绩效管理的认识误区
目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念。但是很多企业字绩效管理上存在很多认识误区，具体有哪些，一起来看看!
1.将绩效考核等同于绩效管理
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为完整的系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。
这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识上的分歧。因此，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果管理者只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用。这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重绩效考核的经理认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策)。
所以，他们在寻找绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。
非常遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。在这一点上他们有点钻了牛角尖了。绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。
这与经理的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价。
这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
2.角色分配上的错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
还记得第一章被老板痛批的赵经理吗?很多企业的人力资源经理的处境基本上和赵经理差不多，绩效管理没有运行好，人力资源经理总是那个“冤大头”!
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝对不是全部责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨询顾问、业务部门的合作伙伴的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手不管。整个绩效管理的执行环节每一步都离不开最高管理者的关心支持。
所以，那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
3.过于追求完美
追求完美是许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以企业在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力成本，打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决一个考核问题，而是更多地转变经理的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。
所以，请抛弃你完美的幻想吧，实践中不存在绝对完美的绩效管理，员工和经理能够共同关心绩效，并制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了。过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
4.认为绩效管理是经理对员工做某事
这种认识也与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要经理知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，其他人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生地灌输给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。
直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。
所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白绩效管理对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。
因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
管理者与员工的谈话技巧：
(1)建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。
(2)清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
(3)在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。
(4)倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。
(5)不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。
(6)重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作计划进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。
(7)重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，有些经理喜欢翻旧账，甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不良行为都翻了出来，这样的做法只能说明经理在绩效领导力上还存在不足，却并不能帮助员工改进绩效。
(8)优点与缺点并重。任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
(9)勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，这也是员工最关注的一方面，但经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效，切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果。
(10)以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心，鼓励员工提升自我，表达对员工改进绩效的期望，并落实到具体的行动措施上去。
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