薪酬设计论文

论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章,它既是探讨问题进行学术研究的一种手段,又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。论文在形式上是属于议论文的,但它与一般议论文不同,它必须是有自己的理论系统的,应对大量的事实、材料进行分析、研究,使感性认识上升到理性认识。

薪酬设计论文1

  如何能更好的抓住人心,在最大的程度下调动职工的优越性,调动人才积极性,留住人才,这是每一个企业都应长期思索的问题。俗话说,“得人心者得天下”。真正有识之士,懂管理的企业家在用人之处都有一定的科学之道。企业薪酬体系的构建,需要根据企业的实际情况,结合企业的预期目标,采取相应的激励策略,以便能够有的放矢,充分调动员工的积极性,对内达到员工对薪酬设计的满意度,对外使薪酬水平具有较强的竞争力。唯有如此,企业才能够依据发展需要,吸引或留住企业需要的人才,实现人才资源的合理配置,使人力资源管理达到最佳效益。有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段,他认为,给你多少,我说了算,这种以主观意识为主导的薪酬制度,在中国的中小企业中,尤其是个人企业中占主导地位。这种薪酬制度,使员工在公司,不了解企业薪酬支付理念,不知道企业的愿景是什么,将来的发展方向是什么,只知道今天还有工资拿,明天后天就不知道了,这样,员工也就不会与企业生死与共。因为员工没有归属感,他们的意识只是打工,东家不做,西家做。所以,没有责任感,与老板也谈不上患难与共,只是当一天和尚撞一天钟的状态。最后,会造成人才的流失和浪费。所以,好的薪酬制度应该符合企业的发展规律,制定的有一定规律和可循性。能够在最大的意义上对员工有一定的促进作用。在心里有一定的安全保障。才能在一定意义上起着稳定军心的作用。

  一、企业薪酬管理方案的精髓

  1.吸引关键人才。在企业中,高级人才指的是高层的管理人才,他们掌握着企业的命脉,拥有自身的别人无法替代的资源和优势,这一部分人,是企业的核心人物,如果市场薪酬是年薪10万,我们只支付他年薪5万,那么,他会心里不平衡,就会产生跳槽或自立门户的想法,这很现实。笼络人心,不光要有感情投入,最基本的是让他有优越感,安全感,试想,如果他在这个企业中感到英雄无用武之地,感到屈才,他本身又非常有能力,所以,当他感到不公平的时候,他就会懈怠或者混日子,等遇到合适的时机,他就会背叛企业,这与人品并无多大关系,更多的是现实。

  2.基本的安全保障。对待企业中的普通人才,要保证他基本的生活保障,如基本工资,在这个基础上,加班要有奖金,多劳多得,调动他们的积极性,同时如果给他们缴纳一定的保险,住房公积金,医疗保险之类,会让他们感觉有安全感,因为在员工与企业的立场上,员工处于劣势,如果能让员工有归属感,员工通常会死心塌地的为企业打拼,试想,如果他连最基本的生活保障都没有,他怎么可能死心塌地的为企业创造利润呢,

  3.建立科学的薪酬制度。明确公司薪酬战略定位,将员工队伍的薪酬收入掌握在在市场中上水平,保证员工队伍的稳定,,建立薪酬挂钩制度,基于岗位不同,工作业绩的成果,将员工的收入水平有所调整,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。建立奖罚严明的规章制度,在制度下,履行公平公正人人平等的原则,真正做到有章可循。加大绩效工资额度,真正做到多劳多得,少劳少得,不劳不得的制度,增加职工积极性与自主能动性,促进企业的发展。

  4.价值肯定。加大员工的责任感,对员工经常的进行业务和技能培训,让员工在有一定自由度的前提下,在保证基本工作的前提下,最大程度发挥自身优越性,增加员工的创造力,让员工有了价值肯定,这在很大意义上,更能促进员工积极性和自主工作的能力。增加企业的凝聚力,适度加大企业文化建设,增强员工对企业的认同感和归属感。加强企业团队建设的力量。使企业在遭受风暴的时候,员工能够风雨同舟,不至于树倒猕猴散。

  5.结成利益共同体。任何时候,都要让员工有主人翁意识,让员工产生一种,企业因我而骄傲,我因企业而自豪的心里概念。这需要平时老板与员工心里上的沟通,平日里加大感情交流,如平日多对员工关心,假日聚餐等等,企业多举行类似的娱乐活动,有利于增加企业的活力,试想,谁愿意在一个死气沉沉的环境上班,老板的幽默和智慧,加上必要的福利待遇,没有人会轻易离开的。“人人为我,我为人人”,老板,企业家都应该树立这个概念,水亦载舟,亦能覆舟,这个道理,每个人都懂,但是,真正做到却实属不易。想办法让员工感觉企业是家,没有人拒绝为家服务。为家努力,为家设想,家才能兴盛,发达。

  6.公平原则。薪酬体系的设置要有一定的科学性,合理性,可行性。不同的岗位薪酬不同,高层管理者与普通员工不同,薪酬依据确定后,还需要确定薪酬的结构,这样,也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。由此制定出公平的薪酬制度。在某些国企,至今,还存在排资论辈现象,这种现象的存在,在一定程度上阻碍了职工的积极性,打击了部分人才的自尊心,自信心。不利于人力资源的管理,不利于人才的储备和建设。一个优秀的新型企业,在薪酬管理上,都有一套先进的模式,薪酬就像一根刺,刺在员工与老总的心头。找到了均衡点,大家都舒服,反之,则疼痛此消彼长。如何实现人力资本支出与企业发展的平衡,成了大多数企业思考的难题。随着21世纪的到来,企业之间的竞争已经上升为人才之间的竞争,如何公平公正,合理的筹划薪酬制度,运用现代工资理论,更好的管理企业,管理人力,那他将更好的拥有人力资源,将会在市场竞争中取得更大的成功。

  二、结语

  当今企业的薪酬管理不仅涉及到员工的切身利益,更关系到企业的长治久安。如何根据企业的自身特点,从企业战略目标出发,设计出合理的,科学的,有可信度,有竞争力的薪酬体系,从而更好的吸引人才和留住人才、激励人才,提高工作效率,最终使企业到达一定的高度。这是企业管理者在经营活动中重要的一项内容,薪酬体系设计的好与坏,直接关系到企业的成与败,要知道,“成也萧何败也萧何”,工资理论发展要想设计出合理的适合企。业的工资概念,企业单单考虑自身的成本核算,忽略企业核心,人的观念,将会得不偿失,企业的利润和效益都是职工创造的,都是人努力的结果,任何忽视人才的后果,都将会后悔。人才是流动的,能够留在人才,真正的把人才留下,为自己所用,他们所创造的,要比他们付出的多得多。刘备之所以得天下,是因为有诸葛亮,他当年的三顾茅庐,不仅仅是佳话,更是政治手段,那是他一统天下的胸襟,真正的管理者,在薪酬上,感情上的付出都是与收益成正比的。成功者,贵在思索和管理。用人之道,薪酬管理是最重要的一项。

薪酬设计论文2

  摘要:针对亚当斯的公平理论,从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发,提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化,从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发,提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平,注重员工劳动能动性的激发。

  关键词:内部公平性 企业职位 薪酬设计

  0 引言

  市场竞争实质就是企业间的人才竞争,人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平,“公平地对待所有员工”,是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言,薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出,薪酬制度具有明显的背景依赖性,能否促成企业组织效率的提高,需要从多角度加以分析与解决。

  1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

  所谓薪酬的内部公平,员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可,判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说,内部公平概念的特征体现在以下两点:

  首先,更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观,防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次,体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值,岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性,同工同酬,即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值,按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序,防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

  2 实现薪酬内部公平的主要途径

  从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看,薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求,应从以下四方面着手:

  2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

  企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突,在日益激烈的市场竞争中,尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素,但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来,以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据,一味地追求内部公平,就会与组织战略目标相悖,反之亦然。

  要最大程度地缓和二者间的冲突,就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准,强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是,企业应就收入与部分、全部收入,付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析,指出员工的“收入”除企业薪酬外,培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之,就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则,通过员工间的薪资档次的划分,切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

  2.2 科学的职位评价:确定标准薪酬级别

  职位评价(job evaluation),指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低,以此为基础,确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

  在职位评价的实施过程中,应结合企业的实际状况,借鉴现有的成熟或通用模式,设计出科学的岗位评估模型,这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型,应针对企业各部门岗位作初步的价值评估,进行价值分数的聚类分析,评定岗位薪酬等级,进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外,在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别,用以激励员工的能动性。具体而言,就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别,对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之,职位评价还需要与对员工的准确定位相结合,定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

  2.3 岗位胜任力评价:定位薪酬级别

  岗位胜任力评估,主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素,并与岗职要求相对比,评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表,客观细致地对员工能力作出评估,准确定位宽带内的薪酬级别,确保薪酬设计的内部公平。 譬如客服部经理的岗位薪酬在A4~B3的区间内浮动,其任职能力评分也须对应地处在101~132(分)的范围内,高出或低于此能力区间,都应对该员工作出岗位调整。同时,根据岗位胜任力评价的要求,评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区:B3(101~108),B2(109~116),B1(117~124),A4(125~132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分,即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估,员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距,这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性,对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

  2.4 合理的绩效考核:调整薪酬级别

  薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束,薪酬设计应当是一个动态的体系,宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

  就此来说,在科学的考评体系下,企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定,划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级,并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来,充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征,在保证企业薪酬设计内部公平性的同时,更好地激发员工致力于企业发展的动力。

  3 结语

  总体而言,企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联,在应用上述薪酬设计手段之外,还可采用如秘密薪酬等管理手段,以效率为目标、以公平保效率,为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

  参考文献:

  [1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报,20xx(01).

  [2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报,20xx(12).

  [3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究,20xx(01).

  [4]沈金福,魏国梁,宋晋兰.知识型员工的特征与管理策略[J],企业经济,20xx(4).

薪酬设计论文3

  一、薪酬结构

  (1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。

  (2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。

  (3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。

  (4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。

  (5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

  在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹性福利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

  选择弹性福利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。

  2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

  3.研发人员薪酬结构。

  (1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

  三、结束语

  研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。

企业薪酬设计的精髓探究论文

标签:其他类论文 时间:2018-10-11
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  一、企业薪酬管理方案的精髓