绩效管理论文
在平时的学习、工作中，大家总免不了要接触或使用论文吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。还是对论文一筹莫展吗？以下是小编为大家整理的绩效管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
绩效管理论文1
摘要：
目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。因此，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和积极性，对于提高学校行政管理起到积极的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和建议，供绩效考核工作参考。
关键词：
高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
0引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
3结束语
高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].经济科学出版社，20xx.
[2]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），20xx（11）.
[3]王芸凤.高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报（社会科学版），20xx（5）.
[4]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报，20xx（6）.
绩效管理论文2
摘要：
从工业企业绩效管理的含义出发，首先分析了企业绩效管理的重要性，接着提出了当前我国企业绩效管理中存在的问题，最后对解决这些问题提出了一些建议。
关键词：工业企业；绩效考核管理；建议
一、工业企业绩效管理的含义。
工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。
绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。
二、企业绩效考核管理的重要性。
在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。
企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。
三、工业企业绩效考核管理中存在的问题。
1、绩效考核的方式简单。
绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。
2、不重视绩效考核。
绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。
3、不合理的绩效考核指标。
因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。
4、反馈部门不够完善。
现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。
四、加强工业企业绩效考核管理的建议。
1、树立正确的绩效管理理念。
企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。
2、完善绩效管理体系。
企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。
3、重视绩效管理的反馈。
企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。
4、形成一个良好的绩效考核氛围。
企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。
主要参考文献：
［1］代红．企业绩效考核有效性分析［J］．企业研究，20xx（10）．
［2］孔成梅．我国企业绩效考核有效性探讨［J］．技术与市场，20xx（7）．企业管理
绩效管理论文3
商业银行人力资源管理的核心是绩效管理">绩效管理">绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核（或绩效考评、绩效评价）。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。
一、商业银行绩效管理中存在的问题
许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。
1.对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。
2.对绩效管理的定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。
3.绩效管理系统的设计不规范。首先，绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计。但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大，而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象。由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾。如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等。这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的，而在评价之后表现出来的。其次，对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效。而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。再次，缺乏较为科学的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标；二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据，主观性程度过高。三是评价方法难以覆盖所有业务，很难统一。[1]另外，对结果的应用考虑不充分。如果为了评价而评价，其评价后的结果对员工没有任何影响，谁也不会重视。如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放，其结果就会使评价成了激化矛盾的工具（续致信网上一页内容）。如果评价仅限于绩效工资的发放，这是对评价结果的片面应用，人们会将评价和利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，而忽视了绩效的改进和提高，绩效管理的真正目的也达不到。
4.绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。
5.评价者与被评价者的确定不够合理。在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。
6.对实施过程中的执行力重视不够。体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。
二、建立商业银行绩效管理体系的对策建议
随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题？本文认为，应从以下几个方面思考。
1.明确绩效管理的目的。一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
2.绩效考核随经营管理的需要而变化。传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人评价和绩效的分配过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
绩效管理论文4
1资料与方法
1.1一般资料
我院产科共有病区2个，其中一病区床位36张，护士15人，床护比1∶0.4，其中护士长1人，主管护师1人，护师5人，护士8人；正式护士3人，合同护士12人；本科4人，大专11人；年龄22岁~39岁，工作时间5年以上护士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病区床位22张，护士9人，床护比1∶0.4，其中护士长1人，主管护师1人，护师3人，护士4人；正式护士2人，合同护士7人；本科2人，大专7人；年龄22岁~36岁，工作时间5年以上护士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。
1.2方法
1.2.1建立绩效考核方案根据“优质护理示范工程”重点内容要求及医院制定的各项质量标准，结合产科具体工作特点制定二级考核指标10项。
1.2.2实施方法工作量由工作人员每日自行填写，夜间工作量由白班审核，护士长最后审核。质控小组成员按科室要求逐项检查各项护理质量标准并随时记录存在的问题，护士长定期与不定期检查平时护理质量。夜查房及护理部抽查，季度质量检查存在的问题均纳入考核。护士长制定专科调查表并亲自发放记录结果。
1.2.3分配方案将护士绩效奖金按职称发放40%，其余60%总金额除以全体护士总得分后再与每个护士得分相乘，加上职称发放部分即为每位护士绩效工资总数。另有加分项目：如论文发表、合理化建议、科室有困难时主动加班、表扬信者加2~5分。
2结果
将20xx年6月初次考核与20xx年6月同期进行比较。20xx年6月为对照组，20xx年6月为观察组，将月患者满意度，护理质量检查得分进行对比。患者满意率大幅提高，护理质量有较大提升。
3讨论
3.1确保了质量改进的持续性和稳定性
质量管理是一个不断自我完善的过程，“预防为主，持续改进”是管理的精髓。绩效考核的重要内容之一就是评估出质量管理中存在的问题，持续改进，解决同样的问题重复出现的现象。通过绩效考核的方法对全科护理质量进行全方位的检查与控制，护士的质量意识、问题意识、改进意识有了明显提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反复检查、督察的方式，找出了护士工作中易存在的问题，及时反馈，指导整改。
3.2考核可操作性强，考核面广，能反映大多数护士的工作质量，得到护士的认可
绩效考核质量标准细致，考核涉及范围广，做到了凡有护理操作、质量体现的地方均纳入考核内容，避免了护理管理“死角”的存在。同时，护理绩效考核体现了绝大多数护士的意愿，考核方法公开、透明，考核结果客观、公正，及时反馈，使护士能及时了解自己工作成绩和发现不足，从而有针对性地改进工作和学习方式、方法和态度，从主观上和客观上改变个人平时工作中一些不良习惯，自觉遵守各项操作规程和各项规章制度，规范护理行为。
4结语
总之，产科实施绩效考核以来充分调动了护士的积极性，提高了工作中自我约束力，在工作中能做到互相提醒，互为监督，创造了尊重、充满生气和活力的工作环境，提高了护士的整体素质。提高了护士的主动服务意识，繁忙时段护士自愿加班以保证工作质量，夜间护理质量也得到了显著提高。同时体现了护理质量管理的公平性、公正性、客观性、持续性，患者对科室的满意度和科室护理质量得到了很大的提高。合理的绩效分配制度，客观公平地实施护理人员的绩效分配，可以提高其工作满意度，稳定护理队伍，提高工作效率，提升护理服务质量。
绩效管理论文5
关键词：标杆管理公共部门，绩效
在当代中国，公共部门面临着在可利用资源日趋减少情况下提高服务绩效的难题。依靠过去那些陈旧的、呆板的、僵化的理论和方法是行不通的，公共部门需要一种卓越的、集众家之所长的、简单易学又行之有效的方法，于是标杆管理应运而生。标杆管理是如何寻找最佳实践以提高组织绩效的过程，并随时根据研究结果重新做出调整，使组织绩效得以最大的提高。同时它还为组织描绘一幅世界一流组织之所以优秀的清晰图画，让公共部门结合自身特点模仿与创新。
一、标杆管理的概述
标杆管理一直以来主要是一种私营部门的活动。私营部门通过对最佳实践实施标杆管理的方式取得了成功。美国施乐公司为了抵御日本竞争者全方位的挑战，对日本产品进行了分析，找到了日本产品成本低下的秘诀，继而对自身产品重新改造，取得了巨大的成效。一举成了推行标杆管理的鼻祖。通用电气公司通过借鉴福特汽车的标杆管理方案，降低了成本，改善了为顾客提供的服务。得克萨斯仪器公司为了提高印刷线主板的装配效率，对在每一个程序上居领先地位的企业进行了研究，实现了程序的持续改进，取得了世界级的绩效。目睹了它们成功的可能性后，其他公司纷纷跳上标杆管理这趟快车，以期从这种新的手段中获益。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括IBM、AT&T、柯达、福特、施乐等等。随着西方公共管理理念的逐步被关注，我国理论界和实践家开始重新界定公共部门在社会中的地位，认识到公共部门应该是以最经济的手段为社会公众提供更全面、优质的服务。因此，也逐渐开始了对标杆管理理论的研究。
所谓标杆管理（Benchmarking）就是以最强的竞争企业或那些行业中（或行业外）领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。上述程序将连续不断地反复进行。它的首要目标是提高一个机构的绩效，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。这种管理正好适合我国公共部门要求不断完善服务，追求卓越绩效的时代要求。
二、公共部门引入标杆管理的必要性
标杆管理的科学性与有效性已被国外的很多企业和组织做出了证明，我国公共部门应借助标杆管理这一宝剑来磨炼自己的实力，提高工作绩效。
1、 标杆管理有利于公共部门消除“井底之蛙”行为
公共部门工作的公共性和服务性，使得其工作绩效难以衡量。再加上我国官员受传统官僚思想影响，唯我独尊、高高在上、不肯虚心向别人学习的现象比比皆是，公共部门在很多问题的处理上出现了“井底之蛙”的现象。标杆管理为公共部门提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的多种途径，缩小自己与世界领先者的距离。
2、 标杆管理有利于解决资源有限与追求高绩效的矛盾
现今,提高公共部门绩效非常紧迫,但是可利用资源日趋减少也是一个不争的事实。 “木桶原理”大家都很熟悉，如果木桶的长度参差不齐，则木桶的容量由最短的木板决定。若想增加木桶的容量，必须加长最短的木板。标杆管理应用于公共部门提高效率也是同样的道理。它强调在不浪费资源的情况下寻求最佳实践，为公共部门确立具体先进的榜样，分析其各个指标，找出潜在的问题与瑕疵，提高组织绩效。
3、 标杆管理有利于为管理目标树立参照标准
标杆管理具有最佳实践和度量标准两大杀手锏，可以使目标更加明确和具体。由于公共部门的产出难以量化、目标多元化，有时甚至相互冲突，所以绩效管理指标的确立成为难题。而标杆管理的这两大利器可以在一定程度上解决这一难题。它通过一系列规范化程序寻找“标准”，运用科学的指标体系衡量“标准”，明确自己所处的位置，找出薄弱环节，在一定程度上避免了实施中的不确定性和盲目性。
4、 标杆管理可以促使公共服务由“官僚导向”转变为“顾客导向”
公共部门提供服务的对象是公民，公民作为纳税主体，他们期望享受到高质量的服务作为他们缴纳税金的回报。传统的依据自身权力为自己谋福利、思想慵懒、效率低下的“官僚导向”的服务行为已经不适应时代的要求了。标杆管理要求转变思维模式，像企业一样视纳税人为顾客。根据顾客的需求向顾客提供服务，公共服务变为以“顾客为导向”，通过寻求最佳实践，在节约开支的前提下提高绩效。
5、 标杆管理有利于在公共部门建立学习型组织
在知识经济时代，组织的学习能力至关重要，把自己转变为学习型组织是每个组织必须完成的任务。实施标杆管理，公共部门可以发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆对象的成功之处，结合实际将其充分运用到自己的服务当中。由于标杆管理强调的是持续改善，所以它对推动公共部门向学习型组织转变，发挥着重要的作用。论文检测，标杆管理公共部门。论文检测，标杆管理公共部门。
三、向榜样看齐，系统实施标杆管理
标杆管理是根据一套既定规则来寻找最佳实践的程序，根据国内外的研究，笔者总结出如下的实施程序：
1、 选择学习的标杆
一个好的榜样可以使标杆实施主体有科学的标准可参照，从而更快地提高服务绩效。论文检测，标杆管理公共部门。论文检测，标杆管理公共部门。公共部门需要确立以下三种标杆：
第一，组织内部的优秀部门和员工。论文检测，标杆管理公共部门。一个学生想要在期末总评得到高分，必须努力提高每一科的分数，特别是自己的薄弱科目。公共部门也一样，在开展标杆管理活动之前，必须是一个各方面均衡发展的组织，而不能是内部各部门绩效参差不齐的状态。在这个基础上找出组织内部的优秀部门和员工，为其他部门树立榜样，共同学习。
第二，同行业的优秀者。在经济全球化时代，标杆管理瞄准的对象应该是全球范围内同行业中最优秀的组织。通过比照业内世界一流业绩，知道自己究竟可以做到多好，以使整体业绩大幅度提升。
第三，其他行业的最佳流程。由于内部标杆管理产品和服务的相似性，它具有一定的模仿和复制成分。而向业内其他优秀者进行标杆，则由于多方面的异同使公共部门缺乏创造性。以其他行业的最佳流程作为标杆正好弥补了这两个缺陷，它超越了单纯的模仿和复制，代之是变革和创新。通过学习其他行业的最佳流程，用先进科学的程序改善自身的工作绩效。
世界上根本不存在“最好”的东西，最合适的往往就是最优秀的。所以，在选择标杆对象的时候，公共部门必须用科学客观的眼光，谨慎挑选最适合自己的标杆对象。
2、 瞄准目标，寻找差距
标杆管理是一项系统和复杂的工作，在确定了标杆对象之后就应对标杆对象进行信息的收集与分析，找出本组织与优秀组织的差距。这项工作主要包括以下两方面：
第一，收集标杆对象最佳实践的资料和数据。 主要包括两类：一类是标杆部门的资料数据，即标杆部门的绩效数据和取得这一绩效的优秀方法、措施和管理诀窍；另一类是自己部门的资料，即反映组织自身的绩效和管理现状的资料。论文检测，标杆管理公共部门。在收集标杆部门的资料时，要主动向标杆对象发起“信息攻击战”，通过问卷调查、现场参观和考察、分析评价对方产品和服务、以及权威的第三方提供等方法获取自己需要的资料和数据。在收集组织内部的资料时，组织上下要形成一种知识共享的氛围，让组织内各部门和员工真实客观地提供本部门的工作和服务信息，便于标杆小组了解情况，找出差距。
第二，数据收集工作完成后，接下来应建立一个完备的数据库测评系统，通过对数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。它要求在纷繁复杂的数据资料里对比分析，找出各个标杆对象的最佳实践，再进行汇总，将这些数据资料组织成彼此相互连贯、有用的信息，以它作为一把尺子来衡量自己与优秀组织之间在某一流程或环节方面的差距，试图建立一个真正优秀的流程。
3、 快速行动，持续不断地提升
经过对标杆对象优秀流程和管理实践的了解和认识，组织找到了差距和缩小差距的最简单有效的方法，接下来就是制定一套可靠的行动方案。行动方案的决定是标杆管理工作中最关键的一个步骤，前面所有的分析都是为这个环节所准备的。
（1）争取一线员工的支持。员工是所有管理方法的最终执行者，是最有资格参与新的行动方案的制定的。因此应该开展多种培训，向生产服务的第一线员工宣传介绍标杆管理，让他们从思想和心理上接受这一新的工作方案，并明确在标杆管理过程中的绩效标准和自己应承担的责任，消除抵触和不满情绪。
（2）制定一个明确具体的行动计划。俗话说“磨刀不误砍柴工”，一个具体的行动计划可以指导项目准确到达预定目标。所以它必须是一个规范的、成熟的文档。对项目的有关事项，如资源配备、人员安排、时间进度、风险规避等问题有明确的规定，避免推诿扯皮等事情的发生。一些支持性工作和实施人员要做周密的安排，避免流程之间的相互牵制和责任不清。最后对这一方案进行论证和完善。
（3）对实施结果进行评价。标杆管理的一大特点就是量化，这一特点不止表现在实施过程中，还表现在实施之后所取得的成果也量化成可以比较的指标，与预期目标进行比较上。而最为理想的评价工具无疑是平衡计分卡和经济增加值，这两把尺子完美地结合起来使用是评价标杆管理结果的理想选择。
（4）持续学习，不断标杆，不断提升。在竞争激烈的21世纪，今天是世界第一，明天可能就落后了。因此在实施标杆管理时不能自满、止步不前，应该把目光放远。适时更新标杆管理数据库，不断搜索世界一流组织在最佳实践方面的创新，分析整理成自己新的数据资料，不断变革自己的业务流程，持续提升，争取形成一个学习型组织。
结 语
标杆管理并非能解决公共部门面临的所有问题，但它是绩效改善方法“宝库”中一种强有力的武器。它通过将本组织与提供相似服务的公共部门或私营部门中的领先者进行比较，充分地认识自己，了解自己的优势和劣势，从而扬长避短，提高政府绩效。但是任何一种管理方法都不是万能的，在看好它的优点时我们也要看到它存在的不足，在引进标杆管理时，要结合本组织的实际情况加以具体的应用，不能生搬硬套，在模仿的同时更要注重创新。
参考文献：
[1]帕特里夏·基利.公共部门标杆管理:突破政府绩效的瓶颈[M].北京:中国人民大学出版社,20xx,7-93.
[2][美]H·詹随斯·哈里顿,詹姆斯·S·哈里顿.标杆管理———瞄准并超越一流企业[M].北京:中信出版社,20xx.
[3]武玉英.行政效率的解析[J].中国行政管理,20xx,(3).
[4]孙选中.争锋———向对手学习[J].经理人EXECUTIVE,20xx,10.
[5]卓越.公共部门绩效评估[M].北京:中国人民大学出版社,20xx.
绩效管理论文6
经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。
就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。
全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。
一、企业高层管理团队的界定
界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。
本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。
二、企业高层管理团队的特征
企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面：
1.长期性
不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。
2.成员较稳定，且大多是专任管理者
成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。
3.权威核心带动性
企业高层管理团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。
4.团队成员层次性
个体之间由于存在知识、能力的差异，因此在人力资本聚集的组织内部具有层次性。需要指出的是，这种层次性与个体的学历有着密切的联系，但并不单纯取决于学历的高低。一些学历不高，却有真才实学的人员同样应处于高层次的层面。彼得·圣吉在其巨著《第五项修炼》中断言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。
5.领导角色的转移性
一支真正的企业高层管理团队能够在不同的时期，用不同的方式来利用每一名成员的领导能力。它会根据任务的不同情况，在其成员之间来回转移角色。领导的重任会很自然地落在那位具备与手头工作最相关知识和经验的执行管理者的肩头。
6.信息不对称贯穿团队建设始终
企业高层管理团队的成员来自不同的专业领域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本专业范围内的丰富知识，并具备良好的业务技能。知识员工具有的能力、工作努力程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作的过程或工作表现中展示出来，因此，激励体系的完善就特别重要，以诱发员工更主动、更努力地投入到团队工作中去。
7.学习的长期性
每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，这也将成为人们的生存方式。在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，而且要终生学习，才能不断提高自己长期的工作能力，才能适应这个日新月异的社会。
三、企业高层管理团队在企业中的作用
企业高管的决策将影响一个企业的兴衰，企业高管的执行将决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔·尤西姆指出：我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。
1998年，当惠特曼担任eBay公司CEO时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队伍。在培养管理团队成员的领导能力时，最高层经常要与自己的团队分享你的知识、信息和经验，同时授权他们制定决策。
企业高层管理团队是真正的企业社会经济发展职能的承担者，他们的管理才能是推动社会经济发展的最主要因素之一。在一个企业里，企业高层管理团队的地位与作用还体现在以下几个方面：
1.企业高层管理团队经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个企业高层管理团队经营成功，他们将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红，国家的税收就有了保障。
2.企业高层管理团队的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，企业高层管理团队就是他们所经营管理企业的舵手。企业高层管理团队带领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。企业高层管理团队具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他们巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。
3.企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业高层管理团队周围。而企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是企业文化的核心和基础。企业高层管理团队靠他们巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。
4.企业高层管理团队精神是整个企业生命的灵魂，企业高层管理团队是企业变革的源泉。一个企业是否能在激烈竞争的环境中获得长期的生存与发展，关键在于这个企业制定的战略目标对环境变量的适应性和企业的组织结构对战略目标的适应性。当三者发生重大不协调时，企业就需要变革，这正是企业高层管理团队精神的体现。企业高层管理团队能明察秋毫，洞察一切。当市场技术和社会环境发生重大变化，企业组织结构、战略目标变得不适应时，企业高层管理团队能迅速地掉转船头，带领全体员工驶向新的航向。因此，企业高层管理团队是企业变革力量的源泉，是现代市场经济社会企业战略重组、企业再造的主要策划者。
可以说，企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他们代表着整个企业的行为。由此可见，一个企业高层管理团队良好的素质修养对一个企业的发展、成败得失有多么重要。
绩效管理论文7
自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：
1当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性
医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4-6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。
1.1地位模糊
在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。
1.2科室职责尚不清晰
医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。
1.3管理科室的作用发挥不充分
管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽，充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责，充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4管理体系尚需完善
一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。
2行政职能科室绩效管理的具体目标细则
行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。
2.1办公室工作目标细则
更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。
2.2医务科工作目标细则
从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。2.3科教科工作目标细则以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。
2.4财务科目标细则
严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。
2.5后勤保障部目标细则
梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。
2.6医保科目标细则
国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。
2.7人事科目标细则
制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。
3行政职能科室绩效管理的研究对策
3.1重视团队绩效
行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。
3.2建立绩效反馈机制
行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。3.3合理的薪酬分配薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩，那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。
4小结
医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。
绩效管理论文8
［摘要］随着我国医疗行业的发展，当今医疗成本已经呈现与日俱增的态势，影响医院经济发展的整体水平，对医院未来的发展构成障碍。医院绩效管理与运营成本控制作为医院经济管理中的重要内容，应迎合时代发展，采用科学高效成本控制方略，使医院运营成本得到有效控制，实现医院资源的优化配置，达到提高医院综合管理水平的目的。医院绩效管理与运营成本控制呈现相辅相成、互相作用的状态，因此医院只有深入分析绩效管理与运营成本控制的方式方法，才可以真正实现医院经营成本的有效控制，从而达到提高医院综合管理质量的目的，使医院运营成本得到有效控制，同时使医院可以在行之有效的成本运营控制方略引导下，增强医院在市场经济中的综合竞争实力，为推动医院的良性发展奠定基础。本文通过对医院绩效管理与运营成本控制进行分析，以期为提高医院综合发展质量提供行之有效的参考依据。
［关键词］医院；绩效管理；运营成本控制
引言
社会的进步和发展，促使我国医疗技术水平也在稳步提升，为人们提供良好医疗环境和医疗服务的同时，也使得我国医疗运营成本呈逐年递增趋势，而运营成本管理和绩效管理的不当将直接影响医院经济效益，若长期下去将会逐渐削弱医院综合竞争力。基于此，为了使医院得到更好的发展，分析医院绩效管理与运营成本控制方式方法等相关内容就显得尤为重要。
1医院绩效管理可有效强化运营成本管理控制质量
除去通过政府等职能部门对医院制定的医疗规范与行业标准外，医院应结合自身发展需求与日常管理实际情况高效落实医院绩效管理制度，使得员工积极参与到医院管理过程中，从而达到降低运营成本的目的，为提高医院综合竞争实力奠定坚实的基础。例如，广东省公立中西医结合医院迎合时代发展需求，在医院绩效管理下有效完善财务风险管控体系，将绩效管理在医院全成本核算、医院经济运行分析以及资产负债率这三个层面进行了有效落实，如医院经济运行环节中要求对人均业务收支结余、财政投入执行情况及资产周转率等相关内容进行科学分析，而医院则应按月度、季度、年度开展医院运行情况分析，包括预算管理、结余和风险管理、资产运营、成本管理、收支结构和发展能力分析等内容，并报送主管部门和财政部门，从而使医院绩效管理可按照月、季度以及年度对运营成本进行科学管理与有效调整，为提升医院综合竞争力奠定坚实基础。
2提高医院绩效管理质量的关键因素是运行成本的合理控制
在当今医院绩效管理落实过程中，大多数医院对医院日常管理按照医院财务轻重程度进行，使得绩效管理内容相对零散并产生疏漏，无法保障信息精准度，从而使管理资料并不具备为医院发展与经营提供合理决策的能力，严重时可影响医院的发展与规划。基于此，为了使成本控制难度得到有效缓解，应制定绩效管理综合目标考核相关内容，结合医院发展水平与管理规划不断提高医院绩效管理质量，从而使医院运营成本得到有效控制。其中，医院服务质量是提高医院经济管理质量的客观条件，因此，医院应在此前提下不断融合绩效管理，从而激发工作人员服务积极性，使得医院内工作人员逐渐明确成本控制与自身的关联，并养成在日常工作中依照绩效考核管理进行工作的习惯，为提升医院绩效管理质量与运营成本控制质量奠定坚实基础［1］。
3分析构建医院绩效管理考核体系的方式方法
3．1科学落实工作量指标考核
按照医改政策广东省公立中西医结合医院绩效评价指标体系及其考评细则要求，我们设置了BSC考核指标及综合质量考核指标，BSC考核指标包括了效率指标、财务指标、服务指标、质量指标的考核，促使医院工作量指标考核更加科学高效。同时，降低药品耗材比例，提高医务性收入比例，针对医院内所有临床科室、医技科室等医院日常管理环节进行整体考核是科学落实医院工作量考核指标的主要内容，而手术量、住院人数以及门诊数量均应以特定时间为基准进行统计，从而使临床考核指标更为科学，按照住院部工作性质，其考核指标应紧紧围绕出院人次、手术级别人次、病床占用日等，医技科室采用工作量进行量化绩效考核，使得工作量考核指标更为科学。
3．2落实均次费用指标考核
为了使医院运行过程中的均次费用得到有效控制，在药品比例控制指标落实基础上，医院应结合自身发展与日常管理实际情况，科学制定均次费用考核指标，并健全相关考核体系，使得医院内各个门诊科室、部门以及人员均可以月为单位考核科室门诊人均费用，手术科室则可依照平均单次手术费用设定考核标准。由于医院处于动态经营发展状态中，因此每个月的均次费用均不相同，为此，可以日均费用作为住院部均次费用指标考核标准［2］。例如，广东省公立中西医结合医院为了使均次费用指标考核更具科学性，在进行社会效益管理控制时将其分为三部分：员工福利、政府指令性任务落实以及费用控制，而在费用控制中则要求应按均次门诊费用以及按病种均次门诊费用进行绩效管理，从而使费用指标考核更加科学高效，符合医院长远发展需求。
3．3对药品比例进行有效控制
在医院实际运营过程中药品费用是构成运营成本的重要内容，在对药品成本进行控制时，则需合理制定并落实药品成本有效控制方略，结合药品经营管理实际情况与医院成本使药品费用控制在合理范围内。介于我国当今医院药品价格均按照地方政府招标平台统一招标，具有约束力的文件制定而成，而各科室的药品占比控制制定的合理性更为重要，严格控制药品均次费用增长率，从而使药品比例得到合理控制，同时对药品费用超标的科室进行严厉处罚，使得医院药品成本管控质量得到有效提高，避免在医院出现个别医生乱开药导致药占比提高的现象，使得医院有效控制药品的增长。
4分析提升医院绩效管理与运营成本控制质量的方式方法
首先，设立医院绩效管理监测部门与成本管理部门。由于医院绩效管理与成本控制是医院日常工作中较为重要的环节，并体现在医院管理各个层面中，且在长期稳定性、连续性的落实过程中，提高医院管理综合质量，而医院绩效管理在绩效监测部门科学制定管理规划下，可使绩效数据搜集整理过程更为高效，并有效缩减运营成本，使得医院工作落实得到切实保障。其中，提高工作效率也是有效缩减医院运营成本的有效方法。医院应通过提升医院绩效管理监测部门与成本管理部门工作效率，使得医院绩效管理在医院各个运行环节得以积极落实，为提高医院综合竞争实力奠定基础。在良好的运营成本控制意识贯彻落实下，达到医院运营成本应用合理、配置高效的目的。例如在广东省公立中西医结合医院绩效评价指标体系及其考评细则要求中明确指出“人力效率”是综合管理中较为重要的内容，并囊括医师日均担负门诊人数以及日均担负住院床日数这两大方面，从而使医师工作效率得到有效监管，为提升医院绩效管理与运营成本控制质量奠定基础［3］。其次，培养极具专业性的成本核算人才。绩效管理与成本控制均需要专业人才落实有效管理与高效控制，基于此医院应结合自身人才储备状况，在不断扩大人才招聘渠道的同时，培养岗位型人才，例如定期组织岗位型人才进行财会专业培训，使得岗位人才可及时吸纳社会先进管理理念与成本控制方法，在提高自身综合素质的同时，可为提升医院绩效管理与运营成本控制质量奠定人才基础［4］。再次，提升医院整体成本核算意识。提升医院良好成本控制核算意识，是推动机关成本管理有效发展的前提基础，成本管理是全方位、全过程的管理，需要各个部门协同配合，需要具备极强的核算意识，并在市场经济导向性下实行良好的成本管控措施，降低医院服务成本。提升医院经济效益，需要医院内所有人员树立自身利益与医院利益的紧密关联性。从医院领导人开始，落实成本核算管理措施，促使成本管理工作成为人们自愿参与的工作内容，从基础做好成本管理工作。在医院管理过程中其经营管理决策、战略发展规划以及发展目标等管理内容落实过程，均需要医院领导人与各个部门管理者共同对绩效管理内容进行完善与变更，从而使医院各个部门以及所有员工均可在明确的绩效管理体系下，了解并掌握医院发展动态与要求，从而使自身行为与思想觉悟更好地切合医院发展实际情况，使得医院发展要求可贯彻落实在医院各个层面，达到推动医院良性发展的目的。基于此，医院应通过提升全体员工成本核算意识，使得医院绩效管理在医院全体员工的积极参与下得到贯彻落实，正所谓众人拾材火焰高，在良好的运营成本控制措施贯彻落实下，达到医院运营成本应用合理、配置高效的目的［5］。最后，医院在进行绩效管理与成本控制质量时应运用具有统一性的控制方法。统一性控制方法可尽量避免医院因管理而产生额外支出，使得成本核算更为科学高效，从基础出发控制医院经营管理成本利用与配置情况，而医院则可在稳定且统一的控制方法落实过程中逐渐提升绩效管理质量，并降低医院运营成本，使得医院得到长期且稳定的发展。
5结语
综上所述，在当今医疗改革背景下，如何提高医院的医疗质量和效率，医院可通过落实医院绩效管理，同时合理有效控制运营成本，从而使医院综合竞争实力得到有效提高，为推动医院良性发展奠定坚实基础。
主要参考文献
［1］刘杉，关兵．医院绩效管理与运营成本控制研究［J］．中国医院管理，20xx，34（1）：74－75．
［2］杨昌真．医院绩效管理与运营成本控制探讨［J］．财经界：学术版，20xx（36）：96．
［3］李媛．医院绩效管理与运营成本控制研究［J］．现代营销旬刊，20xx（8）：38．
［4］李文艳，赵芳萱．医院绩效管理与运营成本控制完善路径［J］．环球市场信息导报，20xx（25）：47－48．
［5］姜福生．基于医院绩效管理与运营成本控制的研究［J］．企业文化：下旬刊，20xx（11）：108－109．
绩效管理论文9
在现代企业管理中,建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的,同时它也是一种牵引机制,它是以一种记录、奖惩的方式,指导企业员工要具备些什么,要鼓励哪些行为,决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望,从而更好地指导员工进行相关的学习,不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展,同时对管理水平提出了更高的要求,开始更加重视绩效管理。然而,绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分,同时也是一个难点,长时间以来,企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中,面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理,不少企业建立了绩效考核体系,成就也非常的显着,但仍然还有不少需要改进的地方。根据本人多年的工作实践,结合本企业,对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识,与大家商榷。
1 发电企业绩效管理的现状
我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看,再结合相关实践,我们发现,绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标,而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。目前,我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式,实际上是层级式的绩效考核,即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标,下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工;一个考核周期(一般是一年)结束后,集中进行考核目标达成情况的评价,作为企业、部门或员工的绩效考核结果。
2 发电企业绩效管理存在的问题
长期以来,发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出,现在发电企业的绩效管理,实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。
首先,这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性,这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外,随着经营管理权的下放,不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力,也就是说根据企业发展情况,量身定制适合自己的绩效目标,不再使用被动接受绩效目标的方式。
其次,下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中,或者是没有积极地配合,就难免会使目标制定的有偏颇,也不会制定出很明确的考核标准,这就会使得绩效考核只是形式上的任务。
第三,论文格式绩效考核工作只是一个阶段性的工作,因为平时未积累绩效信息,就会导致考核结果偏于主观、比较片面,没有说服力,而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。
最后,传统的绩效考核一般把重点放在考核本身,绩效考核与绩效改进是相脱离的,绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。
所以,发电企业要抓住发电行业改革这个机会,建立更加健全的绩效管理体系,让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平,从而推动企业目标的实现。
3 构建完善的绩效管理体系
从上述分析可以看出,完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作:
3.1 绩效管理方法的选择
目前,国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择,必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言,如果主要业绩内容容易进行量化评价,则适合采用关键绩效指标法;发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价,则采用目标管理法就更好;发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标,是当前最为先进的绩效管理方法,但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。
另外,在绩效考核主体方面,要努力实行多样化,实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业,在绩效考核过程中,考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑,这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。要根据实际情况选择方法,找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且,只用一种方法很容易在管理中出现问题,所以,我们要尽量采用更多的方法。
3.2 绩效目标的确定
这里实际上涉及到两个层面的问题,一是设定哪些方面的绩效目标,即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标,企业希望部门或员工达到什么样的程度,即所谓绩效目标值的确定问题。对于绩效指标的选择,首先必须体现个性化管理,也就是针对不同类型的部门或岗位,选择相应类型的指标体系。例如,对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门,可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门,应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次,指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标,例如,既要设定年收入等体现当期业绩的指标,也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。绩效目标值的确定,对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解,而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标,因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契,从而大大便于绩效目标的完成与评估。
3.3 绩效信息的管理
只有拥有统一、规范、全面的绩效信息,才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价,这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作,而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此,尽管绩效考核的主体可以也
应该多样化,但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责,对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。
3.4 绩效考核结果的反馈
现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路,逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力,发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式,实行动态管理。一方面,绩效考核的结果,体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价,由此企业可以制定相应的调整计划,实现人力资源优化配置。另一方面,对部门或员工的绩效表现进行评估后,可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是,针对绩效考核的结果,需要与员工共同制定绩效改进措施。例如,对那些工作态度好,但能力不足的员工可以安排业务培训;对那些能力强,但工作态度不好的员工,应着重加强思想引导,提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作,才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升,进而实现企业更进一步的目标。
4 结束语
现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展,更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲,因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张,管理方式也没有很严格,因此我们上面说的那些绩效管理模式,应该在实际的推广当中会遇到各种困难,但是不可否认的是,电力体制的改革,绩效管理体系的不断完善,都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高,不断提高发电行业的竞争力。
绩效管理论文10
绩效管理是指通过规范组织和和员工的工作行为来充分发挥每一个员工的最大潜力，调动其积极性，最大限度地提高员工的绩效，并且使员工这些个人绩效与企业战略目标保持高度一致，进而来提高组织整体绩效,更好地实现组织目标的一个持续性过程。所以，绩效管理是用来确定要达到的目标是什么以及怎样更好地达到这个目标的。
一、我国中小企业人力资源绩效管理现状及所存在的问题
(—>绩效管理与企业战略目标不能完美衔接
企业的一切经营活动都是应该用来服务于企业的长远战略目标的，因为企业的战略目标代表了企业存在的理由和企业未来的发展方向，应当引领着全体员工的努力方向。然而，我国的中小企业并没能很好地把企业的战略目标分解渗透到员工的绩效目标上。有的企业制订了很好的战略目标，却没能保证绩效管理体系将此信息作为其设置考核指标的重要部分而加以充分利用。也有一些企业花费大量的时间和精力在他们的绩效管理上，却只是把绩效管理当做评价员工工作态度与能力的一种手段,并没有明确的长远目标或者是企业的战略目标朝令而西改。因此也就不可能围绕企业战略目标来设计考核标准了，进而导致员工的奋斗方向可能与企业发展这一大趋势不符甚至是背离，不利于企业的长远发展。
(二)考核标准的设置尚不科学、合理
在绩效管理中，绩效考核指标的设定是相当关键的一个环节。然而，由于我国中小企业的发展还暂时处于初级阶段，所以,其绩效管理体系还不够完善，考核指标的设置也还不够科学，走非标准化路线。大多数的企业是笼统地设置一种很单一的考核指标，只是从组织角度出发，使其服务于组织的未来发展，并没有从员工的角度出发。在没有了解每个员工的能力与在组织中所处层次的情况下而设定统一的考核标准，必然会使考核结果缺乏真实性与公平性，进而引起员工不满。随着市场环境的变化，组织的考核指标是要动态变化的，可有些中小企业并没有这种因时制宜的意识，从而导致考核指标滞后。
(三)把绩效管理等同于绩效考核且流于形式
我国许多的中小企业由于缺乏绩效管理方面的知识与经'验，往往会以为他们进行了绩效考核就是进行了绩效管理。殊不知绩效考核只是绩效管理的一个环节而已，二者有很大区别。绩效管理不仅关注结果，更是关心过程，还会重视反馈，而绩效考核只是对某段时期员工工作的阶段性总结而已。大多数的中小企业只是进行了绩效考核就匆匆了事，并没有好好利用这一考核结果，没有进行有效的沟通与反馈。有的企业甚至将绩效管理单单作为人力资源管理部门的事情，被迫填写一些烦琐无用的表格，只是应付了事而已，从而使绩效管理对企业发展的促进作用大打折扣。
(四)管理者选拔不当,能力不足
我国的中小企业由于自身规模较小、资源不足等局限性，再加上对绩效管理的重视程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少问题。首先，组织在选拔管理者时往往是以员工的绩效为标准来权衡任用，却忽略了员工的绩效高、业务能力强并不能代表员工就具有良好的管理能力。单单以绩效论英雄，未免太片面、单一,而一旦管理者选用不当，则可能会严重阻碍组织的发展。其次，我国中小企业常常会为了节约资金投入而不注重对管理者的培训工作,这对于管理者更好地展开其管理活动必然是不利的。
(五)绩效管理考评结果运用不良
很多的中小企业虽然进行了绩效考核，但实质上只是走过场，m少关注绩效考核结果对组织未来发展的重要性。有的企业只是把考评结果用于薪酬管理，年终奖的分配，员工晋升等方面。并没有用之去发现员工在过去工作中存在的问题并加以纠正,没有使绩效考核对员工工作能力的提升发面发挥出它的最大作用。
(六)不注重员工培训
调查显示，在人力资源管理制度建设与执行方面,3亿元以上销售额的企业往往要好于3000万元以下销售额的企业。'其实，一个好的软件研发人员能够比普通工人多做出1000%的贡献,Basic语言由比尔?盖茨一个人写出，而Windows系统由他们一个小组研发出来，带来的利润是巨额的。可见培训对一个组织稳定生存的重要性，可是我国的中小企业并不太重视员工培训。这是我国中小企业人力资源管理中的輋大误区。
二、如何对我国中小企业人力资源绩效管理进行改进
(一)提高全员绩效意识
企业必须动员全体员工参与到绩效管理中来，并且要使组织中各个部门的工作绩效密切相关。这样就可以避免部门间因只顾自己部门的绩效而忽略其他部门甚至是损害其他部门的利益。关于全员绩效,我们可以借鉴华为的拧麻花式绩效管理。所谓拧麻花，即组织在对产品线和区域分配目标任务时，同时赋予其相对应的奖金包权利。从而产品线为了大力推广自己的产品,就会向区域发送奖金包，区域也会为了得到奖金包而卖力推销。这样就很好地将组织中不同部门的绩效有机结合起来，形成互帮互助互利的共同体,进而解决了组织中各个部门为了各自利益而产生的部门主义风气以及事不关己高高挂起的思想等问题。.我国的中小企业规模不大，管理起来相对容易。组织可以利用这一点来更好地将各个部门的绩效有效捆绑在一起，拧成一股绳,使各个部门的分目标都朝着组织整体战略目标的方向。
(二)绩效考核指标的设置要合理
1.合法性
组织绩效指标的设置必须要合乎我茵的法律要求，企业设置不合法的指标让员工去完成，不仅对企业的长远发展不利，对员工自身的发展更是产生巨大危害,更严重的话则会对整个市场、整个社会造成不良影响。
2.公平性
组织要从员工的实际能力及其现实在组织中所处的位置出发,来为不同能力、不同层次的员工设置不同的考核指标。切不可以一概全,一个指标针对很多人,这样看似省时省力，实则是不科学不合理的,也体现不了指标设计的公平性。绩效考核的所有指标都要公开公平公正，这样不仅可以避免组织中员工因只顾自己的绩效而产生的矛盾冲突，而且能够营造出公开透明的竞争状态与和谐融洽的工作氛围。’
3.激励性
指标的设计不可太宽泛也不可太狭隘，不可太高也不可太低。太宽泛了，员工顾及不过籴，造成每样工作都做又样样都做不好;太狭隘了，易造成组织中人浮于事的局面，浪费人力资源。太高了，超出能力范围，员工屡屡完成不了指标，自信心受到打击;太低了，不具挑战性,员工就会轻易完成，从而起不到激励的作用。所以，指标的设置要合情合理,才能起到激励的作用。.'
4.相关性
企业在为组织中不同部门设置指标时，要注意使各个部门的指标相互关联,相互促进,这样可以避免部门各扫自家门前雪的情况。'
(三)绩效管理系统要人尽其才
1.绩效管理与员工职业生涯要密切相关
绩效管理系统的设计一定要与员工的职业生涯规划相关，合适的位置留给合适的人，在能力与岗位都相匹配的时候,尽量让喜欢这个职位的员工去干，一定要保障员工的切身利益。在这_方面，我国的中小企业可以学习一下安利的做法。市场监测机构曾经对安利公司的营销人员进行过一次全国范围内的抽样调查，调查显示，员工在加入安利之前，有35%的人对生活不够热爱，长期被人伤害自尊或被人蔑视。加入安利这个大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活态度，也享受了更好的生活质量，33%的人觉得安利丰富了自己的知识，提高了自己的工作能力，促进了自己职业生涯的发展。这一切都应当归功于安利的绩效考评制度对员工自身发展的高度重视。我国的中小企业必须认识到人才对一个企业的重要性，绩效考核指标的设定要从员工角度出发，帮助员工相信自我、挑战自我和成就自我，从而促使员工为企业的发展贡献更大的力量。
2.注重员工培训
21世纪的竞争实质上是人才的竞争,企业用于人才的投资，其回报是相当丰厚的。我们可以以宝洁公司为标杆，以进入宝洁的大学生为例,首先宝洁对其进行短期的入职培训，使其对公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商业知识培训;再次还有短期英语培训。同时，宝洁还对新员工进行职业生涯规划，全球资源共享的全方面培训，所以，大学生这张职业白纸总是会被宝洁绘制成完美画卷。所以我国的中小企业必须在员工培训这一块下足功夫，有针对性地培训员工,鼓舞其工作士气，也有利于组织文化的广泛传播。
3.充分调动员工积极性
有调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%到30%的能力，就可以轻松完成自己的任务;但是如果充分调动员工的积极性，其潜力能够发挥出80%到90%。由此可见，调动员工的积极性对我国中小企业来说是多么的必要。
(四)根据环境的变化不断改变、完善绩效管理体系
没有什么是一成不变的，尤其是绩效管理更是得具体情况具体分析，我们可以看一下联想是怎么做到的。20xx年,联想公司发现远程教育行业的发展甚为迅速，预想随之而籴的必定是大规模的采购活动。于是,联想公司的销售团队沟通交流后立即改变绩效考核指标,考核重点放在了远程教育这一块。我国的中小企业虽然已经建立起了自己的绩效管理体系,但是并没有以一种建设性的方法来管理这一体系。我们要充分学习联想这样的绩效管理方式，时刻关注市场环境的变化，随之改变自己的绩效考核指标，不断完善绩效考核系统，只有这样，才能在激烈竞争的市场中为企业争取立足之地。
(五)注重绩效管理中的沟通与反馈
由于绩效管理不单单是某一个人的行为，而是整个组织的事情，所以绩效沟通与反馈变得越来越重要,在某种程度上甚至可以说是关乎绩效管理成败的关键环节，甚至可以说没有沟逋就谈不上绩效管理。我国的中小企业必须从传统的事务管理状态转变到综合人力资源开发与培训、流程再造、组织设计和调整的企业第一资源，所以沟通与反馈是必不可少的。沟通是有效获取信息和改善工作的一个重要过程，只有通过沟通，管理者才能更好地深入了解员工，并且向员工传达出明确的指示,进而设置合理的大家都能接受的考核指标，协调好整个组织的关系。通过反馈，管理者可以告诉员工在其工作中的不足之处、绩效目标的完成状况以及行为态度是否端正，便于员工进行及时的改正,通过与员工的协商，制定出可行的培训方案，更好地帮助员工的职业生涯发展。我国中小企业可以建立和不断完善组织的沟通系统，使其畅通无阻，也可以让员工定期递交书面报告,还可以进行会议沟通。
(六)建立以KPI为核心的绩效管理体系
所谓KPI即关键绩效指标,是指通过把握企业的总目标，利用目标管理的方法，把总目标分解成各个部门的分目标，从而确保企业战略目标的实现的一种绩效管理方法。通过K'PI体系，还可以获得员工对企业所做贡献的评价依据。华为之所以能够蓬勃发展，跟它成功的KPI绩效管理是分不开的。我国的中小企业更应该把KPI作为自己企业绩效管理的有效工具，把企业的关键成功因素层层分解到各个部门、各个员工，使员工明确自己的绩效目标。同时利用这些考核指标对员工进行提拔、薪酬设计或是相应的培训。
中小企业已经越来越成为推动我国经济发展的中坚力量，而人力资源管理中的绩效管理则是企业获取竞争优势最直接、最有力的工具,而绩效管理的核心又是人,所以我们需要更多的人致力于如何把人当作企业的特殊资源来不断发掘的研究中来，从而使我国的中小企业企业在激烈的竞争中蓬勃发展。
绩效管理论文11
一、财务部门工作考核应考量的因素
（一）季节性影响
经济型酒店的财务工作包括投融资管理、会计管理、收入审计管理、成本控制管理、库存管理以及信贷管理，这些工作每天都是变化的，影响这些工作内容的变化因素又是多样的。如果是旅游旺季，客人的入住率高，那么财务人员的工作量就会比较大，经济型酒店近年的入住率都维持在比较高的势头，品牌经济型酒店入住率能达到百分之百。因季节的影响，酒店经营过程中提供的加送水果或牛奶也会受到影响，进而增加财务人员的成本核算，季节变化、水果价格也是随之波动的。虽然酒店都有固定的供应商，但在保证品质的前提下最大化的降低成本是很重要的。因此，衡量成本控制人员的工作情况可以从会计人员处查看数字，甚至可以从市场人员那里获得反馈。
（二）财务工作本身受外界环境制约
财务人员去银行办业务，并不都是VIP待遇，立马可以办妥，总是有时间因素的制约，虽然现在很多业务可以在办公室用网上银行来操办，但是拿回执单等事情总得有人去，因此会有外界因素的制约。
（三）财务工作与其他部门的协作
财务工作的开展和其他部门的协作很紧密，比如，财务和采购的协作核算、和餐饮部的协作、工程部的协作及客房部的协作，因此对财务人员的绩效考核又与其他部门工作效率有着紧密联系。客房部等部门的绩效考核很容易量化，员工可以多劳多得，而财务部门人员也很忙碌，如能对其考核更重视，势必增强企业部门之间、员工之间的凝聚力，形成正向的企业文化，酒店的'核心竞争力也由此得到强化。郑州就曾有某家酒店因内部管理不善，部门之间的协作不够紧密，出现漏洞，被客房部的经理偷挪价值十余万的布草。
（四）财务人员的流动性
经济型酒店因新增门店而新增财务人员将会是老员工晋升的一种途径，然而现实中财务人员的劳动未被充分体现在报酬内，这样很容易导致员工流失，特别是前台收银，虽然她们的劳动报酬已较高于会计人员，有出售储值卡的提成，但是三班倒的劳动安排，让她们流动性比会计人员较高。
（五）酒店发展的目标决定绩效考核的方式
酒店管理的目标是利润最大化，是股东利润最大化，还是社会价值最大化，定位不一样，对财务管理人员的绩效考核的重点也不一样。财务人员的工作就比较琐碎，考核要重视员工工作过程的管理，避免财务人员为考核而工作，为考核而准备硬性的考核材料。考核不是挑毛病，而是促进财务人员更好地工作，更好地改善绩效而做出更为恰当的工作处理方式。
二、酒店财务人员管理解决方案
不同的酒店对绩效管理的认识不同，许多酒店认为绩效管理就是工作结果的考核。而现代企业管理思想认为酒店财务人员的绩效管理应将财务人员的潜力与素质统一纳入绩效考核范畴，绩效不再仅仅是评估历史的工具，更应关注未来。因此，笔者倡导的酒店绩效考核已完全摈弃了考核结果，并且没有对员工的考核排序，其主要以走动式管理为主导思想，辅以软硬指标考核。
（一）以走动式管理为主导思想的全面管理
酒店属于服务行业，也决定财务人员业务较为单一，不像工业企业财务人员核算的内容较为庞杂。但是简单的工作能一直做好不出差错是需要激励的，单一的工作量激励不能体现劳动的真实价值，因此需要加入财务人员综合素质和潜力的考核。这一考核因素不能通过工作结果直接呈现，需要管理人员在工作过程中进行考核，这就需引入走动式管理。管理人员（店长或财务总监、财务经理）要不定时和财务人员交谈，了解生活、工作情况。这对管理人员有很高要求，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息。如果主管发现有财务人员因为回家相亲或怀孕请假，并极有可能之后辞职，主管就可以提前与人事主管告知招收新员工，并及时调整人员补岗。
（二）硬性指标考核
一般绩效管理将工作业绩作为硬性指标考核，考核主要依据各个岗位工作指南进行打分。如，对负责进行会计账务处理业务的员工的考核指标有：是否在业务发生当天入账；应当对每个月原始记账凭证进行装订的，是否在次月底之前装订，装订后是否整洁规整，是否有原始凭证散落；会计电算化系统是否维持正常运行等日常工作岗位要求，这些都可以客观得出考核分数。财务管理人员的硬性指标考核，可以根据财务经理说明书及岗位要求，评价财务经理和主管是否能够提供准确的财务分析和财务预测这样价值较高的讯息。比如，依据以往开店经验，新开店节约运行成本，在不核算新购入电脑、布草等固定资产折旧的核算法下，能够预估几年回收成本；对竞争对手的财务情况也能够掌握讯息，竞争对手的财务融投资体系如何运作，优劣势分析；财务负责人制定的财务流程体系成为其他酒店学习的典范；对下属员工的指导和管理，下属没有串联客房部开脏房等不好情况出现，下属没有明显工作瑕疵。优秀的财务管理人员还能够为企业带来一定的融资，或促成企业的融资，减少资金流动的成本。
（三）软性指标考核
很多注重企业发展的管理者都将软性指标考核纳入绩效管理范畴。软性指标考核不能仅凭管理者来确定考核结果，要尽可能人性化评估。例如，某国际酒店制定的考核体系为表现卓越级、超越工作级、达到要求级、有待提高级等几个级别。每个级别对应的软性要求也不同，比如，卓越级的员工和管理者能够在业务范围内给人以指导，外围工作维持相对较稳定，在拓展训练中、公司年会时表现突出。超越工作级的员工至少工作期间不和同事发生争吵，能够主动学习并熟悉新的业务规范。任何企业都会面临不同的经济环境、政治环境等外部不可控的因素，而这些因素又对财务人员造成工作压力，财务人员还经常在有限时间内要完成相当多的复杂的事务性工作，那么复杂事务性下的工作能力测试也成为软性考核的重要内容。曾有新闻报道财务工作人员长期伏案工作，外加压力大导致不孕不育，这也是财务人员工作报酬和绩效考核没能有效衔接的原因之一。另外，酒店对财务人员的评估也应加入敬业精神的软性指标，曾听一位酒店老板夸赞自己财务总监几年未曾请假，发烧都没请假，也经常见财务人员晚上加班或周末加班，因为他们的工作内容有时间方面要求，会计工作主要是处理数字逻辑性关系，工作只能自己完成，换个人代替加班不好衔接。因此财务人员的工作强度导致的被动敬业也应作为考核内容，这样才能够体现对他们工作过程的管理和绩效考核。
三、结语
总之，经济型酒店有其自身独特的财务核算流程，设置的岗位也有其特色，因此财务人员的工作内容、工作量也和其他企业组织不尽相同，具体的管理考核体系需根据情况进行调整，不可照搬国际知名酒店的模式。财务人员的工作性质决定了他们需要更为科学、合理的管理考核体系，以体现出自身的工作价值和对努力工作的肯定，使财务人员不是在压力下工作，而是充满动力和激情的工作，以更好促进酒店整体的发展。
绩效管理论文12
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理
一、DRGs的内涵
DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、DRGs在国内应用情况
北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、DRGs的应用背景
（一）DRGs是医保支付方式改革的要求
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。
（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
四、DRGs在绩效管理中的主要应用
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将DRGs应用于绩效分配方案
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将DRGs应用于绩效评价与分析
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。
五、DRGs应用于医院绩效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管制度
DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免DRGs过于依赖临床路径
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结
DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
参考文献：
[1]李舒丹，陈阳，江婷，王凌.DRG应用于医院内部绩效管理的述评与思考[J].医院管理，卫生经济研究20xx，5，361：69-71
[2]邓晓虹.北京DRGs系统的研究与应用[M].北京：北京大学医学出版社，20xx.5（20xx.2重印）
[3]郭永瑾.上海公立医院实施病种绩效评价的初步探索[Ｊ]．中华医院管理杂志，20xx，31（8）：574-578
[4]刘颜，彭伟彬，肖平，等．诊断相关组在我国医疗服务绩效评价中的应用现状[Ｊ]．现代医院，20xx，16（9）：1351-1356
绩效管理论文13
摘要：在社会进步快速发展人民生活水平日益提高的同时，现在医院所面临的竞争也正在变得越来越激烈，绩效管理作为现在医院人力资源管理组成的一个重要部分，对医院的发展及未来起着极为重要的作用。近些年来，伴随我国医疗体制改革的不断深入推进，医院绩效管理中的弊端也正在逐渐显露出来并有进一步扩大的趋势，面对着现在存在着的很多问题和一些不足，急需医院想出合适的解决对策并对此进行有效管理，以此来保证医院绩效管理开展。本文立足现实来分析当前医院绩效管理中可能面临的种种问题，并对此提出可行性解决措施，来促进医院管理的进步。
关键词：医院；绩效管理；矛盾；方法
绩效管理是人力资源重要组成部分，人力资源又是医院管理重中之重。因此拥有一套完善的绩效管理机制在今天的竞争中显得极为重要。完善的绩效管理机制可以提高员工的创造性，主动性和积极性并且许多医院是对这一点表示赞同的。所以，人力资源管理者要善于观察，通过实际情况及员工状态，对绩效管理进行完善，使得其功能得以体现。绩效管理流于形式，可有可无，这是不关心员工的表现，同时使得竞争无法做到公平，会导致医院走向衰亡。
一、绩效管理中存在的问题
（一）个人目标与医院目标混杂导致了绩效管理目标模糊
医院的计划目标是由医院绩效管理者，根据医院的战略所确定，由员工和管理者共同努力完成。绩效管理所制定的目标是医院目标，指导对象是所有员工。虽在整体上提供了明确的方向为医院指明了未来，期望以此促进医院发展，但对于个人目标设定是不清晰的，从而有时会导致员工目标与医院目标无法进行有效链接从而实现医院与个人目的相符及行动的统一。虽然有的细心管理者会将目标具体到各个科室期望以此提高工作效率，但这依旧不能完全激发员工的工作热情。而且大多医院喜欢将完成目标的业绩归属到所有员工，很少有医院会具体到各个员工，无视了员工的个体价值使得员工的信心得到打击。因此很多医院无法做到可持续发展就是个人目标模糊，岗位界不清晰医院目标无法建立在个人目标的基础上导致的。
（二）片面的评价机制导致绩效考核并不完善
许多医院依旧采用过去的评价内容，绩效考察标准过于老化，在新医疗卫生体制改革的背景下，没有形成完善的管理模式，与当今时代背景不符。医院的公益性导致其考核标准不应与市场经济相量化标准相同，如果这样会导致职工的自我怀疑，行成实际绩效与理论绩效的相矛盾不能够表现出员工的真正价值。一个完善的评价机制应公正准确的对职工工作出有效反馈，从而激发员工的工作热情，而不应为了考核结果配合绩效管理者与医院总体目标背道相驰。现有员工工作热情不高，医院目标无法按时达成是因为片面的评价体系使得考核结果无法做到全面客观，医院员工的实际情况不能得到真正的反映，医院无法根据考核结果及时调整，从而导致医院目标与员工目标无法做到同步。
（三）员工与绩效管理者之间存在交流障碍
只有全体员工参与的绩效管理才是有无意义的，否则那只能称作是绩效考核，因为绩效考核本身就是为了方便管理。应以绩效管理为主考核为辅，考核的目的是为了方便管理并为管理提供一个准确可靠的依据，使得员工的的工作和付出得到具体的量化从而给予员工客观公正评价。绩效管理的根本目的在于规范员工行为，提高工作效率并把绩效管理贯穿于整个过程。当员工有问题可以和管理者畅通无阻的沟通，有效的建议立即可以提出，让每个员工拥有被关注的感觉，感受到自己是医院真正的一员，使得职工乐于为医院付出，并在付出的同时感受到快乐从而实现个人目标与公司目标的统一，只有这样才能做到真正的绩效管理。没有员工存在的绩效管理，是没有源泉的水流没有根的大树，永远无法做到发展和进步。绩效管理者和考核者的沟通不当就无法保持目的的一致性从而员工无法及时的接触到医院的战略，更无从说起将其转化为服务力。这样导致绩效考核无法实现及时得到应用，这是管理中可能会出现的巨大缺陷。
二、应对医院绩效管理缺陷的方法
对于以上提出医院绩效管理中出现的问题，笔者浅谈一下自己的想法。医院不应片面追求经济利益而忽视患者需求，医院要始终坚持以人为本牢记使命不忘初衷，不要忘记希波克拉底誓言，医生的目的是急死扶伤，是一种崇高的道德追求。否则可能导致患者缺乏应受到的关怀。在医患关系已经如此紧张的今天，必须要做到把人民群众的健康摆在第一位全心全意为人民服务。医院绩效管理不是一个空架子，它实实切切关系着每位员工的利益。所以，绩效管理应从全面的科学的系统的角度入手，确保每位员工的利益得到应有的保护。
（一）不同员工应有不同目标
职位有不同，责任有大小，若用相同的目标规定每一个人势必造成有些员工内心心存怨气，当心存怨气不能发泄，则势必造成工作上的懈怠。但若绩效管理员将目标具体到每个人，那么这个问题也将迎刃而解。当员工拥有充分的自主能力，可以充分发挥主管能动性，那么解决问题的方法也会变得更多，必然工作也会变得简单。职工的个人目标，与医院科室目标和医院总体目标，通过制定绩效计划实现有机结合。让每位员工在完成自我目标的同时目标也在影响着每一个员工，从而实现员工和医院的不断发展。
（二）实现绩效管理和绩效考核的相互补充
绩效管理是作为一个一直存在于人力资源管理的完整的体系存在，而考核则对员工工作能力、态度较为重视。绩效考核作为绩效管理的重要组成是不能无视绩效管理而单独看待的。考核应建立在准确、客观的基础上，从而实现对每一位员工的关心与支持。在绩效管理分析绩效考核结果的同时，考核也在改变着管理者的想法以及医院的条例，我们应学会取其精华，去其糟粕，把一些对于实施绩效考核有阻碍的条例通通去除掉，在合适的管理中让职工对绩效考核有着直接的感受。绩效考核应作为绩效管理重要依据在绩效管理的过程中的重要依据，管理者应善于发现问题，寻找降低职工工作效率的原因并把一些不适于医院现状的条例通通去除，最终实现医院与职工的共同进步。把绩效考核与绩效管理组成一完整体系，在实践中不断发现问题并改正使这一体系得到发展。
（三）绩效管理者和员工之间的交流不应存在阻碍
当改变绩效条例时，绩效管理人员应注意所有人的意见尤其是医院的中坚力量，在此基础上得到完善条例。同时应注意到职工感受的，实现以人为本只有为数多数人信服的制度才是有价值的。同时负责人与员工之间的交流不应存在障碍学会倾听员工的心声，并在此基础取得员工的支持与信任。只有被员工服从和认可的考核标准，才是真正的好标准。同时应注意追踪反馈员工情况，并对所发生的事情及时处理在实施考核计划过程中，绩效考核的目的是防患于未然，是为了员工和医院更好的发展而不是批评和惩罚员工。是为了更高效，更快速发现并处理医院和员工可能遇到的事情，从而实现医院发展。
三、结语
绩效管理作为一种现代化的现在医院的管理形式，正在被越来越多医院所引进并进一步发展。目前存在的种种问题也正在逐渐被解决，由此看来医院绩效管理是一个医院管理的合适方法，只要不断完善并发展这一新型管理模式，最终一定会使医院发展的越来越好。
参考文献：
[1]张培培，夏丽芳，唐文欢。新医改背景下医院绩效考核存在的问题与[J]。统计与管理，20xx（9）：162－163。
[2]柳萍，赵苗苗，徐秀玉。医院绩效管理体系的构建与实施[J]。中国医院管理，20xx，33（1）：69－70。
[3]朱剑。医院绩效存在的问题与管理方法探讨[J]。中国卫生产业，20xx，13（13）：12－14。
[4]邓伟。新医改背景下分析医院绩效管理工作的常见问题及对策建议[J]。人力资源管理，20xx（4）：237－238。
[5]丁世剑。论医院绩效管理工作存在的问题与优化建议[J]。财经界：学术版，20xx（27）：134。
绩效管理论文14
一、中间变量的研究
战略人力资源管理对企业绩效的影响是一个复杂的过程，需要依靠工作态度这个中间变量起作用。工作态度是态度在个体工作上的体现，可定义为人们对于自己工作的各个方面的心理倾向。目前研究主要集中在工作满意度、工作卷入以及组织承诺三种态度上。工作满意度是个人对其工作的一般性态度，工作满意度越高，就越愿意全心全意参与到工作中来，绩效水平越高。工作卷入程度高的员工对他们所做的工作有很强的认同感和参与感。组织承诺是员工对所在组织的认同，并希望可以维持组织成员身份，继续为组织效力。
二、作用机制的研究
(一)战略人力资源管理与工作态度
根据工作态度的特征，战略人力资源管理可以从知识、感情和行为三方面对员工的工作态度施加影响。具体到战略人力资源管理的实际操作中，主要可以从招聘、培训、绩效考核等方面对员工工作态度产生作用。企业在选拔、录用新职工时，会采用合理的筛选和人员配置手段，体现公平、效率，这都会影响新员工以及在职员工的工作态度。根据企业战略，用科学的方式选择与企业战略规划相适应的员工，在人员岗位配置方面与战略相结合，为企业战略实现提供人力资源基础。相关研究发现，企业对培训质量和数量的关注对组织承诺、工作满意感等有积极并且显著的影响，也会对员工离职意向产生影响。企业的岗前培训、在岗培训、脱岗培训等多种培训形式可以对员工能力与组织目标之间的差距进行调控，提高员工的满意感。公司制定公平合理有效的人事考核标准，注重绩效辅导和反馈，并以此来制定个人下一周期的目标，让职工信服。基于组织战略目标，建立相应的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈机制，形成良好的动态循环，从多方面使员工感到公平，提高员工的满意度，从而提高工作效率。相关研究发现，员工对工作的不满意感大多由于对薪酬水平的不满。当员工对企业薪酬制度感到满意、公平时，员工更加愿意参与到工作中来，取得自己满意的工资。薪酬对员工的激励作用是直接的，如果始终保持外部公平性、内部一致性，始终以员工贡献为薪酬给付的标准，那么可以降低员工的离职意愿，提高员工的个人绩效。此外，员工参与度高的企业，员工的工作满意感水平相对较高，离职意图水平低，个人绩效水平高。
(二)工作态度与企业绩效
工作态度对企业绩效的影响是直接的。拥有高工作满意度员工的组织比那些拥有低员工满意度的组织更有效。这是因为员工的工作满意度与缺勤率、流动率之间存在着稳定的负相关关系。员工工作满意度高的企业效率高，缺勤率和流动率都比较低，工作积极性高，组织绩效比较高。工作卷入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感。工作卷入程度与缺勤率和员工流动率有负相关关系。工作卷入程度高的企业，员工认同感强，人员缺勤和流动性差，工作绩效好。绩效与情感承诺和持续承诺之间存在不同关系。增强持续性承诺会导致较低的工作绩效，而提高情感承诺则会对提高组织绩效有积极作用。企业在进行管理时，应当更加注重情感承诺的作用，而适当降低持续性承诺，用感情、企业文化留住人才。
(三)战略人力资源管理与企业绩效
实践证明，战略人力资源管理中将人力资源管理与企业战略相结合，直接、积极地影响企业的经济绩效，可以提高企业的生产率，增加企业的产出和利润。同时，可以也可以很好的改善员工的行为，优化人员配置，取得组织的行为绩效。四、结语战略人力资源管理与企业绩效之间存在着必然的联系，二者通过员工工作态度这个中间变量联系在一起。企业在进行战略人力资源管理的过程中，可以从招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等多个角度出发，通过改变员工的工作态度，提高工作满意度、组织承诺和工作卷入程度，提高员工积极性，促进企业绩效的增长。战略人力资源管理具体措施如何对员工的工作满意度、组织承诺和工作卷入程度产生影响，还需要进一步的探究。
绩效管理论文15
一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策
1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念
我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑到员工的感受；没有认识到个人目标的实现与企业发展目标和谐统一。因此我们应该彻底转变传统的管理模式，不断改进和完善我国的公共部门人力资源绩效考核。企业应当树立以人为本的绩效观念，建立合理、高效、公正的公共部门，加强考核的公平合理性，切实为员工提供更加有效的考核方式，并将这一考核理念合理融入到人力资源管理绩效考核的每一个环节中，推进绩效考核的发展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核标准
公共部门应当制定量化的、可操作性的合理的考核标准，更好的实现绩效考核的目的。首先企业需要聘请一些专业人士为企业量身制定出一些适合企业的考核标准，有效提升考核标准的科学合理性和可操作性，同时还应当明确制定考核标准的重要理论依据，基本依据就是公共部门工作人员具体工作中的一些权利和义务，主要依据则是公共部门工作人员考核的基本内容，如德、能、勤、绩等；而直接依据则是每个员工的岗位责任制以及工作目标责任制。只有把公共部门中所有的工作岗位以及工作任务进行细分、量化，并根据具体的工作需求才能制定出更加科学合理、可操作的考核标准体系。
3.采用科学的考核方法
公共部门在实际的员工考核中应当把定性和定量有效结合，并适当增添考核的等级。还应该根据部门的实际情况合理采用多元化的方式对员工进行考核，这样可以有效提升考核工作的效率。运用科学的方法对员工进行考核，每一个员工的实际工作情况才得以更加客观、公正、准确的体现出来。企业还应该特别注重通过量化进行考核，可以通过量化方式进行考核要进行量化考核，同时要强化考核指标的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主观因素。因此应当把考核的主要内容，德、能、勤、绩等四方面的内容分解成更多的要素，用不同的考核指标进行区别，并给所有的考核指标附上恰当的分值。所有参与考核的工作人员应该依据被考核员工的实际完成工作量，参照所有的考核指标，在考核等级上进行正确、合理的评价，得出更加科学的考核结果。
二、结语
总之，我们应当结合公共部门人力资源管理绩效考核当前所存在的一些问题，积极找寻更加有效的对策，改进和完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，提升公共部门的工作效率，推动绩效考核的发展。
【绩效管理论文】相关文章：
绩效管理相关的论文09-10
绩效考核绩效管理论文01-13
绩效考核与绩效管理论文提纲04-25
绩效管理中绩效反馈的重要性论文04-01
企业薪酬管理绩效影响论文01-20
医院绩效薪酬管理分析论文01-15
mba论文企业绩效管理04-12
员工绩效管理毕业论文10-26
关于IT企业绩效管理的论文10-22