企业成本管理论文
无论是身处学校还是步入社会，许多人都写过论文吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。那要怎么写好论文呢？以下是小编为大家收集的企业成本管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业成本管理论文1
近年来，市场竞争日益激烈，行业利润不断缩小，尤其是建筑施工这个行业，生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处，有其特殊性、局限性，给施工企业的开源，即收入的确定带来了很大困难，而节流即成本控制就显得尤为重要。
成本控制是项目管理过程中最为重要的环节，是成本管理的重要手段，是推动改善企业经营管理的动力，是项目获得利润的有效途径，是企业生存和发展的基础和核心。在项目管理中，加强项目成本管理、降低成本，使企业管理从实物管理转向价值管理，对提高项目经济效益具有重大的意义。
说到“成本控制”其实是两个不同的概念，成本是指建筑工程施工过程中所消耗的工、料、机、间接费、其他直接费等与工程项目有关的费用开支;而控制是指对项目施工过程中指导、监督、调节、限制、管理，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项费用控制在预算成本范围内，保证成本目标的实现，降低项目成本。总的来说，成本控制就是指只有“成本处于可控状态”才能达到提高经济效益的目的。对于施工企业项目的成本控制有很多方面，包括事前控制、事中控制、事后措施，本文主要谈项目成本管理控制措施。
关键词：施工企业;项目;成本控制
收录日期：20xx年12月13日
一、建立健全成本管理体制项目要依据企业的规章制度、责任成本管理办法，制定符合项目自身特点的、切实可行的责任成本管理实施细则，内容要齐全，分类要细化，逐级落实成本负责制，确保成本目标完成。
二、严格实施成本控制措施
(一)施工企业项目全过程控制。施工企业的全过程控制是指项目中标后，从项目上场、开工前准备、工程在建、竣工收尾、交付使用、保修期结束，这一连续性的过程中发生的所有经济业务，都要纳入成本控制的范围。
1、上场时，制定上场纪要。上场纪要，是由公司各职能部门，针对新上场项目 的特点制定方针、措施，包括人员、机构、设备、施工方案等基本条件的确定，项目部要严格按照公司所制定的上场纪要落实、实施，为项目成本控制与成本管理开个好头，起引导、掌舵的作用。
2、开工后，进行成本测算。成本预测是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本测算属于事前控制，一般项目具备测算要求后，由公司派专业人士到项目部进行的成本预测。成本测算对整个项目预计发生的间接费、直接费、工、料、机的`消耗进行成本核算，根据工期、合同额、图纸及项目实际情况等制定出项目完工时成本消耗的上限，项目平时对照成本测算的情况进行成本控制，以达到成本预控的目的。为及时界定公司与项目经济责任、梳理好经济关系以及公司对项目的考核、兑现提供了依据。
3、项目成本费用的二次分解。项目测算后，对各项费用进行二次分解，以成本预算为依据，将企业成本目标层层分解落实至各个责任中心，作为各责任中心生产经营活动的标杆。项目一般分为间接费管理中心、劳务单价管理中心、物资采购中心、机械设备中心、工程量管理中心、安全质量中心。
4、施工实施阶段的控制。施工实施阶段也是成本控制的执行阶段，在这一阶段的关键问题是如何保证成本控制体系的有效运行。在实行中，要以预算数作为各个责任中心实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料，进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异分析原因，采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，对经济活动的事中控制起到关键作用。
5、工程质量成本的控制。项目不发生返工、补修的一次性完工是节约成本的重要途径，项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。
6、定期进行成本分析。成本分析在成本控制中起着非常重要的作用，可以说是检验成本控制措施达到效果的有力证明，故定期进行成本分析是非常必要的，从成本分析中，项目部可以充分地了解到成本控制的效果，哪些方面做的突出，哪些方面还有弊端，找出差异，分析原因，立行整改，才能达到成本控制的真正目的。
7、成本预算的调整。项目成本测算一般是在项目上场时进行的，而施工过程中不是一成不变的，如工程施工过程中受征地拆迁、地质变化、气候变化、设计变更等诸多因素的影响，使得实际成本开支无法在上场测算时全部考虑周全，这样实际发生的成本就与测算数据有个缺口，如何解决这个问题就涉及到成本预算的调整。项目要根据实际情况，提出真实、有理、有据的书面报告向公司汇报，申请公司调整测算，降低管理费上交比例。
8、成本督察与监控。成本监控是指通过定期和不定期两种手段对施工项目的成本支出进行跟踪观察，以便及时发现异常的经营活动或者支出活动。项目在建过程中，公司对各项目的责任成本管理工作进行指导、监督，各项目按时向公司报送统计报表、劳务报表、责任成本管理报表、索赔报表、责任成本管理台账、亏损项目报表等，公司对项目的责任成本管理开展情况、收益情况做到心中有数，另派专人定期或不定期到项目上进行成本督察，如发现异常，立即组织由财务、物资、预算等部门组成的专项调查组入驻项目，分析原因，查找问题，对项目进行整改。
9、工程竣工收尾的成本控制。这个阶段是工程成本控制的最后阶段，施工成本已基本发生完毕，一般只余几名留守人员，做竣工资料和收尾事宜，成本主要是一些间接费、施工现场的零星费用、竣工资料的打印费等。因为成本已基本确定，项目部应及时组织有关人员进行一次成本分析，确定决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，发现较大问题，要查明原因。
(二)施工企业项目全员控制。项目责任成本控制不是一朝一夕的事，需要每一位成员共同努力，齐心协力，才能达到项目的预期效果。成本控制不仅仅是项目经理或财务人员或是某一个人的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理的成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。
三、及时进行成本考核、兑现
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，企业管理者还要了解整个企业成本控制目标实现情况，并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励，才能提高员工的积极性，这是成本预算对经济活动的事后反映。对项目部各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。责任成本管理的考核、兑现是和项目的过程控制、收益情况相联系，关系到项目职工的切身利益，及时进行考核兑现，对提高项目人员的积极性亦有很大的促进作用。
综上所述，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，不同的建筑企业、不同的工程规模、不同的管理体制都有差别。
只有树立全员经济意识，发动成本控制的全员性;弥补材料成本控制漏洞，减少材料成本流失;杜绝事故，从安全、质量、工期成本上要效益;加强劳务管理，杜绝劳务纠纷，才能最大限度地控制施工成本，达到增效节源的目的。
主要参考文献：
[1]李更儒.关于加强工程项目成本控制的措施[J].山西建筑，20xx.8.
[2]建筑施工企业项目成本管理浅谈
[3] 常惠宗.浅淡公路施工企业成本管理[J].山西建筑，20xx.8.
[4]探析建筑施工企业的财务管理现状
[5]马立.浅淡施工企业成本控制[J].山东建筑，20xx.8.
企业成本管理论文2
摘要：现如今在我国规模较大的城市中地铁的发展越来越快，地铁是我国不可或缺的基本建设工程之一，当前我国经济飞速发展，城镇化进程越来越快，在这样的当今经济形势下，地铁成为新时代的宠儿。文章从社会效益以及能够持续发展的角度出发，分析讨论在进行地铁建设中较好地控制造价成本，并提出了相对应的解决措施，提高了施工企业的经济效益，可供同行参考。
关键词：物资成本；大型机械；联审联签制度
我国经济发展的形势越来越好，国民经济慢慢步入可持续发展的路线上，改革的力度越来越大，开放的程度越来越深，城镇化的水平随之增高，地铁在城市中的发展也越来越快。地铁建设有其自身的独特性，比如启动资金较其他项目来说更高、完成工程所需的时间更长、相对来说地铁的难度系数更大等。在这些问题的基础上，又出现了新的挑战，我国经济发展迅速导致各类资源成本随之增高，不同建设公司又存在更为剧烈的竞争，这些种种因素造成地铁的利润空间变得更小，所以，在政府针对建设项目管理政策越来越完善的背景下，地铁建设企业欲牢牢把握市场竞争中出现的机会，想在地铁项目建设上取得利益，最重要的一点就是将地铁建设的成本控制在理想范围内。
1地铁工程造价成本的影响因素
1.1项目建设中生产要素购置的因素
物资所需费用在地铁工程建设的成本中是比重最大的一部分。所以，要降低地铁项目建设所需的成本，物资的购置以及针对物资进行管理的成本和对二者的掌控是物资所需成本的重要部分。物资所需的种种原材料受制于各种原因，其价格往往会有很大程度上的变化，一般的原因有以下几点：政府的种种制度，国际市场上物资所需的资费，每种材料的生产数量和国家在同一时段项目工程的规模大小等，由于种种情况的影响，在进行地铁项目的建设时物资所需费用的掌控以及建设过程的管理就对整个工程的造价方面会产生非常重要的影响［1］。
1.2地铁项目建设组织设置因素
地铁的建设主要是在地下进行的，所以该项目的建设过程异常繁杂，对工程时间方面的掌控较其他项目来讲，更为严格，在安全系数方面的要求也更高，建设体系的规划和优化的好坏是决定项目能否流畅进行的主要因素。在进行工程作业制定的规划策略中，作业的方式、工艺水准以及技术所需的仪器都是统计项目造价的基础和条件，同时也是决定项目成本的主要部分。若是项目作业的规划方案不够合理、不够科学，同时效率也很低下，工序也是杂乱无章，那么在建设地铁项目时很难达到将物资进行科学配置和重组，不能确保物资更好的运转，就更难对工程建设中的成本进行更好的把控，在这种状况下，整个项目在竣工后是不可能科学有效地计算出针对整个项目的造价各类指标。
1.3工程建设时合同管理的因素
地铁建设是我国的基础工程之一，其发展时间较短，还没有完全成熟，还在成长时期，与之匹配的市场经济体系相关的种种运行政策以及法律相关的文件还在建设中，不能依据其进行很好操作，当下在标准的分包合同方面还有所缺失。因为针对专业分包以及劳务分配组织管理的相关法律方面信息不够全面，所以，造成了我国地铁工程市场各种规模的公司非合理竞争的杂乱不堪局面。如果对相关合同不能进行更为妥善的管理，那么在建设地铁项目时，种种隐藏的困难就会出现，这就导致了建设双方一直出现新的不同意见，将会严重影响项目的整体质量，使整个建设的进程受阻，最后，造成项目成本比预计的要高。
1.4责任成本管理的因素
建设地铁项目所需的时间较其他项目来说更长，资金的投入方面也远高于其他工程，若不能合理地将每个部门、分包公司进行明确，那么，在进行地铁的建设时就会出现不能责任到人的情况，造成工程管理更加杂乱的局面。工作者没有确切的目标，没有更高的工作效率，会导致整个工程的效益下降。
2造价管理成本管控中出现的问题
2.1法人掌控机制不够完善
现如今在责任制方面实行的都是项目经理责任制，没有完善的法人掌控机制。在整个工程上市后，法人部门通常仅仅负责工程管理方面的费用，对其进行管理的法人单位却是寥寥无几，只是将其交给经理部门。但是针对地铁建设成本的掌控过程数目多、种类多，而且其成本很难进行合理控制，其管理系数往往要远高于其他工程的难度系数。
2.2对施工企业制定的成本管理制度不能
很好的执行当前多数单位均已制定了关于成本管理的制度，只是部分单位制定的制度不能切合实际情况，太过概括化，不能很好地依据其进行操作；部分单位虽然有了比较完善的制度，却不能对其工作人员进行良好的培训，且考核效果不理想，不能对制度有力地执行，造成了项目经理未能将制度认真贯彻到底。
2.3工作人员不能正确地认识成本管理
部分非管理部门的工作者并未将成本的管理当做自己的职责，单纯地以为成本管理就是相关管理部门的责任，若经济管理单位仅仅能掌控劳务的管理，未能在成管理上发挥出应有的影响力；材料单位仅仅负责物资、机器，不把价格成本纳入自己的管理范围；技术工作者对其自身工作以外的管理不承担相应的责任，更有甚者，不惜以过度的成本来确保工程的进度等诸如此类的现象不断发生，每个单位不能很好地协调合作、交流沟通，那么想要达到对成本的合力掌控就不能实现。
3地铁施工企业造价管控中成本控制的方法
3.1加强物资成本方面的有力掌控以及管理
（1）在建设物资方面要达到5个要求：①应该有规划地将物资投入到施工场地；②提供物资要合理有序；③结算的结果必须有明白的账目；④在物资的管理方面要有一定的科学性；⑤在进行调用时要有全局意识。这5点需要统一起来：①在工程图纸和物资耗费系数的基础上统计出整个工程项目的物资总量，做出整体的材料所需规划，定下物资的整体管控目标，并依据实际状况随时做出合理的调整。②在工程的实际进程下有针对地实施购置和提供策略［2］。③计算出物资的标准耗费量以及实际耗费量的账目，实行定额取材规定，在规定的时限内研究物资的耗费状况，第一时间查明为何会过度耗费，然后采取有针对性的手段。（2）对物资的安检方面再度加强，避免因物资质量而造成的损失，从而确保整个项目的质量。（3）对物资的`提供手段进行优化组合。以物美价廉为目标，尽可能多地批量购置，集中招标，合理地管控购置的价格。（4）对于有调动需求的物资要严格掌控。依照建设体系方案，让物资的次数达到最优值，将物资的利用率提升。
3.2对大型机械成本加大掌控力度
（1）针对大型机械的采购和租赁必须在综合各种情况对比进行。对其进行购置时必须经过法人部门的审核批准。法人部门必须综合种种因素后制定出更为合理的购买或租赁计划［3］。（2）单位自备的机械进行单机单车的结算方法。项目负责人在机械投入到生产场地时必须建立机械利用数目的签认计量，对其养护的力度和燃料及配件的消耗力度必须加大和掌控。（3）对租赁的机械必须在使用时进行数目上的精准计算。必须在相关单位和工作人员的共同签认下记录使用数目。
3.3优化建设方案以及作业方法
因为地铁项目工程的复杂性，要求设计人员在制定作业规划时，需要依照真实的现场状况去制定优质高效的作业手段。比如，在进行地铁站台的建设时可以实施的方案有很多种类，所以，在建设时需要综合多方面的因素，采取更为合适的作业方式，进而实现更好地利用资源，更多地降低成本。将作业技术的熟练度尽可能地进行提高，将进行作业时的有关技术模板以及工作标准制定出来，将建设过程中的各种潜在问题统统避免，以达到项目进程保证、质量提高、成本降低的目的。
3.4有关责任成本管理体系的加强
责任中心原则，对成本的预估和二次分解制度进一步加强。建设部门必须依照各个部门的责任以及劳工的配置状况，分别在管理和操作两个部分创建两个负责中心，建设部必须在每年依照整个责任估量标准以及该年作业规划对责任估量进行二次分解，然后依照责任中心做出责任文件。在每年开始时与各个部门签订责任文件，年底依据其完成情况进行考核以及奖惩。让每个工作人员的成本掌控意识有所增强，让所有工作者都积极参与成本的管控［4-5］。
3.5对施工现场费用控制的力度加大
工程负责部门必须完善施工现场费用的联审联签制度，对其严格把控。必须将施工现场整体的费用控制制定出来，然后依照工作时间的规定完成各年度目标的掌控，确定工资及其他细枝末节的费用，完成考核奖惩的办法，在规定时限内完成费用的情况统计。
4结语
综上所述，在国家要求可持续发展的大形势下，工程单位在进行地铁建设时，需要贯彻实施针对成本的管控方法，在制度方面加强建设，利用种种高效的方法，在成本尽可能少的情况下取得最多的利润，为城市的发展中添砖加瓦。
参考文献：
［1］陈运香.佛山市地铁项目财政投资评审工作研究［D］.武汉：华中科技大学，20xx.
［2］丛敏.城市地铁工程项目造价控制研究［D］.长春：吉林大学，20xx.
［3］杜利平.沈阳地铁一号线工程造价控制研究［D］.沈阳：沈阳建筑大学，20xx.
［4］梁晋.地铁土建工程造价控制［J］.中国招标，20xx（19）：33-34.
［5］何蒙.地铁工程造价管理与控制措施研究［J］.建筑技术开发，20xx（05）：98-99.
企业成本管理论文3
成本管理目标的确立取决于社会经济环境的状况、企业发展目标的要求以及企业组织结构的变革。本文从企业目标演化的角度分析了与之相适应的三种成本管理目标模式，以如何培育企业核心竞争力为导向探索成本管理目标，提升我国企业的竞争能力和综合管理水平。
一、企业成本管理目标分析
成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为成本管理目标。
这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国着明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。
（二）以经营效益为成本管理目标。
从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。洪博——高级精益改善专家，企业管理专家曾担任某知名企业高级运维经理和高级生产经理，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。
（三）以价值创造为成本管理目标。
将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。
作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理目标思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理目标分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本
管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
战略成本管理目标思想主要包含三个要点：
（1）实施战略成本管理目标的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；
（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；
（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。
二、确立现代成本管理目标应考虑的因素
(一)成本管理目标制定应体现企业的战略要求。
成本不是孤立的，其发生受企业各种因素的影响，同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心要素之一。企业如果将成本管理的.重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理与企业战略的冲突。
按照成本的战略管理要求，现代成本管理必须注重两个基本分析：
第一，成本性态分析。现代企业是一个根据最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。作业成本的计算过程实际上是成本动因分析过程，企业成本是多重成本动因共同作用的结果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，尽可能地消除不增值作业，优化作业链，增加顾客价值。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供切实有效的途径。
第二，成本空间分析。现代成本管理目标是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定的。成本管理不应再局限于产品的生产经营过程，而应关注企业外部环境的变化，将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、以及产品设计，向后延伸到产品的使用、维修及处置，旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。与传统成本管理相比，战略成本管理更强调其全局性和长远性，其实质是不断寻求企业的战略成本优势。
（二）成本管理目标应有利于增强企业的竞争力。
传统的成本管理强调成本降低，很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，这样难以形成企业的竞争优势。笔者认为，应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发，根据我国财务管理的实际情况，在制度建设和企业价值引导上下功夫。
第一，构建现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供保证。受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得我国企业无力或无暇顾及自身的核心竞争力的增强。因此我国企业必须通过规范的公司制改革，着力降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，使各类企业展开公平的市场竞争，为企业竞争力的培育创造良好的体制环境。
第二，塑造独特的企业文化，增强对企业的价值认同感。员工的热情、创造性和全身心投入对企业的创新和成长至关重要，塑造独特企业文化，可以增强企业价值认同感。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，树立全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力，同时也为企业实施先进科学的成本管理提供了人力支持。
三、成本管理目标定位
成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。成本管理是一个目标体系，这个体系包含三个层次：
第一，降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。成本降低有两种实现方式：
（1）在既定的经济规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。
（2）改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步降低成本只能通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提。
第二，增加企业利润。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在降低成本与满足生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。
第三，配合企业核心能力的培植与提升。在市场经济环境下，竞争是不可避免的，企业为取得竞争优势往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要获得低成本优势，就必须控制成本动因，重构价值链。差异化战略保证了市场份额，使企业在成本方面的高效率转化为高效益。成本管理在配合企业取得竞争优势上要从一般性研究企业的预测、决策、计划及其执行问题，转移到对战略成本管理进行实地研究。在此基础上，成本管理才能真正地为培植和提升企业核心竞争力提供相关信息。
企业成本管理论文4
摘要：房地产行业具有投资成本大、周期长的特点，而且在成本管理控制中会受到多因素的影响，所以必须首先建立相对全面的成本管理系统理念，只有对其形成较为全面的把握，充分了解影响成本管理的各种因素，合理的进行规模扩张，才能使房地产企业能够走上可持续发展道路。
关键词：房地产企业；成本管理；房地产开发
一、房地产企业的特点
房地产企业既是房地产产品的生产者，也是房地产商品的经营者。它具有如下特征：1.资金密集。因为一个房地产项目的投建就是一种投资行为，因此要求企业高度集中控制资金。2.管理密集。房地产的开发中可以整合和协调各种资源来用于自己的项目开发建设，在建设环节可结合的社会资源包括项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司和午夜管理公司等。3.生产环节多、建设周期长。房地产项目的'开发设计投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等多个环节，其中每部分都互为制约，所以要更为注重过程控制。4.投资风险大。房地产项目作为投资项目，投资数额巨大，在激烈的市场竞争中，当他们在未知结果中寻求利益的时，会受到市场和政策等诸多因素的影响，风险不可谓不高，所以在成本管理中更应加强前期对风险的预测预控和规避。
二、房地产企业成本管理中的现存问题
1.成本管理理念不够全面
当前，影响成本管理的因素主要包括：土地成本和资金成本受国家的政策影响大、建筑原材料受市场变化波动大、房地产购买力不稳定、房地产企业管理水平差距大等。
2.成本控制体系不健全
房地产项目在开发建设中的环节有：策划准备→设计定型→组织施工→竣工验收。成本控制管理，除了建设费用贯穿整个过程，还涉及竣工后的销售成本的支出。而当前多数房地产企业都没有健全的成本管理控制体系，一些企业的体系建立也不够合理，导致企业多陷入成本管理与实际支出脱节的现状。
3.成本控制管理只停留在表面功夫
在房地产市场竞争日益白热化的新形势下，多数企业都开始注重成本管理，并设置了专门的职能部门，如成本控制部或审计部，但由于前期管理的不到位，造成过程中失控或事后算账的行为，让这些看似专业的职能部门只能抓住事后成本管理部分，使成本管理流于表面形式，而很难收到管理实效。而那些拥有较为规范的成本预算和成本控制制度的房地产企业，因为成本预测、成本决策和成本控制制度没能及时跟上，而少了有效解决复杂问题的有力措施，也让成本控制管理工作收效甚微。
三、有效改善企业成本管理问题的对策
1.施工前的控制对策
首先，投资决策控制。企业前期规划部门要研究政策尽量为企业争取利益，工程、预算部门则应与其配合对过程成本做出合理预测，以便服务于决策层的投资决策。其次，利用公开招标方式选择承包团队。“五通一平”也要如此，目的就是确保工程质量、降低费用、缩短工期。第三，严格控制图纸设计审核。房地产企业应成立专门的工程设计管理部来细化设计规范要求、审核设计方案和施工图纸，全面评估工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等。
2.施工中的控制对策
首先，严把施工单位资质关，实地考察不能省。它是决定工程造价控制成败的关键，信誉好、资金雄厚、技术过硬的企业是首选。其次，审好合同，降低索赔。第三，抓好现场管理，减少浪费。第四，基础设施的费用支出尽量节约，建设前要对项目实际情况了解透彻，施工单位的选择采用招标方式选定。第五，公共配套设施建设要合理，应根据消费市场的需求和市场定位来确定配套设施的档次，原则上项目不设置与周边雷同的配套设施。
3.后期的控制对策
一项工程的竣工并不表示成本控制的结束，相关人员要站好最后一班岗，后期涉及的成本控制内容包括：一，已结算工程需全部达到设计图纸和合同规定标准，并具备竣工验收合格手续，对甩项部分应标注在验收单中，并在结算时扣除该部分费用；二，对工程洽商签证及预算增减账进行最后清理，重视材料价差和竣工调价的相应审计；三，通过结算原则会议确认制、二次复核制、设计和奖惩机制来减少结算中可能出现主观失误或漏洞的发生。这样一方面能提高结算质量，另一方面也能有效控制工程成本支出。
参考文献：
[1]苏蓉.房地产企业成本管理思考[J].中国市场，20xx，（17）.
[2]张锦萍.房地产企业成本管理观念的创新[J].科技经济市场，20xx，（10）.
企业成本管理论文5
摘 要:目前我国钢铁企业成本管理中存在着物流环节成本管理问题较多、成本核算数据不能满足管理需要、缺乏战略成本管理观念等问题,基于对问题的分析,提出改进我国钢铁企业成本管理的对策。
关键词:钢铁企业;成本管理;改进
1 我国钢铁企业面临的成本压力
由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧,目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。
2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。
2.2 成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的.成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。
2.3 缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。
3 改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1 建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。
3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。
3.3 树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起
来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
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企业成本管理论文6
一、目标成本管理在企业经济管理中的应用
一是对传统观念进行革新，对管理进行细化，促使全员成本管理意识得到提升。市场经济体制的确立和完善，如今市场竞争日趋激烈，企业要想获得生存和发展，就需要对成本产生足够的重视。部分财务管理人员拥有的依然是落后的观念，那么就需要及时更新，对新的财务管理和成本控制理念进行树立，并且采取一系列的措施，促使全体员工的成本控制意识得到强化。将多层次的成本目标管理给实施下去，可以对成本更好的控制，管理得到细化。在具体实践中，需要对各级管理核算的原则进行明确，确立相应的目标，落实责任逐级明确成本控制的成本费用计划，向各个组织机构和人员身上落实，这样每一个工作人员的思想意识方可以受到影响，让每一位员工对成本控制产生足够的重视，对自己的各项行为自觉约束；同时，制定一系列的奖惩措施，奖励和惩罚员工的行为、工作表现，将奖惩制度的激励约束作用给充分发挥出来，逐级有效的管理成本，这样全过程的成本控制体系方可以得到有效形成。
二是目标成本管理的推行，需要对相关的基础工作制度进行制定。目标成本管理的实施，是一项系统性的复杂工程，需要较长的时间，有着较大的难度，在具体实践中，需要对大量齐全和完整的基础数据信息进行处理，能够及时和准确的报送，因此，就需要对相关制度进行制定，以便对各项管理行为进行规范。目标成本管理的实施，还需要对分析制度进行构建，将财务分析工作给认真开展下去。及时向企业的决策人员以及相关职能部门通报生产经营情况和成本利润状况，这样方可以选取更加有效的方法，对人力资源科学组织，将控制工作给更加深入的开展下去，促使目标得到有效实现。对分析制度进行构建，管理过程中出现的问题和不足可以被及时找出来，分析问题产生的原因，采取一系列针对性措施，促使内部管理得到强化，经济效益得到提升。
三是目标成本的推行，需要结合其他工作，以便促使经济效益得到最大程度的.提升。目标成本和标准成本有时是统一的，那么在各项工作中，需要将标准化管理给实施落实，对工作标准和管理标准等进行制定。目标成本管理的实施，需要对基础制度进行制定，也就是对基础工作产生足够的重视；首先对原始记录进行健全和完善，通过原始记录，可以对企业各项经营生产活动进行更加深入的研究，结合这些原始记录，也可以对经济效益进行考核，采取相应的奖励措施，将目标成本考核模式给更好的推行下去。在生产经营过程中，需要结合经济核算的要求，对每一个环节的原始记录进行构建，如车间班组等，都不能例外，产品产量记录、材料消耗记录等，都是非常重要的内容。要构建全面及时和准确的原始记录，否则考核难度就得到了增加，成本也无法得到有效降低。其次，要对内部价格科学制定，在内部结算的过程中，需要将统一的内部价格给应用过来，在对企业内部价格进行确定时，需要将市场价格以及上个年度实际平均价格给充分纳入考虑范围，这样方可以得到合理和统一的劳务价格，并且不能随意改变，如果其与实际价格水平之间，存在着较大的差异，就需要应用相应的调整措施。
四是增加科技投入，推动技术进步。通过大量的实践研究表明，只有增加科技投入，推动技术进步，方可以促使成本得到有效降低；通常情况下，产品成本中，约束性成本占据到80%左右，它受到技术条件和生产力水平的决定性作用。要想促使这部分的成本得到降低，就需要积极研发新技术，促使产品周期得到缩短，对产品的更新换代起到大力推动作用。某公司将市场导向作用给充分发挥出来，结合技术产品的创新，将全面全过程的成本管理给实施了下去，有效结合责任制度，采取一系列的管理模式，促使成本得到有效的控制。
五是对质量和成本之间的关系正确处理。成本和质量都是需要重视的内容，那么就需要平衡成本和质量之间的关系，为了实现这种平衡，需要综合考虑诸多方面的因素，如消费者的可接受标准、质量价格比等，在保证质量的同时，降低成本，这样市场份额可以得到扩大，企业经济效益又可以得到提升，树立了良好的整体形象。六是对目标成本科学的预测和制定。要想更好的管理企业目标成本，就需要首先预测目标成本。要按照先进性、可行性和科学性的原则来预测目标成本，将企业的潜力给充分挖掘出来，并且保证通过努力，这些目标可以实现。在设定目标成本指标时，不能随意进行，而是对数据资料综合分析，并且将科学的方法给应用过来。如今，已经出现了诸多的方法来预测成本，如成本预测分析法、变动趋势预测分析法等，在具体实践中，需要科学选择。
二、结语
综上所述，如今企业在发展过程中，面临着日趋复杂和多变的内外部形势，面临着更加激烈的市场竞争，为了获得发展和壮大，就需要对企业经济管理产生足够的重视，将目标成本管理给应用过来，控制生产流程各个环节的成本，提升经济效益，推动企业获得更好更快的发展。
企业成本管理论文7
摘要：虽然图书出版企业属于文化企业，但它依旧具备商业性，追求经济利益。在激烈的市场竞争中，加强成本管理是图书出版企业提高竞争力的重要途径，发挥出成本管理在出版企业经营生产中的决策支持作用意义重大。接下来就基于图书出版企业成本管理特征，探讨其优化措施，推动企业在市场上快速健康发展。
关键词：图书出版；企业管理；成本管理；优化措施
市场经济的本质在于竞争，它要求市场里的企业规范建立制度，实施科学化管理，其中涵盖成本管理。随着市场经济体制改革的不断深化，图书出版企业只有加强成本管理，才能获得成本低廉的竞争优势。所以如何优化成本管理，使成本控制更有效、更高效，这是图书出版企业的重要课题。
一、图书出版企业成本管理特征
一方面，成本管理在图书出版企业的整个经营生产流程贯穿。从图书的选题策划、组稿、撰稿、审稿到初审、复审、终审再到排版、印刷、宣传、销售、维护修订，每一步出版流程都对图书出版企业的经济效益产生影响，富有创意而敏锐的选题策划、独特而高效的编排、精美而先进的印刷、细致而实际的工价成本核算、成熟而顺畅的销售渠道、守信而规范合同等均能直接减少成本，增加企业经济利润，否则会增加成本，降低企业效益。另一方面，图书出版企业的管理根本就在于成本管理。企业的终极目标是发展，管理则是发展的保障，其中优良的成本管理就是根本。在图书出版企业加入世界贸易组织之后，陈旧的管理模式受到现代管理体制的冲击与挑战，为确保图书出版经营不和市场目标偏离，就必须加强内部控制，优化成本管理，用最小的投入获取最大的收益[1]。
二、图书出版企业成本管理的优化措施
(一)科学建立成本管理制度，实现成本控制全程参与管理依赖制度，优化成本管理更要依赖制度，所以科学建立完善的成本管理制度是现代图书出版企业的目标。该制度的建立应围绕企业财务部门，向其他部门扩散，将图书设计、生产、宣传、营销与成本管理有机结合，有效跟踪监控每一个重要环节，做到企业经营发展到哪里，成本管理触角就向哪里延伸，实现成本控制的全程参与。因此，图书出版企业要强化财务成本管理职能，拓宽成本管理领域。例如：针对图书出版项目管理，企业的财务部门要从可行性研究、寻价、报价、谈判、审核合同、签订合同、付款、履约等实施跟踪管理，全过程监控合同，形成合同管理一条龙制度，从而把成本控制延伸到图书出版材料采购、生产与评估等环节，显著降低企业经营风险，控制图书出版成本。与此同时，财务部门所提供的财务会计信息必须精确，引导图书出版企业有序开展运营活动。企业的成本分析要从成本的观点看经营，从经营的观点看成本，跟踪重点业务、重要财务成本变动情况，定期、不定期提出成本分析报告[2]。企业的财务部门要加强与编辑部门、印制部门的交流，制定信息统计程序表，印制合同汇总表等，通过对信息汇总、分析，形成贯穿图书出版企业整个运营过程的成本管理系统，动态监管企业成本，优化成本控制成效。
(二)加强内部成本核算管理，提高企业成本管理效率一是增进图书出版企业内部各部门的联系，减少甚至避免出版不适销的图书。尽管企业内部的各个部门各司其职，但业务存在联系性与交融性，客观要求有关部门加强相互之间的交流与协调，用最小的成本、最高的效率打造做优质的图书产品。作为图书出版企业的核心部门，策划部、制作部、发行部的业务联系与交融最为密切，必须充分沟通[3]。例如：发行部和市场联系密切，清楚当下市场上最畅销的是哪类图书，消费者有哪些潜在的图书购阅需求，能够为策划部提供选题方向，形成经常交流制度，不得闭门造车选题，禁止出版在市场上缺乏需求的图书，减少不必要的成本支出；发行部还清楚市场消费者对图书设计风格的喜好、对图书印刷装订质量的需求等，能够为制作部提供制作图书的参考，通过优化图书设计风格、提高图书印刷装订质量等途径增加图书附加值，提高成本管理效率。二是增强企业各部门人员的时间观念与责任心，使工作更超前、更有计划性，去除不必要的作业环节，控制成本。在体制的影响下，图书出版企业的很多员工都养成循规蹈矩的工作习惯，缺乏事前规划意识，工作效率低下，无形之中增加企业成本。三是非核心业务应外包，企业只需支付一定成本，免去聘用人员和相关管理的成本，让图书出版企业在核心业务的发展上集中精力。图书出版企业可把发货业务外包给物流企业，节省货车、仓库等固定资产成本，是资金周转效率更高，同时确保及时发货，满足客户需求。
(三)应用现代化的管理手段，促进成本管理的信息化在现代图书出版企业的财务管理中，如果缺少对信息技术手段的使用，那么不管是财务数据还是其他业务数据，均难以实现高效采集，更难以进行有效的汇总、分析、监控，不能为图书出版企业的决策层提供可靠的依据。通过应用现代化的.管理手段，图书出版企业就可做到一书一账，实现单品种、全成本管理。例如：企业可依据品种、印次对图书单独设账，从选题开始就把每一种图书的费用归集到其成本之中，结合图书成本管理与策划编辑项目管理，尽可能准确而全面地反映图书制作的成本支出，最大限度使图书成本接近客观实际。通过采取现代化管理手段，实现图书出版企业成本管理的信息化，全面反映每一种图书甚至是每一本图书实际发生的成本与利润，在为企业考核员工绩效、进行激励奖惩等提供可靠的保障的同时为企业决策部门提供有价值的参考资料。应用现代化的信息管理技术手段也可自动监控企业经营全过程，扩大采集信息的范围，完善收集、整理、反馈及利用财务信息的程序，形成综合分析数据库，提高图书出版企业成本管理水平。
三、结语
在深化市场经济改革的过程中，图书出版企业的经营生产规模越来越大，业务范围持续扩展，资金供应链持续延长，使得图书出版企业面临着更加复杂的市场竞争环境。在实践中，图书出版企业必须完善成本管理制度，强化内部成本核算，采取现代化的手段全面控制成本，优化成本管理，保证提高企业的市场竞争力，促使企业在市场上立于不败之地。
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企业成本管理论文8
随着我国市场经济体制的发展，企业的财务成本管理已成为整个企业管理的核心。本文主要通过对企业财务成本管理体系中的战略管理会计应用、方案实施、完善成本控制体系、建立财务风险防范体系等方面进行论述，对完善企业财务成本管理体系构建方面进行探讨。
一、财务成本管理的定义
财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业的财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务成本管理过程和活动目的。在商品经济环境下，资金就是财产的货币表现体，所以说企业的资金活动就是其财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业创造应有的经济效益，也就是所谓的资金活动结果。所以，企业财产的所有经济性活动，就是指企业资金活动的过程和结果。
企业传统财务成本管理在很多方面还存在一定的不足，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等的运用还不足。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。
二、财务成本管理的主体
财务成本管理的主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务成本管理主体具备独特性，主要表现为：（1）拥有独立资本，此项为财务成本管理主体必备的前提条件；（2）拥有独立财务活动权利，财务成本管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务成本管理主体的主要表现形式；（3）能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务成本管理主体的范畴。因为财务成本管理活动能够利用价值运动来制约企业其他的活动项目，并且贯穿于活动的整个过程。所以，企业财务成本管理在企业管理中是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。
三、财务成本管理的对象
从上述财务成本管理的定义中可知，财务成本管理的本质在于：财务成本管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。财务成本管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务成本管理的过程中，采取一系列的财务成本管理手段把持资金运转正常，进而最大化实现企业价值。所以，财务成本管理就是指资金活动，又因为资金活动的形式具有多样性特点，影响着企业财务成本管理对象的特征形式也具有多样性。
四、企业财务成本管理体系构建
企业实施财务成本管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业的财务成本管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上。随着全球经济一体化，企业外部环境从根本上发生了改变，科学技术的发展日新月异、产品寿命不断缩短、市场化竞争加剧。同时，电子信息技术的`发展和电子商务的出现，推动了很多新兴事物的出现与发展。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。
（一）依实际情况应用战略管理会计。企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制定合理的战略发展计划。在战略计划的制定过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制定不同的计划。针对企业的优势，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研发情况、经济战略计划等，同时研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，认清企业在市场中所处的地位，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，制定可持续发展的战略目标。在制定战略目标的基础上，制定企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等等。经过上述过程，企业的战略管理地位就被确定下来，接下来就要制定相应的战略管理会计。
（二）采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案。现阶段，国内企业很少能实现战略管理，这就给战略管理会计的开展造成困难。但是逐渐地，战略管理观念受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计被广泛应用到企业管理当中，战略管理思想的应用是有目标性的，主要是为了利用战略管理会计的优势，让企业加快发展进而融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身的实际情况，盲目实施战略管理会计，将会使企业脱离实际。目前，国内逐步建立了现代化企业管理制度，电子信息技术飞速发展，为战略管理会计的推广提供了技术性和组织性的可靠支撑。不过，目前国内大部分企业的信息化基础还较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系。所以，企业要想推广应用战略管理会计不可能一蹴而就，应当遵循逐步推进的方式，由简人难，由低级到高级，由点到面。
（三）完善成本控制管理体系。在现代化的市场环境下，企业财务成本管理体系指的是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性的特点，其主要内容有生产管理、销售管理、技术管理、人事管理以及财务成本管理等。财务成本管理作为企业的一项重要管理内容，其体系构建也具有综合复杂性。在企业的经济活动中，成本控制是财务管理的核心目标，节约成本就意味着增加利润。所以，控制好企业各环节的费用成本，既可以减少企业的成本投人，又可以提高企业的整体经济效益，因而在企业财务成本管理体系中具有极其重要的作用。企业的成本控制体系主要是根据实际情况采取具体措施，抓住关键环节，针对资金周转过程中的每个关键点和关键程序，建立相应的制度，严格控制各项支出，切实提高资金的使用效率。
（四）建立财务风险防范体系。现阶段，企业经营风险需要由投资人来承担，经营者以及债权人也会承担较大一部分风险。企业希望发挥财务杠杆的作用以提高资产负债率，大大增加了债权人的风险。由此可以看出，企业应当建立财务风险防范体系，一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起牢固的第一道风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进的技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计师事务所和律师事务所等，实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定性因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。
五、结语
企业成本管理是财务管理工作的核心部分，加强企业的成本管控对企业具有相当重要的作用。有利于加强投融资管理的资金筹集与使用效率，有利于节约建设、生产资金，提高企业的整体经济效益。在企业财务成本管理体系中，企业的决策者应根据实际情况应用战略管理会计合理规划全局。理论结合实际，全方位、全过程进行财务成本核算和有效监督，将事前、事中和事后监督紧密结合起来，重视财务风险管理，合理筹集资金、高效运作资金，建立资金安全防范体系，提高资金的使用效率，充分发挥企业财务成本管理体系在企业资金营运中的作用，使财务成本管理更好地服务于企业经济活动中的各项工作，推动企业自身价值不断增值，使之更好更快地发展，创造更大的经济效益和社会效益。
企业成本管理论文9
本文从战略成本管理的现实意义出发，阐明了战略成本管理的基本内涵、特征、原则，通过有效途径的分析，有针对性的提出了成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略对提升企业竞争能力和可持续性发展的作用，同时以金川集团公司实施战略成本管理为例，阐明了战略成本管理给企业发展带来的巨大变化。
随着现代企业制度的发展，全球经济一体化给世界范围内的企业竞争，赋予了现代企业成本管理全新的内涵。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。美国学者安索夫在1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出“战略管理”一词，认为企业的高层领导应根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动进行根本性和长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。战略成本管理是在企业成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩张，将战略管理理念贯穿于成本管理循环，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，站在战略高度上，对企业成本结构和成本属性进行全面了解、控制和改善，寻求企业长久的竞争优势。
一、战略成本管理的现实意义
传统成本管理目标被归结为低成本，低成本既是一种战略，也是企业实战略成本管理过程中追寻的一种目标。实现由传统的“节约、节省”观念向现代的“成本、效益”观念转变，进一步拓展思维，不断创新，对企业提升市场竞争能力起着决定作用。
(一)实施战略成本管理，有助于企业战略目标的实现
企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。同时，成本与技术密切结合也开辟了降低成本的新途径。
(二)实施战略成本管理，有利于改善和加强企业经营管理。
战略成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值的有机结合体，是经济和技术相互融合的管理。战略成本管理突破了传统成本管理，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
(三)实施战略成本管理，有助于企业竞争地位的不断提升
战略成本管理要求企业成本管理不仅注重生产成本的管理，而且要从企业发展战略的角度考虑成本发生的.动因。这一管理理念的形成，可诱发在成本管理中的有效举措，使企业的技术力量、员工素质、生产条件、工艺水平、市场环境得到不断的改善，而达到最优组合，在激烈的市场竞争中不断提升竞争能力。
二、实施战略成本管理是企业提高竞争能力的有效途径
实现战略成本管理是提高企业竞争力的有效途径。“十二五”期间金川集团公司将战略成本推算成年度目标成本，设定以“成本为中心”的二级单位在较长(5年)时间内成本的降低幅度，避免了年度成本目标以上年为基础进行核定带来的一些弊端。一方面让“成本中心”有一个清晰的认识，成本控制是一项长效工作，为实现集团公司的经营目标必须采取有效的措施不断降低成本。另一方面避免各二级单位生产经营的短期行为和短期利益;提高全员“科学支出、杜绝浪费” 的成本管理意识，把项目实施、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输都作为成本控制的重点，逐一进行作业成本分析，从而实现公司成本最低化，效益最大化的战略成本管理目标。
三、金川集团公司实施战略成本管理实现了企业的自身价值
企业管理中战略的选择与实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切。“十二五”期间，金川集团公司引人战略成本管理理念，提出成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略，确立了长远的企业发展战略目标，充分利用内外部环境和矿产资源，以低成本为依托，加大科技投入力度，通过价格和资源战略竞争扩大了市场份额，最终扩大了企业的利润，确立了企业的竞争优势。
(一)成本领先战略：是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中获取超过竞争对手的高额利润。可通过扩大生产规模，提高生产技术、工艺水平和经济技术指标，严格有效的控制成本来实现。
金川集团公司在“十二五”期间，分析了国际各大矿业公司的冶炼成本和本企业的内部资源及生产工艺条件后，提出了“闪速炉节能降耗项目”，项目建成后，选矿能力增加6000吨/日，闪速炉处理能力增加到80-120吨/时，成功地完成了闪速炉、自热炉以煤代油的工艺转换;转炉富氧吹炼技术的应用，提高了氧气的有效利用，使得冶炼加工成本降到了国际同行业的平均成本以下，大大提高了企业在国际同行业中的竞争能力。
(二)成本差异战略：通过价值链全方位为买方创造价值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。
金川集团公司铜合成炉生产系统投产以后，由于冶炼厂铜的生产经验有限，伴随铜产能的大幅增加，外购原料品种纷杂、良秀不一，给生产控制带来极大困难，以至于生产初期的品级率较低，未能满足下道工序精炼厂的质量期望，给保证公司最终产品质量的不断提升带来了一定的困难。冶炼厂管理者、工程技术和操作人员经过反复试验摸索， 使用透气砖等使品级率大幅上升。为了提高铜阳极板物理规格质量，冶炼厂加大资金投入，与科研机构合作引进先进的浇铸设备，不断改进设备性能，加强岗位人员操作能力培训，反复实验确定了性能良好的脱模剂，逐步提高了铜阳极板物理规格质量，铜阳极板物理规格合格率已达到98%的高水平，满足了精炼厂的需求，确保了公司在同行业的市场竞争优势。
(三)成本整合战略：通过扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业生产规模，纵向整合超越企业的经营范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合战略成本，把成本和效益置于同等地位。
金川集团公司根据现代企业的运行模式，对照国内国外同行业运营机制及市场要求对外提出了“资源控制战略、资本战略和扩大经济总量战略”试点成立了上海金川营销中心，北京资本运营中心、全球设立大澳区、美洲区、欧非区、中亚区四个资源公司、香港设海外资源控股有限公司对内提出运行机构和人力资源整合战略，逐渐削弱企业办社会职能、精简机构、压缩庞大的行政职能，实现各种资源的精细化归口及专业化管理。不仅增强了企业的凝聚力和竞争力，而且充分体现了整合战略在战略成本管理的全局性思想。
(四)人力资本战略：指组织为了达到一定目标，将人与组织联系起来，对人力资本所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和管理行为。
金川集团公司立足全球发展，实施跨国经营战略，以增强企业核心竞争力、获得长远发展为目标。近几年公司不断加大人力资源调整力度，增加人力资源成本投入，对外不断引进专业人才，对内与各大院校联合加大对员工的培训力度，开设网络学校，开展学历教育，实行首席员工制度，强化复合型人才的队伍培养，为公司建立了一支有实力、高素质的员工队伍。目前公司劳动生产率已有较大提高，并拥有国家级镍钴新材料工程研究中心，建立具有一定规模的矿山、选矿、冶金化学研究所，已具备新产品和先进工艺的研发能力。“十二五”期间，公司技术创新取得重大突破，共开展507项科技攻关，取得114项重大成果，35项科技成果获省部级以上奖励，60%以上成果己应用于生产实践。形成了高氧化镁镍精矿闪速熔炼、非金属化高镍硫加压浸出、全氯化介质生产高等级电积钴、碳化冶金、红土矿提取冶金、低品位镍铜硫化矿生物冶金等一批具有国际先进水平的核心技术。大大提高了公司在国际市场的竞争能力。
企业成本管理论文10
随着卷烟工业企业所处环境的变化，卷烟工业企业降本增效的压力日渐沉重，企业提高竞争力，必须在基础管理上狠下功夫。本文从提高成本管理意识、强化成本预算管理、强化成本分析、实施作业成本管理、完善会计信息化等方面，提出了加强卷烟工业企业成本管理的建议。
成本管理是企业管理中永恒的主题，成本管理水平高，就能提升企业整体管理水平，增强企业核心竞争力。因此，本文对加强卷烟工业企业成本管理进行了一些思考。
一、卷烟企业成本管理存在的问题
1.成本管理意识有待加强
烟草行业实行专卖管理，以税利实现作为烟草企业的经营目标。竞争只是行业内部企业之间的竞争，因此大部分企业的工作重心放在调整卷烟产品结构以适应市场需求的变化，放在采用先进的生产技术设备和新的生产工艺，增强综合实力上。
2.预算管理执行不力
卷烟生产企业的成本管理，都在年度预算、采购权限的控制下执行，并将预算执行情况纳入年度考核体系。但是有的卷烟企业预算编制过于粗放，缺乏与产品设计与配方、材料的消耗与卷制设备、操作人员技能之间的关联性，不能细化控制点，很难找出制约成本管理的瓶颈或短板，无法有效控制成本费用。
3.成本分析不够全面
在企业经济活动分析工作中，对成本项目的分析往往只是反映企业的实际数与中烟公司审批的预算数的差异(超支或节约)，实际消耗与上年同期对比，利用因素分析法来进行数量、产量、价格三者变化因素的分析，而不是按成本动因来进行动态分析。因此，不能真实的反映生产企业在节能降耗、厉行节约中所做的工作，对企业的成本管理缺乏推动作用。
4.成本管理内容单一
(1)只注重投产后的成本管理，忽视投产前的成本管理。实践证明，在投产前的成本控制率为70%左右，成本控制因为产品投产后，产品设计已经完成、设备已经到位、生产工人也按照要求上岗，但成本管理中涉及的设计成本、设备折旧、设备利用率、生产能力、工艺路线、人工定额等是否达到合理配置，这些问题是在投产前就必须要考虑的。
(2)只注重构成产品的成本管理，忽视生产要素合理配置的成本管理。现代企业生产不再是原来的仅以扩大规模来增加经济效益的模式，而是依靠企业资源的整合程度和运行状况，因此，更应该各项资源的合理配置、生产流程的优化组合，消除非增值作业环节。
5.成本管理方法和手段有待提升
由于部分卷烟企业管理缺乏市场意识、竞争意识、效益意识和成本意识，导致成本管理方法老化落后。标准成本法、定额成本法、作业成本法、战略成本管理等比较科学有效的方法，都缺乏应用，主要采用实际成本法计算成本，无法有效分析、评价成本执行情况，无法有效实施激励机制，调动广大职工参与成本管理的积极性。
二、加强卷烟企业成本管理的建议
1.提高全员成本管理意识
人既是成本管理的主体，又是成本管理的客体。因此，在激烈的市场竞争中，成本是企业参与竞争的有力武器。降低成本不只是财务部门的事情，需要企业树立全过程、全方位、全员参与的成本意识。因此，成本控制要明确各环节、各部门以及员工的成本目标与责任，使成本意识深入人心，真正做到“千斤重担大家挑，成本责任人人有”。
2.强化预算管理
在预算管理中，要实施目标成本控制，细化控制措施，对不同成本费用项目，实行分类管理，对每一成本费用项目要细分多个细目，根据归口管理的原则，制定不同部门各项费用的预算考核指标，进行分解加以实施控制。建立各项成本费用须经部门预算员登记审核并及时与总预算管理员核对的方法，使得各个部门的费用执行情况在日常的费用列账过程中就能做到心中有数，为预算执行情况分析奠定了基础，从而提高了各个部门及整个企业预算工作的准确性、高效性。
3.采用先进的成本核算管理方法
由于卷烟企业重点在于卷烟产品的.生产，因此，根据卷烟企业的经营特点以及作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的基本原理，采用作业成本进行核算，具有得天独厚的优势。通过作业成本法的运用，既可以提高成本计算的准确性，加强成本管理，还有利于改善企业的生产作业流程，优化生产活动，实现资源的有效配置。
4. 强化成本分析制度
卷烟企业要健全成本分析反馈制度，加强了部门协同运行能力，把企业管理、生产设备、财务管理这三个部门作为重点，加强部门间协调运行，形成一个信息快速反馈系统。通过有关部门的资料信息，逐步分析，层层剥离，从成本费用指标入手，尽量做到详实细化，把变化了的实际情况与计划进行对比，认真分析各种消耗影响因素，从每一个影响材料消耗的方面来揭示其对成本费用的影响程度。
5.构建现代物流企业成本管理信息系统
建立成本管理信息系统，实施成本管理信息化，有利于提高信息处理能力，提高成本信息的及时性、有效性，有力推动企业整体经营管理信息化的发展，实现资源共享，使成本信息转化为决策依据，提高企业决策的正确性，增强企业的竞争力。
6. 加强对会计人员的培训
会计人员素质的提高在一定程度上能够减少会计信息失真的可能性，能够保证成本信息的真实可靠，从而提高卷烟企业的决策管理水平。因此，培训工作将是提升成本管理的关键环节，通过培训，使会计人员学习卷烟企业财务成本管理需要的新理念、新方法，不断提高专业理论水平和实践水平。
三、结束语
成本管理是复杂的系统工程，企业提高竞争力，必须高度重视成本管控，将成本管理落到实处，提高成本管理的水平。
企业成本管理论文11
一、引言
中小企业是我国最大的企业群体，在长期的成本管理实践中，对成本管理方法进行不断探索，积累了许多科学有效的成本管理经验，但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴，因此，引入成本战略管理成为必然趋势。
二、战略成本管理内涵
在20世纪80年代英国学者肯尼斯。西蒙首次提出战略成本管理概念，他认为， 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析， 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后，美国的迈克尔。波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克。桑克等人接受了西蒙的观点，并在迈克尔。波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。
结合以上观点我们认为：战略成本管理（CSM）是为了实现组织战略目标，组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，是战略管理思想在成本管理领域的体现，是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价组织战略，从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势，以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。
三、我国中小企业成本管理现状
成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位，但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强
许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关，是领导应该考虑的问题，而与自己无关，所以并不积极参与成本管理的过程。但是，员工作为企业的主体，应该认识到“企业有未来，员工才有未来”，企业员工有责任参与成本管理，并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起；同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工，因此，企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。
（二）中小企业成本管理忽视微观需求
成本管理与企业的经济效益密切相关，内部管理的需要是企业进行成本管理的动力，但多数企业并没有认识到这一点，所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上，只侧重于宏观需求，而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。
（三）中小企业成本管理内容单一，具有明显的短期行为
现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制，没有考虑事前成本控制的重要性，投产前的成本控制方案能否如期实施，控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果，但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额，只考虑某一个会计期间成本的影响，追求短期效益，对会计期间的成本构成并不进行深入分析，也不对产品投入市场后的反应进行调研，忽视成本效益分析，使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者，由于企业没有建立完善的成本核算管理制度，因此无法将成本预算细分到各个部门，缺乏有效的激励机制，从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。
四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性
战略成本管理是一种新型的成本管理模式，是对传统成本管理的补充与发展，它具有与时俱进的优越性，在全球经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天，推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。
（一）采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现
随着我国市场经济体制日趋完善，市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显；国际竞争日趋激烈，社会资源不断减少，原材料成本不断上涨，成本成为企业优胜劣汰的决定性因素，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
（二）战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念
企业只有盈利才能发展，而要盈利就需要进行成本核算，企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，成本管理的内容更加丰富，由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业应在原有成本观念的基础上，科学的预测和估计潜在的成本因素，才能紧跟市场经济发展的步伐。
（三）实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求
传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的.需要，而没有考虑管理会计的需求，因此无法为决策提供所需的准确信息，进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来，企业经济的增长不再依赖传统的经济资源，而更多的是知识资源，它结合了经济和技术的管理，结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式，它更加注重人的能动性，对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测，结合成本管理与企业发展的关系，制定企业的发展战略。
五、我国中小企业实施战略成本管理的建议
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点： （一）树立战略成本管理观念
加强对战略成本管理理论研究，冲破传统理论的束缚，开拓新的研究领域与研究课题，发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，不仅要降低成本，更要建立和保持企业的长期竞争优势，从全局出发，既要关注企业内部的价值链，更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，制定相对应的成本管理战略，促进战略管理目标的实现。
（二）提高全体成员的成本管理意识和素质
实施战略成本管理，要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质，实行全方位、全过程、全员的成本管理，做到人人关心成本，这不仅要懂会计和财务管理，还要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，从而确保战略成本管理的顺利实施。
（三）完善企业内部控制管理机制
企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能顺利实施。因此，加强企业内部控制，保证战略成本管理的顺利进行。
（四）强化企业成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑
战略成本管理涉及面广，信息需求量大，并且须要随时进行分析和处理，而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，拓宽信息来源渠道，及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息，建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统，从而保证战略成本管理的成功实施。
企业成本管理论文12
内部会计控制是指单位为提高会计信息质量、保护资产安全、完整，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行而制定实施的一系列控制方法、措施和程序。
内部会计控制应达到的基本目标是：
一、规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整；
二、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整；
三、确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
内部会计控制应遵循的基本原则：
一、符合国家有关法律法规和内部会计控制规范及单位的实际情况；
二、约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力；
三、涵盖单位内部涉及会计工作的`各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、管理各个环节；
四、保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分别、相互制约、相互监督；
五、应随外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
企业成本管理论文13
一、企业会计成本管理存在的难点
（一）企业生产程序复杂，成本控制难度大
企业生产程序往往很复杂，无论何种企业都有针对产品的一系列操作行为，在操作的过程中离不开或者是稳定的生产工艺；或者是流通发展的生产线路；或者是对产品的宣传造势等等。在这样一系列的生产程序过程中，企业会计成本的核实就较为困难，因为产品生产工艺流程长，定限额材料、备品备件消耗存在很大的差异，这样的情况下会计成本的核实无法完全确定。例如：车间班组的鼓励工作过程中，生产任务较为繁重，工人的素质各有不同，这样就导致对生产材料的控制有差异；班组内还会出现一些生产事故问题，这些生产事故的发生也会增高生产成本，影响会计成本目标难以实现。
（二）财务管理观念落后，成本控制意识淡
目前，我国大多数企业的成本控制观念明显不强，很多企业管理者虽然设立了成本目标，但是在具体的设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等方面依然存在明显的漏洞，无法严格要求一些资金的支出。成本意识淡薄还表现在针对成本控制人员的培训没有科学的方法和体系，没有严格的成本管理，浪费也就必然是普遍的。例如：企业集团在进行严格的成本控制之前，几十元钱一根的钢缆，随便仍在工作场地，让捡破烂的拉走了也没有人过问。常常一根钢缆用不了两天，就不在了。又如：有些企业设置的成本会计工作人员往往人为地简化了成本核算环节，导致会计成本核算不知道怎样进行下去，往往是一个环节有漏洞，下面的工作也无法顺利开展。形成这样的原因主要是因为从上至下都表现为成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的'重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程。在这样的理念之下，很多企业领导者会完全依赖会计处理公司财务，看中报表却不重视财务监督管理等问题，最终导致很多实际的财务问题频繁出现，而在出现问题之后再进行成本管理就于事无补了。总之，领导没有全局观念，自然员工对于成本控制的惩罚奖励等没有主体意识，认为有些成本浪费也是无所谓的。
二、各部门成本会计核算职责
（一）行政部门
在通常的情况下，对工业企业行政部门进行考核的最重要的尺度就是企业的经济效益，而企业的经济效益主要是受成本的影响。因此，行政部门应当深入了解现代企业生产过程中的成本，对技术进行改革、降低成本，具体落实，总结出成本增减对于企业利润的影响，从而进行工作上的奖惩。除此之外，行政部门还必须熟悉支出，掌握趋势，从而强化管理，为降低经费的开支提供客观的依据。
（二）生产部门
生产部门主要包括工厂和车间等，这些都是产品的生产第一线，最了解产品产生所需的消耗，可以更好地控制成本，可以说是企业成本控制的核心。因此，生产管理部门应该关心自己的材料和生产费用。
（三）基层生产单位
对于基层生产单位而言，其主要包括工段、班组，最直接的就是消耗材料和人工费。班组是成本考核的主要对象，会计必须向其提供相关会计信息和数据。
（四）内部员工
主要包括财务人员、技术人员、质量管理人员、生产管理人员等。在现代市场体制环境条件下，人员配置及员工的专业技能水平关系到成本核算体系运行的质量和效果，企业员工应当关心其生产与具体的消耗，這关系着企业的生存发展。
（五）其他相关的会计分支
工业企业财会人员，应当向成本会计提供企业资产方面的信息内容，这对于后者成本核算起到了非常重要的作用。因此，实践中就应当提供成品的生产成本等相关资料，以编制财务会计的相关报告。
三、企业成本管理的优化对策
（一）加强企业工序的管理，控制会计成本
会计工作不是简单地进行账目管理，还需要将账目预算等落实到具体的企业工序发展管理之中。首先，会计成本核算工作要加强企业的成本利润空间，利润空间越大，对成本的控制更为合理。其次，要加强设备的会计备案管理。对于设备管理不只是后勤部门的工作范畴，会计组织也要对企业的设备情况进行详细的备案，并进行情况的年度、季度的核实，确保设备的使用不会超出成本核算。第三，要实行成本定额管理。定额成本法是企业为了及时地反映和监督生产费用和产品成本脫离定额的差异，加强定额管理和成本控制而采用的一种成本计算方法。加强对生产过程中的定额材料消耗的控制，尤其是对那些消耗量大、价值高的定额材料的控制。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。例如：推行奖惩制度之后，有些企业工作人员就想到了很多节省成本的方法，在焊插件焊点时，烙铁咀上余锡可带至下一焊点，不应震落到焊锡斗内，真正做到多养护少浪费。对于这种成本控制的合理方法，会计成本奖惩制度可以说是根源上的推动。另外，要强化安全管理。企业安全管理工作组织要与成本核算会计组织进行一体化的管理，这样就能够实现对企业生产进行深入持久地开展经济活动分析，最终形成良好的会计成本控制。
企业成本管理论文14
1ERP环境下的农业企业精细化成本管理
与传统成本相比较ERP系统将销售系统、采购系统、存货系统、供应链以及总账系统集成在一个系统中，简化了信息在农业企业内部流动的程序，加速了信息在农业企业内部流动的速度，减少了因信息滞后带来的机会成本，将原本孤岛的信息逐级传递。ERP系统实现精细化成本管理，主要从规划阶段，物流，资金的管理三个模块来实现良好的成本管理，及其全方位管理操作。
1.1农业企业生产准备、计划的精细化
传统生产准备人为的主观意志作用比较强，对于市场的需求以及变化，都是听风则风，听雨则雨。没有准确的市场预测信息，也没有明确的生产计划。对于生产过程中需要的物料用量也没有准确的数据，而由于人工记账操作，库存数据也不能够得到及时的反映。这一系列的管理弊端，最终将导致存货的滞留和堆积，原材料供应不足生产被迫停工，产品不能满足市场多样性的需求，资金占用现象严重，人力物力资源得不到有效的配置等一系列问题。
1.1.1主生产计划的精细化。所谓“磨刀不误砍柴工”，计划是保证生产顺利进行的保证，只有做好了计划，农业企业才能有条不紊地进行。ERP系统接收到市场的销售预测信息、客户的订单以及其它信息后，首先由主管人员做出主生产计划，计划精确地包含了每一生产阶段的毛需求量。紧接着进行粗能力的权衡，确定出所需要关键工作中心的加工能力和设备的负荷能力，与实际的数据进行比对，进行初步的计划确认或调整，再与销售部门做出的销售计划进行比对以进一步确认和调整主生产计划，最后提交给有关管理部门，进行计划的确认，并在生产过程中进行不断地修正。
1.1.2物料需求计划精细化。ERP系统解决了需要什么、生产什么、怎么生产的问题，物料需求计划，即MRP详细记录了物料需求信息、物料清单、生产的工艺路线以及物料的可用量。例如要生产一台仪器，那么制造这台仪器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，经过多少道加工工序，当前的库存量信息，都会在系统中记录，一旦某一个环节断层，系统会给出提示或者警告，而依据传统的生产方式任何一个环节跟不上生产节奏，农业企业内部都无法做出迅速的反应，造成人力物力财力的浪费。
1.1.3能力需求计划精细化。计划的最后一阶段是对能力需求的计划，即CRP。简单的来说它就是依据生产的每一阶段和工序的物料需求信息，精确地计算出需要投入的能力和设备的负荷数据，并根据实际情况对农业企业生产能力以及负荷情况做出调整，最后制定出CRP。运行时系统会根据CRP中加工产品的数量，所在的时间段，实际所需要占用的能力负荷，对比在系统内设定的标准能力负荷情况，生成能力需求报表。而传统的生产准备计划阶段，并不能够像ERP系统这样实施全面精细的计划，物料的需求、能力的负荷情况都不能得带及时反馈，生产过程中补充的信息也不能够及时更新信息。
1.2农业物流管理精细化的实现
1.2.1农业企业生产过程的精细化。随着市场不断的发展，产品的生产周期不断的缩短，对品种的需求多样性不断提高，产品的交货期不断缩短，对产品的质量要求不断提高。传统的生产管理已经越来越不能适应生产的需要，传统的生产车间管理没有进行明确地分批分类管理，对于生产所需的物料也得不到及时反馈，没有明确的进度安排，产品交货时间也没有明确统计，对每一项加工产品的工序也没有进行细致分工。对于插单的业务，农业企业也疲于应对，物料需求跟不上进度，生产能力也不足，农业企业往往需要拆东墙补西墙，而且传统的期间费用分配也不准确，分配的标准往往是根据人工或者机器的工时总数来定义，管理者无法获取准确的成本信息，无法做出具有竞争力的定价决策。ERP系统下，生产的整个过程是由MPS生成各个车间和工作中心的生产任务，下达产品生产指令，根据产品交货的到期进行产品的任务优先级的排序，对产品的整个生产周期都有明确的规划，确保产成品能够及时完工交货。为了提高生产效率，在ERP系统下每一项完工产品都有固定的工艺路线，物料需求也有明确的信息记录，能够保证产品有条不紊地进行生产，并且细化工序，将一项复杂的加工业务简单化、重复化、高效率化。半成品在车间的转移，原材料、配件的领用，生产加工进度的控制，各个时间段加工状态的信息，在产品的统计分配信息都被统计及时记录到了工作中心中，由工作中心生成报表进行统计和分析，并将信息及时传递给ERP系统下的其它有关子系统，管理人员根据信息进行生产调度，物料的补充等等；这些信息也是产成品成本计算和制造费用分配的主要依据，它定义了许多产品成本计算的相关公式，比如机器加工的工时和物料的用料比例，由成本动因推动费用的分配，期间费用能更加准确地分配给完工产品，统计数据显示在ERP系统的车间管理下制造成本下降了12%左右，停工待料减少了60%，产品延期交货下降了80%。因此走ERP精细化管理之路，是农业企业实现利益效益最大化的最佳选择。
1.2.2农业企业库存管理的精细化。库存管理的主要作用是维持销售产品的稳定，保证生产顺利地进行，在保证盈利的前提下，最大程度地降低农业企业的资金占用率，降低成本，增加投资。传统的制造业库存管理中，由于农业企业所属行业产品的复杂性，管理已经销售模式的局限性以及滞后性让原本就复杂的库存管理受到了许多非技术性的影响。统计与汇总指标的工作量巨大，库存信息不能够及时有效地反映给有关管理部门，严重制约了生产的顺利进行，甚至造成存货积压、资金严重占用的现象。ERP系统下的库存管理贯穿整个农业企业管理，覆盖范围广，利用数据库将存货的信息反映在一张统计表中，提供的登记出库入库的信息，存货的类别，提供下级编码标识，产品的批次，出入库时间、质量状况以及价格等，都被详细地计入在系统内，支持存货跟踪查询，能够即时反映库存的盘点数据，并对其它相关联的子系统提供实时数据，这是传统管理无法实现的。在发货的时候严格按照先入先出的顺序发货，降低了因存货变质、积压而增加的风险和机会成本。ERP下的管理模式改变了仓库保管员的劳动组织方式，对仓库可以按照产区分类，按照业务进行区分，细化了日常的管理业务。ERP系统对存货的控制方法也有许多种，如ABC法、零库存控制法、在途物资的管理方法等等，农业企业可以根据自己库存的复杂性进行方法的选择。对于入库管理根据生产和销售的需要发出需求，降低不必要的库存费用，降低资金的占用和存货毁损的风险；对于领料出库的业务，可以限制材料的数量，以防止因为任意领料而造成的不必要的浪费，引起成本增加，最终导致产品价格失去市场竞争力。统计数据表明在ERP库存系统管理下，库存下降了30%～50%使得库存资金投资减少了1.4～1.5倍，库存的周转率提高了50%，这些都是传统库存管理无法实现的，因此农业企业只有在ERP系统的精细化管理的平台上才能越走越远。
1.2.3农业企业采购管理的精细化。采购管理是对采购行为进行组织管理和控制的模块，采购工作主要是在合适的时间为生产部门提供生产所需要的合适的质量、价格、数量的原材料（或加工部件），以保证生产顺利正常进行。传统的采购管理存在许多的问题。首先，没有一个标准的体系管理供应商，致使采购信息总是不能及时下达到供应商；其次采购计划编制不准确，采购数量不足或采购不及时以及物料逾期未入库，车间的生产线只能被迫停产。生产制造过程中，插单的业务极为常见，物料计划人员无法快速评估其影响，信息传递慢，采购提前期长。无法及时下发采购信息。而且对于市场的价格走向也没有很好统计记录，主观判断采购存货的数量以及批次，致使采购成本高昂。ERP环境下的材料采购计划是由主生产计划生成，根据生产车间以及销售部门传递出的物料需求信息，然后下达到采购部门，并同时将信息传递到总账系统以及仓储部门，简化了信息传递的流程，极大增加了信息处理效率，据统计表明应用ERP系统实现采购管理的农业企业，采购提前期缩短了50%。ERP系统中建立了一套信息精确的客户资料，以及客户所能够提供的物料信息，一旦系统得到采购的命令就能及时将信息下达到供应商，逾期未收到的采购物资也能在系统中得到查询，发出催货通知，或者及时变更供应商降低生产线停工的风险。在生产制造的过程中一旦有插单的业务发生，计划部门也能够及时进行生产计划的修订，进行能力的评估，将物料需求信息及时传递到采购部门，及时进行物料的补充，保证生产的顺利进行，此外ERP系统还提供了物料需求的规格资料，保证入库产品的质量符合生产要求；系统还提供了比价的功能，能够让管理者迅速做出最优决策。
1.2.4农业企业销售管理的精细化。在一个农业企业的销售系统是农业企业生产的最终产品与外部市场的轮毂连接，是价值的生产是实现农业企业最关键的一步。其主要职能是以满足客户消费需要为前提，实现劳动价值到社会财富的转换。而传统的销售管理下，销售部门往往凭借个人主观经验进行报价，缺乏成本数据参考，无法获知准确的订单利润，没有稳定的销售市场和渠道，客商信息混乱，信用额度很难掌握，增加许多无形的财务风险。对于地区以及不同的客户报价策略在手工作业下工作量庞大，准确性也很难把握。销售人员很难追踪订单的采购状况、生产状况、入库状况，导致销售人员很难和客户沟通进度。逾期交货现象严重，信用等级下降，客户流失现象严重。ERP系统下的销售模块将销售任务细分成以下几个阶段，①根据预测信息和销售订单制定销售计划，并做出合理报价决策；②开辟可供销售市场，并对市场进行细分，建立确定的客商档案和长期可供稳定销售的销售渠道；③结合历史、目前、市场调研数据进行销售；④根据客户的订单信息，组织货源，下派生产命令，并组织仓库发货；⑤开出销售发票，并转交财务系统记账；⑥对已经销售的产品提供跟踪服务，进行信息反馈、分析，提出方案。根据应收系统的传递信息对客户进行信用评级，制定销售策略，发出催收货款的指令，而传统的销售管理无法及时对订单做出反应，也不会对销售进行售后的跟踪分析，不利于市场地位的稳固和简历长期稳定的销货渠道。
1.3农业企业资金流管理的精细化
资金是一个农业企业的血液，资金的运转是关乎到农业企业生死存亡的问题，传统的农业企业资金管理混乱，对于资金的预算、费用的支出很难控制，对于未来的资金流入流出也无法掌握，科目繁多，往来账目不清，管理人员工作量大。ERP系统下，当采购或者销售行为发生后，系统会根据采购订单、发票在应收和应付形同中生成相应应收账款和应付账款。为农业企业提供精确的未来资金的流入和流出情况，相关的票据还含有供应商以及客户的相关信息，能够准确地将每一笔收入以及费用与客商相联系。对每一笔零用基金进行分类管理，完善对银行账户的管理，能将收入或者支出与相应的票据相联系，实现收入与票据相匹配，对于外币也有专门的账户管理，能够及时地反映账户的资金信息，减少了人工管理不必要的麻烦。对于资金的预算和费用的支出都有严格的控制，大大降低了农业企业的资金占用率，使得农业企业的资金能够维持农业企业正常运转。
2农业企业ERP精细化管理存在的问题
2.1管理者对ERP认识程度低
ERP是一种先进的管理软件，而不是单一的数据储存软件，很多管理者思想仍然停留在只是单一的将财务信息化，而没有融入精细化管理思想，再加上国内实施ERP成功的也就只有联想、海尔、移动公司等一些大型的知名农业企业，因此很多中小型农业企业对实施ERP精细化也只是持有观望的态度。
2.2农业企业缺少精细化成本文化气氛
尽管许多农业企业引进了ERP系统实施精细化管理，但是农业企业没有注重对精细化的文化建设不够重视，有些制度建立得并不合理，甚至导致极少数个别员工出现抵制的.情绪，而农业企业实施精细化管理的规章制度也形同虚设无法落实。
2.3ERP系统实施对人员要求较高
ERP成功实施对操作者、部门之间的协调配合程度的要求比较高，它要求不仅仅要懂得操作还要懂得原理，否则实施的过程中麻烦不断。而ERP系统的发展历程比较短，普及的程度也不够，许多管理者甚至没有ERP的概念，更谈不上操作和应用了。ERP将管理与技术融为一体，这要求操作者不仅仅是个管理者还要是个技术员，而且培养出这样的人才也需要花费大量的时间。
2.4农业企业基础管理制度规范性不够
科学的管理，要求农业企业标准化、规范化、精细化和个性化，是精细化管理实现的基础，基础设施管理制度不规范，它会影响到精细化管理的效率。
2.5实施ERP系统后期维护不足
许多农业企业在引进ERP后，前期没有制定计划和目标，导致后期发现团队实施能力不足，特别是在系统的二次开发上。农业企业生产发展是一个动态化的过程，仅靠一次完整实施而达到一劳永逸的效果是不太现实的，这又使得ERP后期发展滞留，最终导致农业企业摈弃实施。
3ERP精细化管理问题的对策
3.1管理者转变思想
ERP精细化管理要成功实施需要管理者有高度的思想上的觉悟，将管理不仅仅局限在传统农业企业运营上。管理者不仅要转变自己的思想同时还要培养整个农业企业的员工精细化的意识，只有各个部门协调一致，分工明确，才能使得精细化成本管理理念在农业企业中得到真正的应用。管理者需要将目标放长远，从各个方面实现精细化管理，才能带领农业企业在未来成长的路上越走越远。
3.2建立精细化成本管理农业企业文化
环境决定一个人的成长，同样农业企业文化氛围也是农业企业成长的决定性因素，只有建立起良好的农业企业文化氛围，农业企业才能在未来的路上越走越远。建立起农业企业精细化管理文化首先需要培养精细化成本管理的思想，现有理念才能应用到实践中。其次，要建立良好的激励机制，诸如物质奖励、精神鼓励、调动积极性和惩罚措施，让员工主动积极地参与到农业企业精细成本管理中，并在实践中不断进行改进和创新。
3.3加强对员工的后续教育
农业企业对实施ERP系统以及操作的关键人员，要在后期不断的进行教育和培训，以提高员工的整体素质，对于ERP这样先进的管理系统，随着时间的变更也会不断更新，只有不断学习才不会在操作和应用过程脱节，才不会造成资源浪费的现象。而且ERP运用需要熟练的技巧以及丰富的知识，只有全员的整体素质提高了才能使得ERP的管理发挥出最大的作用，从而降低管理成本。
3.4规范农业企业基础管理制度
农业企业的基础管理，是农业企业实施和管理的前提，只有坚实的基础，农业企业可以在未来发展的舞台上越走越远。农业企业首先需要加强农业企业原始信息核算的管理，提高原始数据的准确性；再次是优化农业企业的规章制度，优化农业企业生产流程，加强全面成本预算的管理。
3.5成立实施ERP精细化的项目组
要成功实施和应用ERP系统，光依赖软件公司从长期发展的角度来看，并不是一个明智的决定。只有在农业企业内部建立一个ERP执行和组织协调的ERP组织机构才能解决问题。在其领导之下，农业企业内的所有部门达成一致的目标，却又各司其职，通过定期组织会议培训，让农业企业内部各部门不仅能够了解ERP运行的情况，还能够站在各自部门的角度提出一些专业性的意见。经验一起分享，问题一起解决，只有这样才能够使得ERP系统运行起来，使得ERP精细化的管理成功地在农业企业内部实践，提升农业企业的综合竞争能力。
4小结
总之，ERP系统是农业企业实现精细化管理的最优策略，它对农业企业实施全方位的精细化进行管理，将生产工艺路线简单化重复化，解决了传统制造一手包揽的问题，降低了技术人员流失农业企业制造环节中断的风险，也提高了工作效率。对外进行的市场分析调查，客商档案的记录，弱化了市场风险，降低了农业企业的管理成本。ERP系统从全方位的精细业务，降低生产管理成本。
企业成本管理论文15
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摘 要
成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提升经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。本文分析了企业成本费用管理存在的主要问题，并对企业如何实施有效的成本费用控制提出对策建议，对企业提升经济效益、增强企业自身竞争力具有借鉴意义。
关键词
成本费用 制造费用 质量成本
在全球经济一体化的大背景下，在市场经济充分发展的年代，受国内经济下行压力和调整经济结构等的影响，传统的机械制造业进入了寒冬，市场加速萎缩，企业间的竞争异常激烈，企业经营每况愈下，大多数企业处在关门倒闭的边缘。脱困减亏，如何脱困，怎样减亏，是大多数企业面临的问题。在目前大的经济环境下，企业不仅要“开源”，更要“节流”。“开源”就是不断拓展新的市场，争取新的用户；“节流”就是从企业内部成本费用管控入手，清仓挖潜，不断降低产品的制造成本，不断提升产品的竞争能力和盈利能力。下面谈一下笔者对成本费用管理在企业经营管理中重要作用的一些认识。
一、成本费用管理对企业经营的重要作用
成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提升经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。
主要表现在以下几点：
第一，通过实施有效的成本费用控制，可以为企业带来更高的经济效益，同时增强企业自身竞争力。市场经济条件下，企业要想增加收益就得降低生产成本，只有利润提升才能使企业不断发展壮大。而且，企业的成本高低还直接影响着产品的价格。只有在减少成本的情况下，才能降低产品的价格，企业的产品才能在市场竞争中具有优势。
第二，实施成本费用控制可以在制度上有效地保证企业财务与各项物资的安全，减少不必要的损失。
第三，进行有效的成本控制，降低各种资源的消耗，不仅符合国家“节能减排”的产业政策，还能提升社会经济效益。
二、企业成本费用管理存在的主要问题
（一）管理理念需要更新
企业没有形成高度重视成本费用的企业理念。领导对成本费用的控制不够重视，仅仅把成本费用管理看成是财务部门的工作，认为降低运营成本是企业高层管理人员的职责，和普通职工无关。一线工人只是被动地执行企业所制定的工作规范，成本意识淡薄，控制成本费用的积极性无法调动起来。
（二）原材料采购成本较高
由于公司主要从事非标产品的生产，属于单件小批量生产模式。受产品品种结构等因素的影响，有的设备生产所用材料材质要求特殊，而且用量较少，使得部分原材料进货渠道受限，只能从中间商处采购。直接从生产厂家进货的品种较少，造成材料采购成本较高，影响了产品的成本；有些外购件因客户指定供货商，虽然价格偏高，但考虑合作关系不得不采购，这也是物资采购价格较高的原因之一。
（三）人工成本较高
生产单位辅助人员较多，生产单位从事一线的生产人员占比较低，激励机制不到位，使得一线人员工作的热情不高，劳动生产率较低，人工成本占比偏高。
（四）制造费用管理失控
由于没有安装相关计量仪表、器具，生产单位所用水、电、压缩空气、天然气、暖气没有结算依据，只能靠人工估算，使得相关费用不能准确归集到生产成本中去，造成产品实际成本不准确。
（五）技术创新不够
满足现状，不注重新产品的开发，产品更新换代工作滞后，生产的产品都是“大路货”，没有核心技术，产品没有竞争力。工程技术人员对新技术吸收、消化的能力不强，没有勇于创新的精神，墨守成规。对旧的生产工艺没有改进，使得生产过程中机、物、料消耗较多，人工成本较高。
（六）质量成本较高
由于技术不成熟及生产工艺落后、生产工人责任心不强等因素造成产品质量问题频发，使得工厂内部质量损失增加，外部质量损失加大。
（七）预算执行不到位，期间费用较高
预算管理的理念淡薄，缺乏与预算管理考核相配套的科学管控制度和措施，日常工作中随意性较大，使得期间费用管控的难度加大，造成企业期间费用居高不下。
三、加强成本费用管理的措施和建议
（一）领导重视，增强全员成本意识
有些领导认为企业的成本费用控制是财务部门的事，与别的部门无关。这种想法是错误的，这也是公司成本费用控制不见成效的原因之一。要做好成本费用管控工作，一是要转变观念。企业的成本费用控制是一项系统工程，涉及公司所有的部门，需要全体员工共同参与。
二是要得到公司高层领导的支持，在思想上高度统一，在人力、物力、财力上给以支持，保证公司各项成本费用管控文件、规章制度的顺利实施。
三是宣贯和落实。充分利用公司电视台、报纸、广播站等宣传工具，宣讲降低成本费用的重要意义。制定奖惩政策，让每个员工牢固树立降本增效不仅对企业有利，还和个人的收入息息相关的观念，在日常工作中从一点一滴做起，增强主人翁责任感。
（二）加强物资采购环节的控制，降低物资采购成本
（1）实施“货比三家、招标采购、按质论价”的原则。对大宗物资采购，原则上从生产厂家直接采购；对稀缺物资可以从经销商处采购，但一定要货比三家；对超过采购限额的，一定要招标，经公司价格委员会审核后方能采购。
（2）物资采购应避免舍近求远，非专用材料、备品备件或用户指定的供应商等特殊情况以外。尽可能做到就近采购，以减少物资采购过程中发生的.运输费用及损耗，降低采购成本。就近采购还有一个优点，如果外购产品出现质量问题，便于与供应商沟通，及时调换处理，以减少对产品生产周期的影响。
（3）加强对供应商的考核评估工作，减少一般型、杠杆型供应商，开发、扶持瓶颈型、战略型供应商。加强与供应商建立战略合作关系，让供应商参与企业早期新产品的开发，以达到缩短产品开发周期、降低开发成本、改进和提升产品质量的目的。
（4）充分利用互联网+的运营模式，利用互联网电子商务平台的优势，降低采购成本和物流成本。
（5）探索全球采购模式。在全球经济一体化的今天，国际运输及物流成本越来越低廉，因此要创新采购模式，引进国外合格供应商，打破国内瓶颈型供应商的垄断地位，变被动为主动，不断降低采购成本，不断提升产品质量。
（三）加强完善物资出库及领料制度，把控机物料消耗额度
（1）实施限额领料单制度，严格按照工料计划领料，及时办理余料退库手续。
（2）严格按照工料计划表进行发料，除生产过程中因生产工艺发生变动等特殊情况，经公司生产副总审批可以补料外，其余情况一律不允许发料。
（3）加大修旧利废和以旧换新工作力度，特别是各类机加工工具，要定期回收重复利用。电焊条的发放严格执行用焊条头领用新焊条的制度，杜绝丢失和浪费。
（4）设立库管处，将采购部原有的材料采购兼保管职能进行剥离，达到相互制约的作用，避免舞弊现象的发生。
（四）提升劳动生产率和工作效率，降低薪酬费用支出
（1）完善薪酬管理办法。生产车间可以实行计件承包制，按质按量取酬；职能处室按与公司发展战略的契合度分类，做到不同岗位，不同贡献，不同薪酬。加大绩效考核的比重，让职工的薪酬与公司经营业绩紧紧地挂在一起，充分调动广大职工的工作热情和主观能动性。
（2）实行定岗定编，减少冗员。清理长期休假不在岗人员，杜绝吃空饷的情况。压缩职能处室的人员数量，压缩非生产一线员工数量。非公司总经理批准，生产一线职工不得转岗到辅助岗位和管理岗位工作，使员工安心工作，避免技能人员流失。
（3）减少机构设置，将管理职能相近的处室进行合并，提升工作效率，减少人员配置，减少工资性费用支出。
（五）加强技术创新，降低材料消耗
（1）优化产品结构，对公司现有的产品逐一进行梳理，不断完善，改进现有产品设计，在保证产品质量、性能的前提下，不断降低材料费用占成本的比例。
（2）加强对新技术、新工艺的消化和吸收，改进和优化现有生产工艺流程，研究新材料和代用料在产品制造过程中的应用，减少产品制造过程中材料费用、人工成本的浪费。
（3）加强工料计划的科学管理。充分利用现有库存材料、原有工装进行施工，使原材料能够充分得到利用，减少库存材料资金占用。
（六）完善质量管控相关制度的设立，减少公司内外部质量损失
（1）产品质量关系到企业的生存和发展，要想让客户满意，必须拿出质量过得硬的产品。公司要完善质量奖惩机制，对长期为保障企业产品质量的单位和个人要给予奖励；对忽视产品质量，给企业造成经济损失和不良后果的要严肃处理，做到奖惩分明。
（2）加强对外购半成品、外协加工件的质量管控，定期对供应商进行质量考核，把质量达不到要求的供应商进行清理，如给企业相关产成品质量带来不利影响的要运用法律手段进行索赔和追偿。
（3）加强对制造工艺的改进工作，研讨新工艺、新方法，并将其及时地运用在生产制造过程中，减少因工艺不成熟对产品质量的影响。
（4）加强员工队伍的培训工作，不断提升员工的理论知识和工作技能，牢记质量是企业生命线这一信条，在日常工作中严把质量关。
（七）加强预算控制，降低期间费用
（1）加强对各部门费用的管理和考核。严格控制差旅费和办公费、招待费支出，利用平衡积分卡模式对各单位进行考核，完善奖惩措施，对费用超预算的单位须总经理批准方能予以调整。
（2）加强对水、电、风、气的管理，做好计量器具安装工作，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。
（3）加强企业筹融资工作，做好年度、月度资金计划，合理分配和使用资金，减少应收账款、存货的资金占用，在保证公司资金正常运转的同时，努力减少筹融资费用支出。
随着我国经济结构和产业结构调整的不断深入，要想达到20xx年成为制造强国的奋斗目标，现有的产业需要不断进行重组整合。企业要想在改革的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，必须开源节流，加大对成本费用的管控力度，生产出质优价廉的产品，适应市场的需求，最终在激烈的生存之战中取得胜利。
参考文献
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