员工绩效考核

员工绩效考核1

　　1. 总则

　　1.1 为指引本所员工未来的发展, 使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。

　　1.2 本制度适用于本所全体人员。

　　2. 考核的目的

　　2.1 利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面；

　　2.2 利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面；

　　2.3 利用在员工能力开发及培训等方面。

　　3. 考核的分类

　　3.1 本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。

　　3.2 本所合伙人适用于年度绩效考核。

　　4.考核的时间

　　4.1 年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。

　　4.2 试用考核在试用人员转正时进行。

　　4.3 临时考核是因工作特殊需要时的考核。

　　4.4 下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。

　　4.5 项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时) 的员工,在项目完成时填写。

　　4.6 合伙人考核在每年的十二月份进行。

　　5.对考核人和被考核人的要求

　　5.1 考核人必须用既定的考核标准进行考核, 在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。

　　考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。

　　考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。

　　5.2 被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。

　　6. 考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。

　　7. 考核方法和程序

　　7.1 年度考核

　　7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。

　　7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。

　　7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。

　　7.1.4部门主管(或经理以上人员) 应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。

　　7.2 试用考核和临时考核比照年度考核实施。

　　7.3 下属人员对主管人员考核

　　下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。

　　本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。

　　7.4 项目考评

　　7.4.1 项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即：

　　(1) 项目小组负责人与项目小组成员相互考评；

　　(2) 外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核；

　　(3) 部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。

　　考评结果应由部门主管或经理审核。

　　7.4.2 项目考评表分为a、b、c三种。

　　a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

　　b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

　　c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。

　　7.4.3 参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。

　　7.4.4 各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。

　　7.5 合伙人考核

　　合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。

员工绩效考核2

　　XX 年，我坚持自觉加强理论学习，认真学习专业知识操作知识，刻苦钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平，员工绩效考核述职。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同事们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现总结如下：

　　（一）、严于律已，自觉加强自身锻炼，自身修养和政治思想觉悟进一步提高。

　　一年来，我始终坚持认真做好本职工作。工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献，述职报告《员工绩效考核述职》。

　　（二）、强化专业知识和业务学习，不断提高自身综合素质

　　我重视加强专业知识和业务知识学习，在工作中，坚持一边工作一边学习操作，不断提高自身综合素质水平。

　　（三）、努力工作，按时完成工作任务

　　一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手：

　　一．是认真学习专业的监控和工程知识及 atm 技术，收集各项信息资料，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出正确的决策。

　　二．是领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。对网点的工程进度按规定时间内完工，即便是加班加点也要按时完工不影响网点正常搬迁工作。

　　三．是在接待各网点客户申报故障工作，坚持按照工作要求，积极接待客户、认真听取客户申报故障的问题，提出的要求、建议。同时对客户的要求解决、但一时又解决不了的问题认真解释，耐心做好客户的思想工作，让客户理解与支持我公司的工作。 在领导和同事们的关心、支持和帮助下，今年各项服务工作均取得了圆满完成任务的好成绩，得到领导肯定。

　　回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低。今后，我一定认真克服缺点，发扬成绩，自觉把自己置于公司领导监督之下，刻苦学习、勤奋工作，做一名合格的工

　　程师，为公司全面发展做出有用贡献

员工绩效考核3

　　摘要：员工的心理承受能力与企业绩效考核之间有着不可调和的矛盾，企业希望通过绩效考核达到严格管理员工的目的，而员工既希望通过绩效考核获得合理的报酬，也在心里排斥绩效考核对工作积极性的打击。企业如何在合理的绩效考核与充分调动员工工作积极性上找到一个平衡点是应思考的问题。

　　关键词：绩效考核;员工心理承受能力;满意度;对策

　　一、绩效考核与员工绩效考核满意度

　　(一)绩效考核

　　1.绩效考核的含义

　　在人力资源管理当中，绩效考核是一项重要的业务环节，在企业的人力资源管理当中发挥着不可替代的作用。绩效考核是对员工工作绩效进行评估的一种制度，是一种相对正式的制度。

　　2.绩效考核的作用

　　绩效考核主要是通过系统的方式，针对员工的工作行为和工作效果进行评定和测量，是一种将员工和企业联系起来的方式，在企业管理当中发挥着重要作用。当然，绩效考核在发挥作用的同时，也带来了一定的问题，如果能够充分发挥人力资源绩效考核的作用，那么，这种方式将能最大限度地调动员工的积极性。但是，如果在使用绩效考核时出现了问题，或者不妥当的绩效考核的方式将伤害到员工，就会给人力资源管理带来较大的问题，并会影响员工积极性的正常发挥。

　　(二)员工绩效考核满意度

　　实践证明，员工的工作绩效与员工绩效考核满足度有着正相关的关系，即员工的绩效考核满意度越高，其工作绩效也越高。当员工情绪不满或者过度紧张时，都会影响员工的工作积极性，进而影响整个企业的员工管理。因此，企业管理者必须高度重视人力资源管理，重视员工的绩效考核，正视员工绩效考核中出现的问题，并及时予以调整和改进，从而不断提高员工的工作积极性。

　　二、员工绩效考核中存在的问题

　　(一)管理者不重视员工绩效考核

　　1.对绩效考核的认识不够

　　在企业的人力资源管理中，对员工的绩效考核仍然存在较大的争议。许多企业的管理者质疑员工绩效考核的重要性和作用，他们在实施员工绩效考核时，并不明确员工绩效考核的作用以及后期的使用方式。这些企业的管理者通常关注人力资源管理部门如何执行员工绩效考核制度，并不了解员工绩效考核的作用以及使用方法，当然也不关心员工绩效考核制度本身的作用。

　　这种对员工绩效考核的方式，导致企业的绩效考核通常不会发挥实质性作用，而是过于形式化。具体表现在，企业管理者往往将绩效考核视为人力资源部的一项日常工作，仅仅关心绩效考核的结果，并不重视绩效考核的方式。这种做法最终使得绩效考核仅仅成为一项单项工作任务，最终无法得到实质性的成果。

　　2.绩效考核制度执行不力

　　从当前企业绩效考核的执行方式来看，多数企业的绩效考核是通过员工写工作总结、述职，管理者打分、写评语的方式来进行的，并将员工绩效考核只是作为年终的一项惯例来执行，仅仅是通过一个表面的形式来完成员工的绩效考核。

　　在进行考核的过程中并不重视发现员工工作中存在的问题，以及员工的心理变化，更无法挖掘员工的工作潜力，这种现象最终会使得员工的绩效考核失去了其本身的意义。

　　在进行绩效考核之后，企业并不会根据其绩效考核制定改善的措施，仅仅是执行了一项任务，从而使得绩效考核无法发挥其自身的作用。

　　(二)绩效考核各项指标存在问题

　　企业在进行绩效考核时，需要设置固定的指标，来对员工进行科学的考核。从目前的企业员工绩效考核中可以发现，许多绩效考核的指标设计都存在一定的问题。具体表现在，企业的绩效考核指标设计相对复杂、与实际不符，脱离了企业的发展目标，从而导致企业的管理成本增加，无法发挥绩效考核的作用。

　　以下具体分析企业员工绩效考核中存在的问题。

　　1.绩效考核指标不明确

　　企业的绩效考核指标必须要与企业的发展目标一致，必须抓住关键内容，同时需要根据员工承担的责任、目标等进行考核。如果在进行绩效考核时，不能对重点内容进行考核，也没有将员工工作的所有方面都考虑在绩效考核当中，最终会造成员工工作时无法明确自身的工作重点，也不会明确自己工作的导向。

　　2.员工绩效考核与企业整体运营脱节

　　许多企业的员工绩效考核制度与企业的整体运营脱节，仅仅反映了某个部门的运营情况，使员工的绩效考核无法从整个企业的运营来进行，从而导致员工的绩效考核停留在部门运营的层面。同时，员工绩效考核制度不能够反映各个部分之间的关系，仅仅是一个静态的员工绩效考核，缺乏协调性。

　　(三)绩效考核制度缺乏沟通环节

　　1.绩效考核往往流于形式，缺乏实质性效果

　　通常情况下，在员工绩效考核中，员工总是处于被动接受的境地。另外，单纯通过考核的方式来衡量员工的工作情况，具有较强的制度性，缺乏对员工的关心。多数企业对员工的绩效考核缺乏沟通环节，未通过谈话来了解员工的需求;另一方面，部分员工也不了解绩效考核的标准和要求，实际绩效并未达到目的。从而使得员工绩效考核往往流于形式，缺乏实质性效果。

　　2.缺乏双向沟通和对员工心理的关心

　　在员工绩效考核中缺乏双向的沟通，不仅员工无法表达自己对绩效考核的想法，企业人力资源部门也未给员工相应的考核结果说明。这种缺乏对员工心理关心的绩效考核方式，缺乏人文关怀，不是一种科学的员工绩效考核方式。

　　三、提升员工绩效考核满意度的心理对策

　　(一)负责人给予足够的重视

　　相关负责人应对绩效考核给予足够的重视，这是提升企业整体工作实际效率的重要方式，对于充分发挥绩效考核的应有作用也是一个重要的保障。

　　国外学者蓝地结合自己的工作实际发现，企业的人力资源部门是整个企业人力资源管理运转的核心，承载着中心职能。只有他们的运转合理，才可以保证整体业务开展的效率是令人满意而正向积极的。许多人力资源管理的活动内容和先期投入成果，都需要持续地追踪跟进，才科研保证绩效考核整体工作效率。所以，企业相关负责人必须对绩效考核给予足够的重视。

　　绩效考核是现代企业力资源管理的重要的内容和企业相关决策的依据，也是很多信息反馈的重要途径。比如，加薪、职位推荐、调任、培训计划、员工进步、绩效反馈，都需要从绩效考核的过程和结果中得到数据参考。如果领导不重视或不参与绩效考核，就会导致企业整体业务开展缺乏权威性和效率，也会造成很多人不认可绩效考核的结果，最终导致抵触心理的发生，甚至会使很多企业人事工作无法开展，严重扰乱整体公司秩序。所以，企业负责人必须对绩效考核给予足够的重视，有些具体项目甚至要亲力亲为。

　　(二)合理构建考核机制指标

　　绩效考核的指标应合理地制定，这也是绩效考核具体工作开展的重要依据和保障。

　　1.根据企业的各类内部、外部要素来选择确定指标

　　绩效考核指标应当根据企业的各类内部、外部要素来选择和确定，如果只是采取一般通行的办法，或市场上准则类的项目内容，就会在实际工作中出现很多问题，以及各类不符合企业实际情况和企业内部冲突的事件发生，这都是非常不利于企业发展的。

　　从实践经验看，很多新成立的企业都没有自己的合理指标体系，在绩效考核制定上基本都是照搬其他单位，这会导致其绩效考核指标设计与企业实际不符，进而使得绩效考核对于企业整体发展的促进作用无法得到保障。

　　2.掌握企业战略目标与具体考核指标之间的联系

　　组织者要对整体绩效考核有正确的认识，努力掌握企业战略发展目标和具体考核指标之间的联系，包括内在的和外在的联系。不要把各项绩效考核指标和员工实际工作内容隔离开，要将其纳入全部工作范畴之内，争取在全部业务中都加入相关的要素考虑。

　　此外，还要注意保持绩效考核的和谐完整性.，这也是非常重要的。

　　当前，已有很多企业正在探索结合KPI设计，来进行绩效考核工作，这是符合时代特色的做法，也是有利于企业发展的。

　　3.注意在指标中突出重点以及核心要素的把握

　　在绩效考核的具体操作中，要注意在指标中突出重点，并结合企业发展的实际情况，对各个关键业务指标及时调整，不应空泛地、无重点地考核，要注意对核心要素的把握。

　　很多企业在绩效考核指标制定及执行方面花了大量的心思，投入了很多的人力物力，看起来应取得非常不错的效果，但最终却是差强人意，无法令人们信服。其主要的原因就在于没有把握重心，对所有管理环节都关注，力求全面掌握各项工作环节情况，结果事与愿违。所以，必须结合企业的实际和发展目标，确定工作管理和考核的重心，并将其位置摆在整个绩效考核指标的最重要位置。

　　(三)努力搭设顺畅渠道

　　企业人事业务部门的工作很多都是承上启下的，需要相关负责人做好沟通交流工作，所以，搭设好沟通渠道是非常关键的，这也是绩效考核机制顺利运行的重要保障。

　　企业绩效考核工作要对所有员工进行测评，这就需要对所有人都有所了解，而人事部门有自己的业务，无法每天都跟随业务人员做好记录工作，所以，合理顺畅的沟通渠道是十分重要的。

　　1.努力消除传统绩效考核的局限性

　　科学的绩效考核，必须努力消除传统绩效考核的局限性，以及不合理的各项指标，对不符合时代特点的指标和做法要做出及时的改正。此外，还要突破过去思维方式的局限性，以结果为导向，注意其公开的沟通。负责人需要在绩效考核每个关键周期节点进行检查和监督，使每个员工都对自己的工作有足够的了解，也可以为最终的考核提供数据参考和依据。

　　2.构建合理的双向沟通机制

　　构建合理的双向沟通机制，对员工自己工作中存在的问题，应及时提出相应的解决策略，保证绩效考核问题的及时处理和应用效果的提升。但要注意，每次沟通的记录都要详细而具体，不可以口头方式来处理，必须在纸上记录，从而保证数据的可靠真实，使每个人都非常信服。

　　对考核的结果，要结合科学的分析方法进行研究，不可随意搁置，或得出不合理的结论。只有这样，才能提升绩效考核整体的效率、发挥绩效考核的实质性作用。

　　四、结论

　　员工的绩效考核主要针对员工在企业中的工作表现和工作成果，是企业管理的一项重要内容，影响着企业的发展，对员工和企业都有着至关重要的作用。但目前在企业员工绩效考核的执行过程中仍存在较大的问题。因此，企业需要重视员工的绩效考核工作，制定科学的绩效考核标准;要重视对员工的关心;同时，在绩效考核中需要建立良好的沟通机制，在对员工进行考核的过程中，也需要建立员工表达自我的窗口，从而建立更加科学的员工绩效考核方式。

　　另外，企业需要建立与绩效考核相关的奖励和惩罚制度，认真实施绩效考核制度，将员工的绩效考核体现在对员工的管理和关怀当中，从而促进企业的整体

　　发展。

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　　作者简介：张萍，哈尔滨理工大学荣成学院，讲师，主要从事大学生心理健康教育工作。