工作；

　　3.1.3、负责定期汇总与上报门店职员的薪资发放依据的资料；

　　3.2人力资源部

　　3.2.1、制定门店员工的`薪酬政策和薪酬制度；

　　3.2.2、根据公司门店人员的岗位职责与岗位价值，与门店店长共同进行职位评估，确定职务及薪资；

　　3.2.3、负责门店全体员工的日常薪酬结算管理。

　　四、薪酬结构

　　薪资分固定与浮动薪资两部分组成：

　　员工的薪资＝基本工资＋绩效考核奖+销售提奖。

　　固定工资（基本工资）：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

　　浮动工资（绩效考核奖、销售提奖）：

　　根据员工的日常工作表现、服务意识及员工的销售目标达成等情况，为达到激励机制，所设的不固定薪酬项目。

　　五、薪酬的计算周期

　　计算周期：门店员工以当月21日到次月20日为薪资结算周期。

　　发放时间：每月20日为薪酬发放日期（节假日顺延）

　　六、薪酬的计算方式

　　备注：

　　如有顾客直接买单的则划入“公共业绩”，为体现激励大家销售业绩，则将“公共业绩的50%奖励给当月销售最佳人员，其余25%拆分给其余人员。目前该奖项只适用于：（导购、收银）员工

　　七、绩效考核

　　7.1、目的：为激励员工提高客户服务意识、履行好员工工作职责要求，而设定绩效考核。

　　7.2、职责管理

　　门店店长：

　　a公平、公正依据员工实际绩效情况，进行客观评分

　　b对员工绩效差进行辅导、培训，提升其绩效水平

　　c整理汇总员工考核资料

　　人力资源部：

　　a、根据门店职员管理情况，制定、修改考核体系制度

　　b、接受与处理员工考核的申述

　　c、依据考核相关资料计算员工考核工资

　　八、附件

　　《考核表》

绩效薪酬管理制度6

　　（1）基本工资。基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定，企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。

　　（2）可变薪酬。可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整，不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。

　　（3）间接薪酬。间接薪酬（或称之为福利薪酬）是指员工作为企业成员所享有的企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故）等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如失业保险、社会保险等，另外一部分是自愿性的.非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。

　　（4）非货币性外在薪酬。非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等，这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业塑造良好的工作氛围，工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交（如：员工的交谈、组织员工业余活动等）增进感情，旅游奖励，象征性奖励（如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫）等。

　　（5）内在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感，成就感，胜任感，富有价值的贡献和影响力等，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

绩效薪酬管理制度7

　　一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究

　　1、绩效考核对于薪酬管理的重要作用

　　企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。

　　首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。

　　这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。

　　其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。

　　在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。

　　最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。

　　薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。

　　2、薪酬管理中绩效考核指标的应用范围

　　绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。

　　首先，绩效和薪酬是紧密相连的。

　　企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。

　　其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。

　　绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的'有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。

　　二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析

　　1、企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制

　　企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。

　　企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。

　　2、企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥

　　科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%—50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%—60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。

　　3、企业应该建立科学的绩效考核体系

　　企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。

绩效薪酬管理制度8

　　为进一步提高临床护理工作质量，加强基础护理，提高患者满意度，促进护患关系和谐，充分调动护理人员的工作积极性，根据等级医院评审要求及我院实际情况，制定本方案（办法）。

　　一、指导思想

　　坚持“以病人为中心”，进一步规范临床护理工作，切实加强基础护理，改善护理服务，提高护理质量，保障医疗安全，努力为患者提供安全、优质、满意的护理服务。

　　二、基本原则

　　1、坚持多劳多得、优劳优酬、效率优先、兼顾公平。

　　2、坚持向“技术要求高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的岗位倾斜。

　　3、坚持“按需设岗、以岗定责、绩效挂钩”。

　　4、坚持公开、公正、公平的'原则。

　　三、成立考核领导小组

　　为使此项工作顺利进行，成立护理绩效考核领导小组，明确部门分工及部门间的协作，落实护理工作的责任，定期进行考核与督查，不断总结经验，发现问题持续改进。

　　组长：主管副院长

　　成员：护理部、护士长、质控部、纪检、人事部、财务部等四、考核办法

　　1、护士长考核

　　（1）护士绩效考核总分为100分，其中包括护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、住院患者满意度、科室自定项目等。

　　（2）科室建立护理人员工作考核记录，护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核评价一次。

　　2、护理部考核

　　（1）常规检查；随机抽查；夜班检查等，实际扣分责任到人。

　　（2）护理部每年综合考核评价一次，结果记入个人技术档案。

　　3、满意度

　　（1）护理部每季度住院患者满意度调查；

　　（2）科室每月工休座谈会、满意度调查；

　　（3）相关人员满意度调查。

　　4、加分项目或科室自定项目

　　（1）发现潜在护理风险；

　　（2）代表或参加护理部组织的活动；

　　（3）承担教学、继续教育工作。

　　五、考核测评要求

　　1、各科室要高度重视考核工作，护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。

　　2、对考核情况要进行效果评价，针对结果制定下一年度改进措施。

　　3、结果为优秀者可作为医院评优评先候选人。

　　六、考核测评结果

　　满分为100分，其中100—91分为优秀，90—80分为良好，79—60分为合格，59分以下为不合格。

绩效薪酬管理制度9

　　但独立学院院校薪酬普遍存在与母体院校差距较大、管理制度缺乏公平性、结构不合理等问题。因此，建立科学合理的薪酬绩效管理制度是促进独立学院院校健康发展的重要一步。

　　近年来，各地高校纷纷开立独立学院院校，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院院校竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院院校在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院院校教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院院校薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。

　　一、独立学院院校薪酬绩效管理制度中存在的问题

　　在独立学院院校教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院院校发展的初级阶段，使学院院校教师处于相对弱势的位置。学院院校方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院院校及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

　　（一）与母体院校的平均薪酬差距较大

　　目前，大多数独立学院院校的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院院校明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院院校教师，晋升通道也比独立学院院校教师多样化。因此，独立学院院校的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院院校的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院院校的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院院校教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院院校发展目标的教师。

　　（二）独立学院院校薪酬绩效管理制度缺乏公平性

　　与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院院校教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院院校教师工作的主观能动性，很少有独立学院院校教师愿意在教学上进行创新。

　　（三）独立学院院校薪酬结构不合理

　　独立学院院校的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院院校有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院院校教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院院校甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院院校的岗位差异和付薪差异。

　　二、独立学院院校建立科学的薪酬绩效管理制度

　　20xx年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院院校来说，吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院院校自身发展的目标，同时，独立学院院校属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院院校应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

　　（一）设置符合独立学院院校自身情况的岗位和任职条件

　　1。独立学院院校岗位设置。目前，我国独立学院院校中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院院校的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院院校的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院院校可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院院校达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院院校自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

　　2。设定符合独立学院院校自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院院校目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院院校可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院院校正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3。对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院院校发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

　　（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

　　根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的.管理制度，来完善和规范独立学院院校的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院院校教职工的建议，整体实施办法需要与学院院校教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。

　　（三）严格执行薪酬绩效管理制度

　　在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。

　　（四）完善绩效工资制度

　　绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院院校的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院院校可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。

　　（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

　　独立学院院校进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院院校特点的薪酬，如与学院院校经营状况和学院院校本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院院校教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院院校荣辱与共的意识，增强代入感，将学院院校发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院院校可持续发展的目标。

　　（六）提高薪酬定位水平

　　与母体院校相比，独立学院院校由于所处地区、学院院校收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院院校的发展需求，独立学院院校应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院院校提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

　　（七）加强人力资源的管理

　　独立学院院校加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院院校教育教学质量的重要基础。

绩效薪酬管理制度10

　　第一章总则

　　第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。

　　第二条本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。

　　第三条本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。

　　第四条本制度适用的人员分类：

　　1．中层管理序列：各部门正（副）经理；

　　2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；

　　3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；

　　4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位；

　　第五条本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。

　　第二章薪酬体系

　　第六条实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。

　　第七条薪酬的结构

　　各部门需参照上表所示比例进行工资发放。

　　略

　　1、岗位工资

　　岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。

　　2、月度绩效工资

　　根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。

　　3、季度绩效奖金

　　根据季度工作考核结果发放的'工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。

　　4、年度绩效奖金

　　在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。

　　5、福利津贴

　　此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。

　　第三章中层管理人员的薪酬绩效分配

　　第八条岗位工资的发放

　　岗位工资按月发放。

　　第九条月度绩效工资的发放

　　按月度发放。计算公式为：

　　部门中层管理人员月度绩效工资实际值=月度绩效工资基准值×月度部门绩效考核系数；

　　第十条季度绩效工资的发放

　　按季度发放。计算公式为：

　　中层管理人员季度绩效工资实际值=季度绩效工资基准值×季度部门绩效考核系数；

　　第十一条年度绩效的发放

　　职能部门中层管理人员年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度部门绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）

　　非职能部门中层管理人员年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度部门绩效考核系数

　　非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在公司年度目标的80%以上；

　　K1的计算方法如下：

　　K1=Σ（各部门考核指标得分×权重）

　　年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。

　　第十二条中层管理人员的年度综合考核

　　年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果等因素。对考核结果进行强制分布。

　　第四章中层以下员工的薪酬绩效分配

　　第十三条中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。

　　第十四条岗位工资的发放

　　岗位工资按月发放。

　　第十五条月度绩效工资的发放

　　按月度发放。计算公式为：

　　一般员工月度绩效工资实际值=月度绩效工资基准值×月度个人绩效考核系数；

　　第十六条季度绩效工资的发放

　　按季度发放。计算公式为：

　　一般员工季度绩效工资实际值=季度绩效工资基准值×季度个人绩效考核系数；

　　第十七条年度绩效的发放

　　职能部门一般员工年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度个人绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）；

　　非职能部门一般员工年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度个人绩效考核系数；

　　非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的60%以上；

　　第十八条中层以下员工的考核

　　考核周期为月度、季度与年度。

　　每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用KPI考核法。

　　第十九条部门及中层以下员工的年度综合考核

　　年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布。

　　根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布。

　　第二十条实习期员工的薪酬待遇

　　新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为20xx元，大专毕业生实习期薪酬标准为1800元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。

　　第五章薪酬调整

　　第二十一条公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调整。

　　第二十二条公司整体薪酬的调整：

　　公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。

　　当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。

　　第二十三条员工薪级的调整：

　　员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。

　　第二十四条员工（含中层管理人员）个人薪档的调整：

　　1.年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升2档；

　　2.年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升1档；

　　3.年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动；

　　4.年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪级中降低1档。

　　5.年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会；

　　薪档调整的特殊情况：

　　若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档3档；

　　若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低1档。

　　第二十五条如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高的岗位套级。

　　第二十六条公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通知各部门。

　　第六章绩效管理流程

　　第二十七条绩效考核及薪酬发放

　　1、每月5日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果；

　　2、每季首月5日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果；

　　3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果；

　　4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会；

　　5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。

　　第二十八条员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用：

　　1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；

　　2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；

　　第二十九条考核结果申诉

　　1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部；

　　2、人力资源部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；

　　3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后1个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给人力资源部；

　　4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。

　　第五章附则

　　第三十条本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公会负责解释。

　　第三十一条本规定从20xx年12月1日起开始实行。

　　第三十二条本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。

绩效薪酬管理制度11

　　一、现行薪酬管理制度的种类及利弊

　　当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。

　　1、岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。

　　2、绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。

　　1）绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。

　　2）根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。

　　3）对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。

　　3、年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。

　　二、薪酬管理激励机制中存在的问题

　　薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。

　　1、薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。

　　2、薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。

　　3、薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。

　　三、薪酬结构对于薪酬制度的影响

　　薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。

　　1、固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。

　　2、绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的`绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。

　　3、浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。

　　四、如何设计薪酬激励的管理制度

　　设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。

　　1、以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。

　　2、以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。

　　3、以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。

　　五、健全完善合理的薪酬激励机制

　　薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。

　　1、薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。

　　2、绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。

　　3、薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。

　　六、薪酬管理制度对员工的激励作用

　　薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。

　　1、增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。

　　2、激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，1）是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；

　　2）对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。

　　3、提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。

　　薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。

绩效薪酬管理制度12

　　一、被考核人员范围

　　1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

　　2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3.岗位重要的科级人员。

　　二、考核程序

　　1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；

　　2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成果调整人。

　　三、考核方法

　　1、全部被考核人员均实行自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；

　　2、述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

　　3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

　　四、考核时间

　　1、季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的'工作述职报告及下季度的工作方案交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；

　　2、年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作方案交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

　　注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成果为准核发年终奖金。试用期员工不参与年终考核。

　　五、考核内容

　　1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

　　2.力量考核指对详细职务所需要的基本力量以及阅历性力量进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监督力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

　　3.品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

　　4.学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关学问进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业学问以及其他一般学问等。

　　5.组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

　　六、考核等级

　　1、A级(优秀级)95—100分工作成果优异，有创新性成果；

　　2、B级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成果突出；

　　3、C级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

　　4、D级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

　　5、E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

　　七、考核结果的应用(工资指基本工资)

　　1、季度考核成果将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成果优异人员将予先递补。

　　1.1考核成果为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；

　　1.2考核成果为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；

　　1.3考核成果为C级者，享受全额工资；

　　1.4考核成果为D级者，当月扣除工资额的50%，并赐予留用三个月处理。如下季度考核不合格，赐予辞退处理；

　　1.5考核成果为E级者，当月扣除工资额的100%，并赐予留用一个月处理。如仍不合格，赐予辞退处理；

　　1.6连续3个季度考核成果为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%；1.7全年业绩考核成果达到4个A者，下年度工资额增加10%。

　　2、年度绩效考核年度考核成果主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

　　2.1年度考核成果为A级者，享受A类年终奖；

　　2.2年度考核成果为B级者，享受B类年终奖；

　　2.3年度考核成果为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；

　　2.4年度考核成果为D级者，赐予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

　　2.5年度考核成果为E级者，辞退，不享受年终奖。

　　八、考核纪律

　　1、考核人考核时必需公正、公正、仔细、负责，不行对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职；

　　2、各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予免去全月奖金；

　　3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及方案者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；

　　4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正；

　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

绩效薪酬管理制度13

　　近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。

　　一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

　　在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

　　（一）与母体院校的平均薪酬差距较大

　　目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。

　　（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

　　与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。

　　（三）独立学院薪酬结构不合理

　　独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

　　二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

　　20xx年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说，吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

　　（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

　　1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

　　2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的'事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

　　（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

　　根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。

　　（三）严格执行薪酬绩效管理制度

　　薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。

　　在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。

　　（四）完善绩效工资制度

　　绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。

　　（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

　　独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。

　　（六）提高薪酬定位水平

　　与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

　　（七）加强人力资源的管理

　　独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。

绩效薪酬管理制度14

　　人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与进展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际状况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工猎取满足的酬劳，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与进展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易消失的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

　　一、绩效考核与薪酬管理概述

　　绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增加企业的综合实力以及对企业的获利力量起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略进展目标，就必需具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略进展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与进展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热忱有着至关重要的影响。设立切合企业实际状况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

　　而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会依据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着乐观的推动作用。

　　二、绩效考核与薪酬管理中易消失的问题

　　（一）考核依据

　　目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清楚的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能乐观调动员工的乐观性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

　　（二）主观因素

　　由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有剧烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成果，这种状况极大地阻碍了绩效考核的牢靠性，甚至对企业的生存进展会带来巨大的负面效应。

　　（三）沟通反馈不准时

　　在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不准时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成果不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成果却置之不理，并没有对参加考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成果好的员工失去乐观性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了肯定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公正性产生肯定的质疑。

　　（四）考核周期

　　目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的方案或规定，有的平常不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的'问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行精确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成果失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。

　　（五）考核方法

　　目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关阅历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。

　　（六）薪酬设计不合理

　　合理的薪酬管理体系应是基于精确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、进展战略以及经营发生了转变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行准时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。

　　（七）薪酬结构

　　在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬安排制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采纳的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化安排，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动酬劳。

　　三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法

　　（一）考核标准明确、客观

　　企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观看的，同时考核的标准应简洁易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际状况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工共性特征、工作技能、工作费用与成本掌握以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素养之间，从而保证员工业绩与员工素养的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避开模糊不清的评价造成不必要的误会。

　　（二）加强绩效考核人员的培训

　　首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深化了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的推断力与观看力得以保证。

　　（三）设立考核面谈反馈制度

　　提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行进展的同时，对战略进展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持肯定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。

　　（四）申诉审核制度

　　对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是特别有必要的。由于绩效考核在肯定程度上还是不行能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，预备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的状况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。

　　（五）健全岗位评价体系

　　薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的精确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部全部岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的进展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公正、公正，选择政治思想素养较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深化讨论分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。

　　综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与进展的重要环节。现代企业应结合自身实际状况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与方案，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的状况。