中小企业绩效管理思考论文
根据企业规模大小分类，大部分企业都属于中小企业，中小企业已经成为我国企业界的生力军，随着经济的不断发展，中小企业在国民经济中的地位不断提高、越发重要。中小企业规模小于大型企业，企业员工人数较少，管理信息传递链条短，信息传递的可靠性较强，而且，中小企业管理方式灵活多变，管理改革易于执行，同时，企业员工更容易理解企业的目标，更容易使个人目标与企业目标相统一。
一、中小企业绩效管理存在的问题
中小企业一般是由几十人、甚至几个人的小微公司发展壮大起来的，在企业的生存与发展中，中小企业积累了许多的企业经营与管理经验，但是，与大型企业相比，中小型企业还存在着一些非常明显的问题，例如，中小企业人力、物力和财力等实力有限，企业抵抗市场竞争和市场环境风险的能力相对较弱，当金融危机、经济危机、行业政策和市场竞争环境有风险等情况发生时，就会有为数不少的中小企业最先开始经营困难，甚至倒闭，而且，在中小企业内部管理中还会有组织结构设计不科学，岗位设置不合理和岗位职责不明确等现象的存在，这些也严重影响着中小企业管理效率和水平的提高，同时，中小企业管理者对员工的绩效考评不够合理和规范，有时管理者的个人喜好和偏见等影响了一些员工的绩效考评结果和职位及薪金的升降等，这些都严重影响了中小企业的绩效管理工作，影响了员工的工作积极性、主动性和创造性，从而影响了员工个人、部门和企业的绩效水平。由于一些中小企业战略不明确，企业经营规模较小，企业内部从事人力资源管理的人员数目、人员能力和水平有限，以及中小企业粗放式的管理和企业对绩效管理的错误认识等原因，使得中小企业的人力资源管理工作，尤其是绩效管理工作存在着很多的问题，例如，绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰，绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位，绩效考评指标和标准制定不规范，缺少绩效改进计划的制定和实施等，所以，中小企业要想生存与快速发展，引入科学的绩效管理是至关重要的。
1.绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰。
中小企业一般更关注于追求市场份额和利润的增长，企业管理重点在于生产经营管理，所以，中小企业在绩效管理理念上比较落后，绩效管理目标不明确，绩效管理流程不清晰，导致其绩效管理行为产生了偏离，无法实现绩效管理的核心作用。中小企业一般将绩效考评等同于绩效管理，只重视考评员工出勤情况和绩效考评周期末的考评工作等，只注重于考评过去的绩效，没有着眼于未来的绩效，只关注工作的结果，没有控制好工作的过程，没有指导好员工未来绩效的改进。
2.绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位。
中小企业在进行绩效计划制定时，管理者与员工缺少沟通或沟通不到位，使企业为员工制定的绩效计划及绩效目标不准确，员工无法按照绩效计划的要求完成工作任务，到绩效周期末进行绩效考评时再发现绩效的问题时已经为时已晚。在员工进行绩效实施时，中小企业的管理者对员工的绩效辅导缺失或不到位。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考评的中间环节，也是绩效管理中耗时最长，最关键的一个环节，由于在中小企业的绩效管理中，管理者对绩效管理的认识缺乏或认识不足，没有在员工绩效实施时给予及时的绩效辅导，影响了员工，以及部门和组织的绩效水平的提高。
3.绩效考评指标和标准制定不规范。
中小企业普遍存在着组织结构、工作分析制度不健全的问题，没有为岗位分析与评价，以及各个岗位制定绩效考评指标和标准打好基础，同时中小企业管理队伍素质不高，管理人才缺乏，绩效考评指标和标准的确定往往依赖管理者的个人经验，所以，绩效考评指标和标准的制定缺少科学、合理的流程，因此，在绩效管理工作中，绩效考评指标和标准制定不规范，这就直接导致绩效考评的不合理和不公平现象的存在。
4.缺少绩效改进计划的制定和实施。
在绩效管理过程中，绩效考评与反馈结束后，马上要进行绩效改进计划的制定与实施，但是，目前中小企业往往缺少绩效改进计划制定和实施的过程，只是把绩效考评结果作为评定优秀和发放奖金的依据，没有达到绩效管理的目的。
二、有效改进中小企业绩效管理的途径
1.明确绩效管理的目的和流程。
中小企业的管理者要更新绩效管理的观念，充分认识到绩效管理的`目的是改进员工、部门和企业的绩效，通过改进员工的绩效，促进部门和企业绩效的改进。在绩效管理中，考评的是过去的绩效，但是，更多的注意力是放在未来绩效的提高上，所以，绩效管理不等同于绩效考评，绩效考评只是绩效管理的一部分内容，做好绩效管理工作需要有计划地关注绩效实施的结果和过程。完整的绩效管理流程包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效改进和绩效考评结果的应用五个步骤，绩效沟通与反馈始终贯穿绩效管理的流程之中。中小企业要明确绩效管理流程，严格按照绩效管理流程完成企业的绩效管理工作，绩效管理流程中的步骤是一个完整的组合，缺一不可，每个步骤都很好地完成，才能保证绩效管理目的的达到。
2.准确制定绩效计划，管理者绩效辅导要到位。
绩效计划是绩效管理的起点。制定绩效计划的主要依据是企业和部门目标的分解，并结合员工所在岗位的工作职责来确定。绩效计划需要管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应做完等。绩效辅导是在员工在按照绩效计划进行绩效实施时，如果员工遇到任何工作问题或困难，管理者不仅仅应对下属员工的具体工作进行必要的辅导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属员工排忧解难，以增强员工的信心，鼓励员工的斗志，最终，实现员工个人在绩效周期内的绩效目标。
3.制定规范的绩效考评指标和标准。
首先，可以运用平衡计分卡这种方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起绩效指标库，明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系。其次，在绩效指标库的基础上完善各项指标，同时根据企业和部门的主要业务流程，按照企业战略要求，从绩效指标库中选取关键绩效指标，根据实际业务情况设定指标权重等。最后、根据部门层面的考评指标建立具体到岗位层面的员工个人绩效考评指标。
4.完善绩效改进计划的制定和实施。
完善绩效改进计划的制定和实施需要通过沟通，由管理者向员工传递了需要改进的方面，并共同探讨出改进的手段，同时，管理者要促使员工用强化的方法来使绩效得以改进。绩效改进计划要采取一系列具体行动来改进员工的绩效，包括做什么、由谁来做和何时做。绩效改进计划制定和实施的关键是对企业变革过程的管理。改进意味着个人、部门和企业的某些改变，而改变一般会遇到阻力，这种阻力或来源于利益冲突，或是来源于旧的观念等。在制定和实施绩效改进计划时就需要企业中高层管理者的支持和绩效改进的充分宣传和沟通。对于中小企业而言，改进绩效管理工作并不是一步到位的，建立完善的绩效管理制度并且达到想要的实施效果，需要中小企业不断完善和提高绩效管理工作。所以，中小企业要掌握科学合理的绩效管理理念，强化绩效管理意识，加强绩效管理制度制定和绩效管理流程控制工作，为绩效管理工作的有效开展奠定好基础，提升员工、部门和企业的绩效水平，使其人、财、物及信息等资源发挥最大作用。
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