HR管理优选[15篇]
HR管理1
如何管理好人，为企业提供具有创新意识的员工队伍，是企业管理的第一项工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，产品、服务才有保证，企业才能得以发展。
着社会教育的普及和员工素质的普遍提高，在以后的企业员工队伍中将更多的呈现出众多高素质的人才，如何将这些有知识、有技能、有想法的员工进行整合，创造性的发挥知识性员工的潜力和智慧，将使人力资源管理在企业战略中变得尤为重要。
然而，目前企业往往所面临的人才流失和人才难求，这也是一直都困扰着企业的问题。一个企业若没有一个稳定和高素质的员工队伍，企业的发展战略、市场的竞争优势、都将无从谈起，更不用去谈论企业的持续性发展。因此，稳定员工队伍，打造一个适合人才发展和吸引人才进入的平台，是人力资源管理的首要前提。
首先，构成具有竞争性的人才发展空间。
其决定因素有很多，例如，企业提供的待遇是否有竞争力，能否给个人足够的上升空间，行业的发展前景如何，企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中，他们也会对企业进行一个评估和选择。当然根据个人的不同情况，他们的评估标准、内容也会有所偏重，一般包括：企业的文化、企业的'环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性，还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。对于人力资源管理者而言，要找到合适的人才，就要做好以下几个方面的工作：
更新机制的建设。包括岗位的设置、人力资源的规划等； 开发体系的建设。包括培训、职业生涯规划等，解决人才在组织内部的发展问题；
激励体系的建设，薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时，不仅是要考虑薪资这些短期的回报，还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外，还要考虑到个人所可能承担的风险；
制衡体系的建设。建立完善的内部机制，以提升员工满意度为入手点，建立内部沟通渠道、学习的机会等等；
监控体系的建设。据调查统计，建立一个公平、公正的评估体系，是吸引人才的一个重要方面。对员工的绩效不能有正确的评价，势必会影响员工工作的积极性，甚至影响到他的职业生涯的发展。在外部环境不能控制的情况下，我们要招到合适的人才，那么必须把内部的机制建立好。
人力资源管理者自身要求
另外，对于人力资源管理工作者还有一些要求：开阔的视野，这是扩展招聘渠道、丰富招聘方法的前提；较高的综合能力，在双方的选择过程中，人力资源管理者代表了公司形象。他的综合素质是成功实现将公司优势展现给应聘者，让应聘者接受公司的保证；另外，还包括能够优化组织的能力，能够对个人的能力形成准确的判断，把合适的人放在合适的位置，创造最大的价值，不断优化组织结构。
做好员工的离职管理
在企业员工队伍中因“人往高处走”所带来的人员流动是很正常的，你的竞争力不强，你的员工为了寻求更好的发展也是正常的；但在企业人力资源管理实践中，这并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力资源管理部门所忽视的非正常的情况。例如领导方式、个人情绪等。因此，做好员工的离职管理，同样是人力资源部门的工作重点。
对于正常的情况，我们可以不断提高人力资源的竞争力，为人才创造发展的机会、实现他们的预期回报等等，这些都是可以通过努力实现的。对于非正常的情况，我们要分析具体。很多非正常的人员流失，都是可以挽回的。对于企业人力资源工作者，你有义务去协助员工解决面临的困难，而这些短期的困难是很可能导致人才的流失的诱因。同时，通过这种关怀也是增强员工归宿感，提高员工忠诚度的重要方面。因此，当我们正确的看待员工流动，并积极预防非正常流失原因后，我们更可以通过人员流动促进人力资源的优化配置，主动淘汰一些不能跟上企业发展的员工，去吸引一些优秀的人才。
总之，良好的人才发展平台是人力资源管理的基础，也是企业发展的保障，只有这些实现了，业务才能正常完成，战略才能得以实现。当我们狂热的叫嚣着如何实施人才开发、如何实现人力资本运作的时候，我们是否首先检查一下企业的人力资源环境是否完善、机制健全、渠道是否畅通。否则，你所有的人才战略都将梦里花、水中月；你所有的付出也将是在为他人做嫁衣了。
HR管理2
公司的管理中总会遇到各种各样的难题，有时候让人相当头疼，现在企业管理的核心是以人为本，管不好人，做多少事都不一定能取得预期收益。今天陶冶纵横结合班得瑞户外营多次的企业活动经历，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何对待不适应企业发展的老员工问题上，企业老板们常常陷入两难。陶冶纵横按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工“安全着陆”的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的问题。
1、正确认识牢老员工，坚定信心
解决老员工的问题，经常是老板的心理问题，仁义的老板们经常自己过不了心理那一关，总觉得放弃老员工有违道义。其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的.博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。有这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题上意志更坚定一些!
陶冶纵横总结：老员工是一起打拼天下的人，解决老员工的问题，总是让老板很难下去手，但是，老板要坚定一个想法，在员工和企业之间，做出选择。
2、盘点人事，区别对待
老员工中也不是人人都不行，在解决老员工问题时，必须区别对待，不能搞一刀切。一般来说，可以把老员工分为三类：一是要保留的。善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保留，甚至进一步提拔重用。二是需要帮助提升的。对于知识结构老化，具备一定的学习能力(可能是天天忙于日常事务没有时间或没有条件学习)，有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习(像强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样)，对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。方式上最好是送外脱产学习，让他们开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。三是要清退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的老员工，则坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。
陶冶纵横点评：老员工并不是都是不行的。要区别对待。
3、充分沟通，兵不血刃
对于要拿掉的老员工，沟通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通过充分沟通使老员工认识到新陈代谢对于企业的重要性，通过充分沟通使老员工感受到老板的心里装着老兄弟、老朋友，只是企业发展不得已而为之;通过沟通使老员工们换位思考，理解老板的难处;通过沟通使老员工的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老员工，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉老板没有忘记他们的功勋和友谊，不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。要使这些老员工能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。
陶冶纵横总结：沟通最重要。
4、虚以高位，以位置权
要使老员工从重要的经营管理岗位上退下来，尤其是那些一起创业的老兄弟必须慎之又慎，要善待他们。实际上善待他们也是在倡导一种对企业忠诚的价值观。对于这些创业元老，虽然通过沟通使他们认识到交权的重要性，同时更要授之以高位虚位(不直接参与具体的经营管理)，对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖，使他们成为广大员工的楷模和榜样。这样做可将“坏”事变成好事，既达成促使元老们自愿交权的目的，又倡导了忠诚企业的价值观，可谓一举两得。
5、经济补偿，还人情债
有些老员工难处理是由于老板欠了人家的人情债。比如企业在发展壮大过程中，企业的积累远远超过员工应得的分配，老员工勒紧裤带过日子促使企业迅速发展，以至有了企业的今天。对于这些为企业发展立过汗马功劳的员工，老板是欠着他们巨大的人情债、经济债的。碍于人情，老板们就难以狠下心来抛弃这些老员工。因此，对于那些计划请离的老员工们，要尽可能给予合理的(甚至是丰厚的补偿)经济补偿。这样于情于理都能使那些重感情讲义气的老板们良心稍安。
6、后续关怀，宽慰人心
善后工作很重要，但许多企业老板在处理老员工的问题上，恰恰缺少这一关键步骤，以为人走了，问题就解决了。其实，人的问题并不是那么容易解决的。为了不留后遗症，对于离开企业的老员工，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老员工，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。
7、完善机制，不再两难
老员工离开，不管用了什么办法，总之不是一件令人愉快的事。新员工总有变“老”的一天，为了使企业今后在如何处理老员工的问题上不再两难，企业还必须建立科学的用人机制。企业只有通过建立唯能是用、能上能下、适者生存(社会就是这样要求企业的)的用人机制，并使员工习惯这种文化和制度，谁来谁走，都是企业制度使然，不再拿人情说事，也许在处理老员工的问题上就会简单许多。
总结：老员工和企业，手心手背都是肉，总是让老板很难抉择，但是按照这七步走下来，就明确了很多东西，相信在处理员工问题上，也会有好的办法。
HR管理3
现在网上流传一个段子：
加班狂都是70后!
80后拒绝加班!
90后拒绝上班!
这个小段子虽然有些夸张，但也能比较形象的反映出70、80、90三个年龄段的员工的职场特质，简单一点归纳，即70后服从、80后自我、90后疯狂!
在很多人还没有消化掉80后独生子女一代带来的冲击时，他们或许还没意识到更为个性的90后也长大了。随着90后踏入职场，也就意味着HR的管理工作要转换一种新的方法了。当年80后一代走出校门的时候，也有很多企业管理人士惊呼狼来了，管不住了!现在随着第一批90后开始参加工作，无疑会让更多人心中滴血。
传统的管理方法在80后身上已经开始不见效了，如果对待90后员工还用老一套的话，无疑会像棉条打鼓一样，毫无效果。在社会百花齐放，五彩纷呈的情势下，HR对待不同特质的员工，也需要有不同的管理办法。
差异化的管理
70后：HR面对70后，其实已经基本上谈不上管理了，年龄和经验都摆在那里，70后一代现在大多都已经是公司的骨干和中高层，最不济也能混个资深员工，因此，虽然70后是讲究服从，能承担责任的一代，但时至今日，差不多已经轮不到HR来给他们交待责任了，他们会自己挑上的，HR只要做好奖惩规则的执行就行了。
80后：80后现在已经成为了企业基层的中坚力量，担负着从研发、到销售、再到行政的大量一线工作。由于成长的特点，80后往往不能接受太多批评的声音，因此，对待他们，最好是以赞扬和鼓励为主，效果会远远好于你整天拿根鞭子在后面抽打。
90后：堪称HR终结者的一代，HR已经不需要怎么去管理他们了，反正他们不会听你的。但是，这并不意味着90后统统都是混吃等死的纨绔子弟，而是说他们自己就会安排自己的生活和工作，而不会再以管理者的'意见为准则。应对90后员工，最合适的做法就是放权、沟通，多给他们一些交流的机会，他们会带给你惊喜的。
时代是往前走的，研究怎么对付80后、90后，试图改变他们是没有用的，不如改变以往的管理方式，顺应他们的性格特征来进行包容式的引导，改变自己永远要比改变他人容易!
HR管理4
HR策略
领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，公司陷入混乱。
为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题并不难，你只要听听这些组织的领导者如何讲话便略知一二了。现实中，我们可以看到许多领导者都喜欢说些套话，他们总爱用豪言壮语来为公司指引方向，总是想当然地认为每个人都对这些含义宽泛的概念有着相同的理解。事实上，当ceo用到这类空洞的字眼时，他的下属们吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向ceo问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很愚蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给自己的下属，而他们的下属又只能按照各自的理解去演绎他上司的意思。结果这些人就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失。
领导者的真正作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，有效的沟通是最最重要的一个管理手段。
那么如何沟通才有效呢？通过对数百名ceo的研究观察发现，领导者最关键的是要阐明以下5个方面的信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。领导者在谈到这些时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，让公司陷入混乱。
公司的组织架构是带有感情色彩的，无论是在稳定期还是在变革期，都反映了个人的权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，如果ceo不及时让公司员工看清各自在组织架构上的位置，就会在公司内引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奥莉娜就因采用了不甚明朗的沟通方式，没有及时厘清那些围绕着“重组”概念，而给公司造成了巨大损失。组织架构的改变与公司的政治无关，所有的一切只与组织效率有关。领导者可以在向员工阐述愿景及其由来时遵循一定的准则，传达清晰的计划，加快决策的速度，将组织架构的变动看成是优化资源的一个暂时性架构，并让员工成为新战略的积极推动者。
现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地将财务结果作为有益的诊断和学习工具，错失了为公司建立长期价值的机会。有位ce0，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后不遗余力地去实现那些目标，结果他总是给销售人员和财务人员猛烈施压，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo约翰·阿德勒始终将财务结果当成改善未来战略实施的诊断工具。他让员工参与财务结果的分析，鼓励员工直言不讳、坦诚对话，而不用担心会遭受惩罚，最终使公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。
对于ceo角色，由于许多人都找ceo们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，自己的责任就是解答一切问题。这种情况在那种创业型的ceo身上尤为明显。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程，努力为工作团队找到解决问题的最佳方法。他们通过行动，将自己对角色的理解传达给员工，并身体力行地予以实践。员工深受鼓舞，不断为公司献计献策，积极推动了公司的前进。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。
很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，千方百计想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再多挤出点时间。科技公司的ceo艾伦让下属争分夺秒，结果他们做出了完美的标书，却在投标中输给了一家技术不如他们的公司。艾伦的员工一心想的是如何在最后期限前完成任务，却忽视了客户。“挤时间”和“用时间”二者之间是存在着细微的差别的，泰勒梅—阿迪达斯高尔夫公司的ceo金，在预先的大胆设想不能实现的情况下，他让下属别拿时间当敌人，与其挤时间，不如会用时间。他选择了另一个可行的目标，并把最重要的环节放在首位，结果他们利用有限的时间实现了目标。领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。
说到公司文化，如果ceo不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。硅谷有一家公司的ceo，不顾客户和业务，一味地纵容员工享乐，导致公司遭到了被出售的厄运。想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望，在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是相信公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。
如果一位ceo对他的直接下属准确地表达了他的想法，这些人又向他们各自的下属准确传达了ceo的意图，那么这家公司的全体员工就会围绕着一个清晰的、大家能够准确理解的共同愿景去工作。如此一来，不仅为公司节省了时间、金钱和资源，还能够使公司取得非凡的业绩。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何从操作层面跨越到战略层面
人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：
1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的地位。二是HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。
2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。
3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么？b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面试如何理解与应用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？
想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是HR管理策略是否能够影响到组织发展；二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。
困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系
HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢？原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的.出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。
如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。
困境三：如何在复杂多变的关系中求生存
只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。
1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。
2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。
3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。
4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。
困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我
任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。
1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。
2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说；树挪死，人挪活。
当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。
好的公司离不开好的HR管理。
HR管理5
面试是测评企业高层管理人员和经济管理部门领导干部的管理能力的较为有效的测评方法之一。
面试测评的基础方法是：主考对被试提问，被试回答问题，主考根据被试的回答给被试评分。面试过程可以概括为3个环节：即发问与回答、追问与回答、主考根据被试的回答进行评分。这3个环节的特点，决定面试的模式。主考提的问题是事先确定的，还是随机的、因人而异的？追问问题的数量是否有划定，是否是事先设计好的？主考的评分依据是被试回答问题的内容，还是被试在面试过程中表现出的管理行为特征？
根据面试过程的这些特征，通常把面试分为两类，即结构化面试和非结构化面试，或者分为3类，即在分两类的基础上再加上半结构化面试。这些分法固然有其合感性，但显得过于简略化。因此，有必要探讨管理能力的测评模式，分析其有效性以及确定面试模式根据，以进步管理能力面试测评的信度和效度。
一、管理能力的测评模式
笔者考察各地大中型企业选拔高层企业管理人员和经济管理部门选拔领导干部的面试方法，并主持或参加了24次厅级、处级领导干部选拔和32次大中型企业的中高层管理人员的招聘活动。在这些选拔和招聘运动中，结构化面试的方法被广泛使用。但是，面试的内容、程序、评分方法等均不完全雷同，也就是说，有着不同的模式。
经分析，决定面试模式的因素主要有三个方面：
一是面试的内容，主要看试题和谜底是否确定；
二是面试的过程，重要看主考与被试的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考评分是客观的还是主观的。
这可以称为是决定面试模式的3个维度，分离称之为内容维、过程维和主考维。这3个维度都可以是持续变动的，因此可以形成很多种面试模式。
有两种特别的模式：一种是纯粹结构化的测试模式。其面试的试题是完全确定的，主考与被试的交互作用很少，评分标准完全是客观化的（根据被试的回答评分）。这种纯粹结构化的面试的特点是具有高度的确定性与客观性。
具体表当初以下多少个方面：
首先，测试的要素具有确定性。结构的概念与要素的概念是不可分的，结构化面试的基本是将被试待测的管理能力分解为一个个的要素，作为具体的测试对象，这就是测试要素确实定性。
第二，测试试题与测试要素要逐一对应，在测试过程中，不同的被试将面对相同的问题，对这些问题的回答能够反映被试的各管理能力要素的情况。这是测尝尝题的确定性。
第三，为了保证精确性和客观性，要求主考根据应试者的回答评定分数，不同的回答对应评分量表上的不等同级，可以给出正确的、确定的分数。这是评分过程的确定性。当然要求主考与评委都能纯熟地控制评分标准，能够根据应试的回答给予恰当的分数。
另一种是纯洁的非结构化测试。与纯粹的结构化面试相反，面试的试题是完全不确定的，因人而异，主考与被试有着充分的交互作用，主考根据被试的情况提出问题并一直追问，评分标准完全是主观化的，根据被试在回答问题过程中表现出的管理行为特征进行评分。这种面试的特点是具有高度的不确定性与主观性。
具体表现在以下几个方面：
第一，它破足于被试的整体管理能力，主要测评其在解决实际问题的过程中利用各种管理方法的综合管理能力，它不把管理能力分解为单个的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被试的综合管理能力可以反应在解决问题的过程中，向被试提出与其竞聘（选）的岗位相合乎的难度的问题，并且通过不断地追问来模仿其岗位工作过程，测评其岗位工作能力。因此，试题是可以因人而异的。
第三，对被试管理能力的评分，主要依据主考根据被试在回答问题的过程中表现出的管理行为特征，进行综合判定，以确定其岗位能力的高下。主考的主观断定能力起着决定性的作用。
事实的面试模式，既不是纯粹结构化的，也不是完全非结构化的，而往往是介于两者之间的一种恰当程度结构化的。可以根据面试内容的确定性、主考与被试的交互性以及主考的主观性程度确定面试的模式。内容的确定性，主要表现在首问和追问的问题的确定性。有三个度量：一是完全确定：二是范围确定，具体内容可以稍有差别，三是完全不确定。交互性表现在追问的情况上，即追问的问题的确定性以及数目上。主考的主观性表现在评分的依据上，即根据内容评分或是根据特征评分还是兼顾内容和特征进行评分等几种情况。
实践上讲，面试模式可以随决定面试模式的三个维度的变更，构成多种模式，常用的面试模式可以归纳为以下八种：
模式一：对不同的被试问相同的首问，没有追问，问题的答案是事先给定的，主考将被试的回答同标准答案相对照，根据回答出的要点给被试评分。
模式二：对不同的被试提相同的首问，然后再向被试提出若干追问：首问和追问的问题都是事先确定的，答案也是事先给定的，主考根据被试对首问和追问的回答，同标准答案进行对比给被试评分。
模式三：主考对被试提出同样的首问，然后根据被试的回答提出相应的追问，但是追问的范畴是事先准备好的，答案也是事先确定的，主考根据被试回答的内容给被试评分。
模式四：对不同的被试提相同的首问，然后再向被试提出若干追问；首问和追问的问题都是事先确定的，答案也是事先给定的，主考根据被试对首问和追问的回答，同标准答案进行对照，同时根据被试在回答时表现出的管理行为特征给被试评分。
模式五：主考对被试提出同样的首问，然后根据被试的回答提出相应的追问，但是追问的规模是事先准备好的，答案也是事先确定的，主考根据被试回答的内容，同时统筹被试在回答问题时表现出的管理行为特征给被试评分。
模式六：主考对被试提出同样的首问，而后根据被试的回答提出相应的追问，追问的问题有些不是当时筹备好的，是根据被试的回答有针对性地捉出的，有些答案也不事先预备。评分的主要根据，一是被试的答复，二是根据被试在回答问题时所表示出的管理行动特征。
模式七：主考对被试提出相同的首问，然后根据被试的'回答提出一系列的追问，追问不是事先准备的，完全是根据被试的回答提出的，追问的答案没有事先准备，评分的依据，一是根据被试回答的内容，同时兼顾被试回答问题时表现出的管理行为特征。
模式八：主考根据不同的被试，提出不同的首问，然后根据被试的回答提出一系列的追问，评分的主要依据是被试在回答问题时表现出的管理行为特征。
不难发现，从模式一到模式八，面试的结构化程度在降落，非结构化程度在回升。
考察表明，在面试实际中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用频率较高，通常被称为结构化面试，模式六、模式七，经常被称为半结构化面试：模式八就是通常所说的非结构化面试。
二、面试模式的公道挑选
从效度上讲，不同层次的管理能力，需要不同的测试方法。有些方法能够用来测评不同的管理能力，同样有些管理能力也可以通过不同的方法来测试。一种管理能力如果可以用不同的方法来进行测试的话，应入选择本钱低、效度高的方法，在效度相同的情况下，选成本低的方法。要提高面试的信度和效度，主要的是面试的测评模式要与面试的测评目的和要求相匹配。
1.面试的模式与待测管理能力层次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用着，但是主要集中在模式三、四、五这几种。据调查收集到的35次高层管理岗位（大中型企业的副总经理以上的高层管理岗位和经济管理部门处级以上岗位）的面试方案（其中笔者加入但未主持的面试25次）的分析，其中属于模式三的6次（占17.14％），属于模式四的25次（71.43％）、属于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多数面试的结构化程度都是比较高的。而这些岗位所需要的管理能力，主要是解决具有较大不确定性问题的高层管理能力。所以目前普遍应用的结构化面试的方法，存在着待测试管理能力与测试方法（模式）不匹配的问题。
毕竟应当怎么确定面试的合理模式呢？
不同的测试模式，可以看作是测量管理能力的不同的尺子。测量工具与测量对象是否相匹配的权衡标准，是测量的信度和效度，特殊是效度。
对照管理能力的层次特征与丈量模式的特征，不难发明两者间的对应关联：管理能力所要解决问题的不确定性程度与测评模式的非结构化程度是绝对应的。
这表明，待测量管理能力的不确定性（指该管理能力可以解决一些具有不确定性的问题）与测评模式的非结构度要相适应。测评低层次的管理能力，合适采用高度结构化的面试方法，而测评高层次的管理能力，宜采用高度非结构化的方法。据此，可以做一些具体的分析。
低层次的管理能力，如从事惯例工作的能力，其主要特征是该管理能力可能解决的问题都是比较确定的。因而，咱们可以设计出若干具有确定性的问题，即解决该问题有着确定的方法或解决问题的答案，在面试时，向被试提出该问题，主考依据被试对该问题的回答与尺度答案的相一致程度来给他判分。
高层次的管理能力，例如高等管理决策能力，其主要特征是能解决高度的不确定性的问题，解决问题的计划、方案的取舍、决策的实行，都有无穷多的可能性。这种庞杂的决策问题，很难在试题中给出有关决策的全体信息。
因此，不同的被试，可以捉出不同的决策方案，这些方案在一定条件下都是合理的、有效的，因此面试设计者也很难给出复杂决策问题的标准答案，而只能根据被试在回答问题过程中表现出的对决策问题的敏理性、分析问题的思路、解决问题的措施及其可行性、翻新思维、应变能力、决策经验等，综合判断其决策能力的大小，这就需要采用以追问为主、以被试在回答问题的过程中的行为特征为主的非结构程度比较高的面试方法。
测试模式的选择主要要对待测管理能力的能级（指解决不确定性问题的能力的大小），而不能只照管理能力的类型（名称），相同类型的管理能力的能级可能并不相同。
在提拔、应聘口试进程中，对被试的管理能力的测试是多方面的。不同类型、不同能级的管理能力，需要不同的测试方式，例如在招聘管理者时，通常须要通过面试进行测试的治理能力有：语言文字表白能力、浏览懂得能力、演绎与记忆能力、剖析问题的能力、解决问题的能力、决议能力、人际和谐才能、预感与打算能力、引导与把持能力、组织与调和能力等。
其中的语言文字抒发能力、阅读理解能力、归纳与记忆能力等，这类能力的特点是，在一定的前提下，能力的施展具有确定性，能级个别比较低，因而主要可以用结构化程度较高的方法进行面试。
而其余的管理能力，例如人际协调能力、解决问题的能力、决策能力等，如果其能级比较低，主要是解决比较确定的人际问题、工作问题的决策问题，则可以采用结构化程度较高的测试方法，假如其能级较高，主要是解决不确定程度较高的人际问题、工作问题和决策问题，那么就应该采用非结构化程度较高的面试方法，这样才干获得较好的后果。
2.岗位管理能力与面试模式的选择
一个岗位的工作性质决定岗位工作者需要具有的管理能力。面试的目标是确定被试的岗位胜任能力。它包含两个方面，一是该岗位所需要的管理能力的类型，二是该岗位管理能力的能级大小。岗位需要哪些管理能力，可以通过岗位工作分析得悉。岗位性质可以从不同的角度进行辨别，从岗位所需的管理能力的要求可以把岗位分为确定型工作岗位、部分确定型工作岗位以及不确定型工作岗位。
确定型的工作岗位，其工作是完整确定的，以操作性工作为主。这类岗位对应聘者的管理能力要求主要是技能层面的，即要求应聘者具备岗位工作所需要的操作技巧。这种技能是详细的、断定的，比拟轻易通过详细的方法跟技巧出来。例如，会计核算职员、品质测验员、仓库保存员、现金出纳员等岗位就属于操作层面的岗位，其管理能力请求主要是操作层面的，拥有肯定性。对这类岗位的测试，可以采取构造化水平较高的测试办法，能够保障其存在较高的信度和效度。
局部确定型工作岗位，其工作的主要特色是具有必定的不确定性。其岗位职能是履行上级安排的工作任务，或者根据上级的决策，落实本单位（部分）的具体工作。实现上级布置的工作，工作义务是比较具体的，然而在完成任务的过程中往往需要依据具体情形分析解决一些工作问题或人际问题，因此带有一定的不确定性。大部门中层管理岗位具有这种性质。这类工作对应聘者有较高档次管理能力的要求，如分析问题解决问题的能力、人际协调能力等。这类管理能力的测试不宜采用结构性很强的面试方法，而需要采器具有一定的程度的非结构化的测试方法。
不确定型的工作岗位主要是企事业单位的高层领导岗位。这类岗位工作的主要职能是进行决策。它需要根据内外环境的变化，审时度势，做出相宜的决策。这种工作普通没有现成的标准可以参照，主要依附领导者的管理决策能力和领导艺术，因而带有很大的不确定性。它要求应聘者具有较强的管理决策能力、组织节制能力以及人际协调能力。
这类能力的测试，不宜采用结构化程度较高的面试方法，而需要采用非结构化程度较高的面试方法。岗位管理能力的特点决议了面试测评模式情势的抉择取向，等于以结构化程度较高的面试为主，仍是非结构化程度较高的面试为主。
3.主考（组）的能力和教训与测评模式的选择
面试是一种主观性很强的测评方法。即便是结构化程度很高的面试，也需要主考能够根据被试的回答与标准答案作出疾速的断定。非结构化程度越高的面试，对主考（组）的能力和经验的依赖程度就越大。主要表现在两个方面：
第一，非结构化程度高的面试，需要及时根据被试的回答，提出恰当的追问，追问的应当能够让被试充分展现其管理能力，使得主考（组）能够判断被试的管理能力的上风与不足。只管事先可以准备追问的思路和若干涉备追问，但是在面试过程中被试的回答是难以事先充分预感的，必需随机应变，提出适当的追问，这只有依附于主考的能力和经验。
第二，非结构化程度较高的面试，主要依据被试在回答问题过程中表现出的管理行为特征进行评分，给分的高低主要依赖主考（组）对被试行为特征的主观判断，尽管事先可能确定了管理能力强弱的行为特征的参考标准，但在实际掌握上，主要依赖主考（组）的测评能力和经验。因此，在确定面试的模式（结构化程度）时，必须把主考的因素斟酌在内。因此，面试的结构化程度，需要考虑要测评被试的管理能力特征（非结构性）和主考（组）的面试程度。在具体设计面试方案时，其非结构化程度可以根据这两个因素来确定，其中的关系如表1：
表1主考能力与面试模式的选择
强中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中罗马数字表示面试的非结构化程度，Ⅲ为非结构化程度最高（结构化程度最低），Ⅱ表示非结构化程度其次，Ⅰ表现非结构化程度最低（结构化程度最高）。“×”表示不合适进行这种面试。该表阐明，较低层次的管理能力，不论主考的能力强弱，均适合采用结构化程度较高的测评方法，而较高的层次的管理能力，需要采用非结构化程度较高的测试，但是如果主考的能力较弱，则这种面试就不能进行。
HR管理6
有位老人，家里养了好多猴子。这些猴子不喜欢吃香蕉，也不喜欢吃桃子，它们最喜欢吃栗子。
贪吃的猴子们总也吃不够，它们经常为栗子打得头破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找来猴子进行谈判。
老人问猴子："家里剩的栗子不多了，以后你们每天每个吃七颗栗子，好不好？"猴子们一听，每天都有七颗栗子吃，高兴地又蹦又跳。
老人继续说："那就每天早上吃三颗，晚上吃四颗吧。"
早上比晚上少吃了一颗，猴子们一听都不高兴了。
老人想了一想说："要不早晨吃四颗，晚上吃三颗，好不好？"
早上比晚上多吃一颗，猴子们说："太好了！太好了！"
老人一看猴子们挺满意的，就哈哈大笑："好啊！就按你们说的方法去做吧！"
这是个儿童睡前故事，但仔细回味，里面所讲的事情和企业管理有异曲同工之妙。
猴子本来很喜欢吃香蕉和桃子的，这两样东西也可以给猴子很好的长期生活保障，但因为栗子在所有猴子心目中的被认同程度最高，因此便成为了最令它们高兴的生活保障方式。在企业人力资源管理工作中，获得报酬的形式有很多种，有实物方式，有福利方式，最重要的还是货币方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就犹如香蕉、桃子和栗子。虽然企业努力从各式各样的保险和年休假给员工保障，但最终其激励性始终不如货币的发放来得直接和强烈，并且多数人会很干脆地把升职加薪视为事业成功的象征。如上文所说，栗子终究是有限的，因此在多数企业里，大家为了有限的"栗子"明争暗斗成了常事，甚至打得头破血流。
当企业发展到一定阶段时，薪酬的涨幅开始减小，"栗子"的减少必然带来薪酬的改革。企业"老人"召开员工"猴子"会议进行谈判，先说清楚"栗子"不多了，为照顾众人的情绪，将维持原有的供应水平，"猴子"们当然很高兴。
当话题转到分配时，情绪就来了。企业里的薪酬分基本薪酬和绩效薪酬，"老人"想减少基本薪酬，加大绩效薪酬的比例，以激励"猴子"创新进取，增加企业的活力。"猴子"们却非常现实，他们希望基本薪酬的比例多一些再多一些，毕竟绩效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好与企业的愿望相反。于是"老人"做了适当的妥协，加大基本薪酬比例，以稳定人心。据此操作后，实际上预算中的"栗子"数量还是一样多，"老人"没吃亏，"猴子"们的心理也平衡了，于是皆大欢喜。
同样是分栗子，两种分法，产生了两种截然不同的效果。多数企业的HR经常会遇上分栗子的难题，工作中是否也可以借鉴一下故事中老人的技巧呢？
在这个故事中，老人的成功有几点理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了预算，事先知道能够支配的资源有多少，并且了解猴子们的习惯，所以提出了"一天七颗"的合理数量；其二，老人先进行沟通谈判，告诉猴子们栗子不多了，大家要齐心协力共度青黄不接的时期，与猴子们达成共识；其三，老人并没有直接告诉猴子，今后将早上吃三颗，晚上吃四颗，而是采用了欲擒故纵的方法，先设置障碍，当猴子们表示不满后，再提出合理的方案，从而避免了猴子们漫天要价行为发生的可能，充分掌握了谈判的主动权，迎来了谈判的胜利。
写到这里，我想起了自己所服务的企业前不久发生的一件事情。
前几天，我给公司的一个仓管办了离职手续。她已经为公司服务了四年，从一个生产线工人提拔到仓管的职位，薪水也从三四百一直涨到了七八百，按照本地的工资指导价位，这已经是中价位稍偏高了，对于企业整体薪酬水平来说也比较合理，但她的辞职原因恰恰就是为了薪酬。因为她的辞职，企业不得不新招了两个人来顶替她的岗位，仓库一时间乱了套，付出了的代价不小。
由于进公司时间不长，我在办理手续过程中做了调查了解：从公司领导的角度认为，这个人的工资一涨再涨，四年间调了五次，就算再有能力也有到头的时候，而且涨了薪酬后所做的事情还是差不多，仓库管理水平提高有限，绝不能迁就"这种漫天要价"的.行为(注：领导的原话)；从离职员工的角度看，我为企业服务了四年，工资虽然涨了，工作量也在成倍增长，一个人要管完材料库，成品库，今年又分出个设备库，要求涨工资一点也不过分，而且原来和领导沟通的时候他也没说不给，甚至表态说"可以考虑"，现在又不能完全兑现，我已经心灰意冷，只好选择辞职。劳资双方争议的焦点就是在"栗子"上，领导只愿意加工资到八百为止，员工则认为原来领导答应的意思是默许可以加到九百，绝不能接受这种出尔反尔的行为(注：员工原话)。就这样，由于沟通和谈判的失误，区区一百元钱就让企业损失了一个熟练员工；而该员工出到外面的社会后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同样会面临更大的困难。
该员工能够从生产线上提拔为仓管并且得到加薪，工作能力应该是不容置疑的。但每一次工作岗位和工作量的调整都伴随着薪酬的谈判和公司的妥协，从这一点上来说，是公司自己培养了一只骄傲的猴子，三四年后终于迎来了谈判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以绩效考核做依据，假如当初公司在加薪之前做好谈判准备，采取各种方式与该员工沟通，在让她了解公司的立场的原则的同时，使她意识到与社会薪酬水平相比的优势，这种事情发生的机率自然会低很多。在这件事情上，公司更大的失误在于没有做人才储备，这么重要的岗位只安排一个人全职负责，帐物都是一个人管，全靠个人职业道德自我约束。所幸的是遇上了一位品德端正的员工，否则后果不堪设想。
自此之后，"老人"吸取了经验教训，准备请两只"猴子"负责仓管工作，薪酬设计和绩效管理制度建设工作也开始做了，但愿这次分"栗子"能让劳资双方达到双赢。
HR管理7
人力资源经理要想在组织中成功;生存;，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。
不久，一家公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分：
给予员工机会来完成自我评估
鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致
我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，就为员工的工作创造了这一非常重要的;大环境;。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一;大环境;对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。
收集360度反馈信息
很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说;只是你的个人的观点而已;。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。
为员工建立发展规划
当发展规划作为绩效管理过程的一个必不可少的组成部分，而非单独的活动时，发展规划是最强大的.。当经理和员工讨论绩效缺陷和职业抱负的时候，绩效考核会议往往是最主要的时间。在绩效考核会议期间，确定学习活动以解决绩效考核会议上确定的任何缺陷，帮助交流经理和组织对于员工的承诺，并不断改善他们的期望。为那些发展和准备晋升的员工寻求机会，让他们有一个感觉他们在目前的组织中有一个职业生涯发展的路径或未来。通过将发展规划包含在你的绩效考核过程中，为员工创造了一个学习环境，而且有助于增加员工的参与度。
对高绩效给予奖励
最后，奖励和巩固高绩效，这一点是非常重要的。绩效等级在决定员工的奖励和薪酬方面应该是已知的和可见的因素。整合你公司的绩效管理流程和薪酬管理流程，让员工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在员工个人绩效基础之上的。这种整合不仅仅适用于荣誉的增加和奖金的提高;任何形式的员工报酬或认可都应该与员工的绩效相联系，并服务于公司所需的员工行为和绩效。
HR管理8
1、创业阶段
挑战： 生存
特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战；灵活面对各种不确定性；协助团队成员适应老板的领导风格。
2、运作阶段
挑战：快速发展
特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。
在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。
3、组织阶段
挑战：建立组织的`核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青
特征：这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。
此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系；需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。
4、变革阶段
挑战：没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理
特征：互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益；改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力；全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存
这个阶段，HRD要以敏锐及客观的视角关注之前提到的变革金三角的三元素：定位、战略及能力，协助公司推动变革。
HR管理9
深受儒家文化影响的华人企业在近百年的发展中已形成了其鲜明的文化特色，成为世界企业界的一枝奇葩。21世纪的知识经济正迅速地改变整个世界，一些组织结构封闭、经营观念保守的华人企业，显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的核心能力。研究新时代华人企业文化的发展，认识文化对人力资源管理实践活动的影响，以采取积极的措施来塑造企业自身完美形象、更好地参与市场竞争、培育核心竞争能力等具有重大的意义。
一、 华人企业的文化特征
关于华人企业的文化特征问题有不少的学者进行过研究，总结学者的研究成果，笔者认为，华人企业的特殊背景决定了其文化具有鲜明的特色，即多强调“仁”、“义”，注重“人格”，所谓“忠厚传家远，诗书继世长”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化为宗旨，吸收借鉴各国文化精华。华人企业虽然远离了中国大陆，但都以中国历史及文化遗产为主体，并吸收所在国或地区的各种文化，以适应当地生产经营的需要。企业一般崇尚和谐的人际关系、重视道德教育、强调人与人之间的平等，奉行勤劳、节俭、诚信等中华民族的传统美德。如台塑的创始人王永庆就特别注重员工的勤劳和吃苦精神，每次招募的新员工必须接受严格的吃苦训练，并且在基层锻炼 一段时间才能获得提拔。
第二，重视家庭伦理，以家庭为生产经营单位。在中国社会的各级组织中，家无疑是最重要的部分，企业、国家与天下都成了家的范本。一些远渡海外的华人或多或少会被看成外族人、外国人、外乡人，不能不遭到当地主体社会的歧视、排斥和限制，所以，华人倾向于以家族、亲属和同乡连带互助的模式，以“大散居、小聚居”的形态存在和发展于异国他乡。据日本贸易振兴公司的《新加坡华人资本》调查报告报道，华人企业雇佣的职员，其关系依次为“亲属、友人、中国本土的同乡、同姓”。此外，华人企业普遍保持着家庭企业的特征：权力由“家长”———财产所有者掌握；企业重要的管理职位大多由亲朋好友占据；下级对上级过分依赖和绝对服从；上级对下级实行“仁慈的独裁”管理；父母将自己的子女看作自身的生命与事业的延续，自己创建的事业交由子女继续经营等等.
第三，重“人治”轻“法治”。在华人企业经营决策中，领导者的主观判断和情感好恶经常占据主导地位，这与华人企业以“人治”为核心的企业文化的管理模式密切相关。管理中靠人情维系的“软”约束多，靠明确客观的理性和规范制度维系的“硬”约束少，在企业中盛行“人情至上”的思想。华人企业的文化特征往往是由企业家的性格特征来决定的，谨慎细致的企业家创办的企业必然具有保守的性格，敢于冒险的企业必然由一位积极进取的企业家领导。
第四，企业内部信任不足，充满防御性心理。由于华人企业在海外社会中通常处于非主流阶层，其边缘状态决定了他们对财富缺乏安全感，总担心社会对财产权没有充分可靠的保障，对不在“圈子”内的外人一般缺乏信任。美国学者弗郎西斯·福山认为，中国是个人与人之间信任度很低的社会，世界范围内的华人企业都是家族式的，很难做大。许多华人企业发展到一定规模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安电脑和大陆的巨人集团。防御性的结果之一是人们为了商务往来需要，不得不建立一个以个人信用和社会交际圈为基础的外部关系网。
二、21世纪的华人企业文化的五个悖论
随着全球经济一体化和知识经济的发展，华人企业也不得不思索“谁动了我的奶酪”问题。当前，华人企业在传统文化和现代文明之间面临着五个两难的选择：
第一，儒家文化与创新思维的博弈。知识经济的特征之一就是创新，创新的知识才具有价值，才可获超额的利润。而创新意识和冒险精神正是儒家文化所缺乏，人们说的“父母在，不远游”、“过犹不及”正是这种哲学的反映。华人企业在知识经济时代必然要面临新技术、新思维的挑战。
第二，“家庭的企业”与“社会的企业”的博弈。传统的华人企业中经营权和重要职位一般交由亲属担任，企业家视企业为个人的财富和家族的根基，企业内部是一个封闭的系统。而在知识经济时代，企业中员工的自我意识不断加强、文化素质、参与管理意识和能力也不断提高；新一代的高层管理者普遍都接受了现代科学技术和管理思想的教育，企业已成为社会经济发展的单元。这些变化都要求企业文化能跟随时代的发展，并不断革新。第二、共同价值观与个性理念文化的博弈。“家长式”的领导风格往往导致华人企业家注重对本企业的理念、精神和共同价值观的管理，强调统一性和协调性，重视企业的内聚力。而!#世纪$#年代出生的一代人，由于受时代的影响，他们更重视个人的职业发展及个性的张扬。华人企业在试图建立和保持其“一致”的文化时，必会遭到员工“抵制”。
第三，“组织的人”与“人的组织”的博弈。在等级、科层思想的引导下，华人企业主们强调员工的个人发展与利益应服从组织发展的需要，公司的管理制度与规章也是从确保所有员工都服从公司而制定，仅将员工视为“组织的人”（威廉·怀特，1956）。而知识经济给企业的挑战之一就是如何从“行政型”文化变为“参与型”文化，将企业建成有利于员工个人能力发挥的组织，将“组织的人”转化为“人的组织”，提倡分享和鼓励参与，对个人的贡献予以肯定，给予员工较强的归属感。
第四，“人治”与“法制”的博弈。在等级制度森严的华人企业，无疑，员工业绩考核和升迁等不能不带有领导人的主观色彩，员工的知识和能力权重也不如社会关系。但在知识经济时代，激烈的竞争环境促使企业不断变革以提高其应变能力，组织结构也由传统的“金字塔”集权模式转变为分权的、横向的“扁平”网络模式，中间管理层的减少，柔性管理、信息化管理使企业的文化也越来越强调灵活、协作与效率。这就要求与之相配套的完善科学的企业制度建设，使企业的一切活动都有充分的规章与制度依据，由主观的“人治”走向客观的“法制”。
三、企业文化对人力资源管理实践的影响
企业文化的载体主要是“人”，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业人力资源管理的实践活动。迈克尔·比尔等学者认为人力资源实践可分为员工影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系等方面。笔者认为，从这四个方面就可以分析企业文化对人力资源管理实践的影响作用。
第一，企业文化决定员工影响。所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的.影响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。在一些“家庭式”的华人企业中，高层管理者往往一言九鼎，多将员工视为“打工仔”，员工鲜有决策权，组织内的升迁由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀员工的个人发展，组织内人与人的信任程度低，更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。
第二，企业文化对人力资源流动的影响。人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。
首先，企业文化对人力资源流入的影响。德国慕尼黑大学著名企业文化专家"·凯能在《企业文化的实践和展望》一书中说：“如果建设了一个大家共同认同的企业文化，建立了一个员工的共同愿景，有了共同的价值观，有了高度认同的企业精神，那么企业的交易成本就会降低。”独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着脾胃相投的员工。如美国西南航空公司在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更好地实现其倡导“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢乐”成为微软员工所共享的价值观。
其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展等，这些无一不体现着公司的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在一些华人企业里，高层领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些华人企业中，绩效考核结果与员工的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。如每一位IBM的员工都可以拥有两条职业发展道路：即专业发展道路和管理道路，在管理理论与实践的基础上，逐级提升最终发展成为一名合格的职业经理人。
最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也使员工有“危机感”。但在华人企业里，受传统文化的影响，导致员工“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。
第三，企业文化对员工薪酬体系的影响。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；华人企业则更偏重于给予员工比较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。而在网络化的组织中，查尔斯·汉斯称为“皮包职员”的SOHO一族，“把自己看成像演员一样，总是在新片中寻找好的角色，而不指望也不希望一个角色永远演下去，而企业只要想让它的阵容强大就得不断地提供好角色。”企业则更多地以员工的工作效率为尺度对这类员工支付报酬。
第四，企业文化对工作系统的影响。工作任务是工作系统的核心。员工（个人技能和人际关系能力）和监督———管理模式是工作得以完成的保证。任务的技术要求、管理政策与实践和工作任务本身相互影响。企业文化作为内生于企业哲学的基础，影响员工间人际关系，也影响对工作任务的界定。如在强调团队合作与协调的组织中，员工之间合作将代替竞争，严格的监督管理将被员工的自我管理所取代，个人工作任务的界定已失去其意义，团队工作任务的考核将成为评价个人绩效的主要依据。在注重员工个人发展的组织中会分配员工具有挑战性的工作，并且使工作内容丰富化，促进员工个人能力的不断发展和完善。
四、华人企业人力资源管理变革的实践
第一，建立参与型和学习型组织，增强员工影响度。成功企业的管理实践证明，充分调动员工的工作积极性、让员工参与企业管理是一种最有效的组织形式。华人企业首先应转变观念，通过人力资源管理实践活动营造一种信任、坦诚的氛围，强化员工的归属感和忠诚度。在企业内部应建立畅通的信息沟通渠道，使员工的意见能及时“上传”，高层的指令能被充分地理解和执行。其次，华人企业还应在知识获取、利用和开发等方面形成有效的管理体制，重视员工在知识发展中的独特作用，运用群体的智能进行创新，赢得竞争优势。最后，企业应充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。加强组织学观点精粹华人企业文化及人力资源管理变革!"#中国软科学!""#年第$期习和修炼，克服组织智障，提高企业整体素质。
第二，建立公平的考核升迁制度，促进人力资源流动。若使企业获得长远的发展，高层管理者必须不断完善产权制度，广泛地吸纳外部人才，建立完善的职业化管理队伍，变“任人唯亲”为“任人唯贤”，而不应狭隘地把目光放在自己“近亲”圈子里；同时在企业中建立公平合理的考核制度，改变以个人主观印象为依据的考核方式，一切人事变动以业绩考核为标准。如台塑的王永庆一直致力于家族企业社会化，实施“坚决两权分离”的管理体制。他强调：“企业发展到一定程度，规模大了，人多事杂，单靠人力来管理控制是不够的，必须靠组织的力量来推动，靠规章制度的力量来管理。”在挑选接班人方面，王永庆采用的也不是简单的权利交接，而是经过了长时间的考验。其子王文洋取得博士学位后，在英国苦干了三年后，才被王永庆召回台湾，在台塑公司从基层干起，凭借其个人实力成为公司事业部经理，直至升任总经理，赢得了众股东的信任和支持。
第三，重视薪酬的激励作用，建立有效的奖励体系。合理的报酬是满足员工需求的基本手段，差异化的工资策略是保证员工积极性的重要措施。企业应重视人与人之间的差异，奖励高业绩的员工；鼓励团队精神和创新，将向个人支付报酬与向团体支付报酬结合起来，平衡二者的关系；在制定福利政策时考虑员工的实际需要，灵活采用多种福利方案，实施自助风格的福利组合计划。同时重视内在报酬对员工的影响，外在报酬作为一种物质激励，能立竿见影地取得实际效果，但是从长期来看，它对员工的激励是有限的，因此企业也必须重视内在报酬对员工长期业绩的影响。“道不同不相与谋”、“士为知己者死”等正充分说明了精神激励对企业员工的作用。此外，企业应向“学习型”组织努力，培育内部不断学习的氛围，帮助员工制订职业生涯规划，协助其实现人生目标。企业还应重视员工培训与教育投资，并将其作为企业可持续发展的战略资源之一。
第四，建立“人本”工作体系，提高企业的整体绩效。!"世纪，人们越来越重视自身价值的实现，企业和工作不仅仅是员工安身立命的场所和手段，更是人们发挥自己创造性、实现个人潜力的舞台。企业必须转变观念，尊重员工的个人价值和发展需求，将组织的目标和个人的目标结合起来，以人为本，设计出最为合理的工作体系，为员工提供全面的发展；使传统的工作系统向人本工作系统转换，以提高企业的整体绩效。
HR管理10
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的`年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
HR管理11
HR管理正在形成一股热潮，越来越多人开始研究和参与HR管理，那么HR职业的发展前景到底如何，HR管理者的职业生涯规划是怎么样的？
实在地说，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，作好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因所在。
一般地讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人，这也是更多的企业设立知识总监的一个原因，可以大胆设想，未来人力资源管理工作会朝着知识管理发展，知识管理、文化管理将取代现在盛行的人力资源管理。
所以，人力资源管理者的第一个出路是知识管理总监。这个职位赋予人力资源管理者更多的内涵，更多的职能，它将涉及更广的范围和更宽的发展道路。届时，人力资源管理者不仅是个管理专家，更是一个知识专家，拥有丰富的行业知识和专业知识，经济、政治、法律、微机、网络，无所不包，人力资源部也会是一个知识库，进行信息和知识的收存、分发，随时给各个部门提供相关信息和知识，当然，目前这还只是一个趋势，但可以相信，随着时代的发展和人力资源管理者工作的努力，这一定是一个更有前途的职业。
HR管理者的第二个前景是财务总监。似乎财务和人力资源差的远一点，似乎两者不达边，仔细分析，则可知其祥。财务在管理者中起着越来越重要的作用，企业的每一部发展都离不开财务，不和财务挂钩的人力资源管理是不存在的，在英国，不具备财务知识是做不了中层管理者的。那么，财务总监怎么和人力资源管理联系起来。现在越来越多的外企将财权和人事权划到一个人手中，直接对总经理负责而企业的最终目的就是赢利，所以财务在企业的作用可想而知，人力资源总监对财务总监负责也就可以理解了，所以人力资源管理者的出路之一是财务总监。
三、招聘专家。人力资源管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘和用人知识，培养自己的'独特的用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是作为招聘专家为企业寻找良马，也可以到猎头公司专做猎头工作。
四、培训专家。人力资源的培训职能使他们锻炼了深厚的培训功力，在企业日益注重培训的今天，人力资源管理者抽身出来专做培训工作也不失为一条好的出路。
五、薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。
六、绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。
七、企业管理咨询师。人力资源管理者在积累到一定程度之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，应该没有太大的问题，只要他愿意做并善于表达，愿意分享。
八、企业总经理或者职业经理人。HR管理者的丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，而且更有实践经验和阅历。
九、劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。
可能还会有，所以，这更值得我们这些HR爱好者为之付出，因为我们更有前途。
HR管理12
1)Cornell University
Cornell的HR专业是以发展多元化的理念来培养学生对专业的理解。他们认为人力资源管理是对作为资源的人的能力、体力和智力的管理。也就是说人力资源管理是综合人的各种特征进行计划、引导、组织、训练及发展的。他们希望让各种有不同长处的人成一个团队，不管能力、体力和智力的高低，通过互补和互助形成最有战斗力的队伍。以多元化影响力作为培养学生将来在管理层的领导能力之一。
2)USC
USC的HR会显得更实用性。在Business School里课程更强调HR在各行业中的功能，除了给予学生很强的教育模外，还会接触到许多实践经验，将来更容易成为一名专业的HR人士。除了我们所说的人力资源管理课程外，还会接触到管理学的研究方法，劳动法规，统计学、心理学部、商业谈判等。
总的来说，无论是在文学院还是在商学院的`HR，简单的来说可以理解为都是对人的管理。总结了一下HR的核心课程分别有：人力资源管理、组织理论、管理学研究方法、社会学、人力资源管理专题、劳动法规、管理思想史、企业伦理、商业谈判、应用多元统计分析、应用心理学专题、企业文化等。
美国HR人力资源管理专业录取标准：
TOEFL主要达到最底标准100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(这里补充一点，如果选择HRM的学生建议考GMAT成绩);工作经验：还是那句老话，如果有是强力推荐的但是不是必须。这里需要补充一点，申请HR的学生们你们要做好与带有工作经验的申请者竞争。另外需要获得奖学金的申请者们，如果你没有工作经验，没有牛的Paper,没有超过3.0的GPA成绩，没有牛人的推荐来体现你的学术背景，这一切是那么的渺茫。
HR的Master与PHD 申请美国HR PHD首先建议各位申请者先对号入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同学校重点研究领域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.针对申请者学习HR的难易度，我们建议选择较为general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,对文化和社会背景有要求，国际学生学习的难度相对会大很多。那么相对比较HR的Master最大的区别肯定是一个注重从事管理职业，另外一个注重学术的研究。在申请过程中，HR PHD的申请者应该需要了解学校教授的研究方向，需要不断的进行知识的收集，提升个人的研究能力。套磁就是展示自己学术水平的最好方式。当然，做好了PHD申请的工作，申请者们基本上可以把这种策略用到申请Master身上。
通过上面对美国HR人力资源管理专业选校与申请的解读，相信对于很多计划申请美国HR人力资源管理专业的学生可以参考上面的信息来提前做好申请美国研究生的准备和规划。
HR管理13
据联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为，心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。的确，压力问题正成为全球讨论的热点问题，尤其是在各种压力随时接踵而来的今天。在企业管理界，企业家、管理层也日益开始关注工作情景中的员工压力及其管理问题，因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍，中国企业中20%以上的员工受到心理问题的困扰。因此，重视员工压力管理，已成为企业人力资源管理的一个重要方面，是十分必要的，具有重大意义。
一、压力及其来源
所谓压力，是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。压力所表现出的`常见症状或信号有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、头痛、掌心冰冷或出汗、消化系统问题（如胃部不适、腹泻等）、恶心或呕吐、免疫力降低、皮肤疾病等；第二，情绪方面：易怒、急躁、忧虑、紧张、冷漠、焦虑不安、崩溃等；第三，行为方面：失眠、过度吸烟喝酒、拖延事情、迟到缺勤、停止娱乐、嗜吃或厌食、吃镇静药等；第四，精神方面：注意力难集中，表达能力、记忆力、判断力下降，持续性地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。
企业管理者尤其是人力资源管理人员在实施员工压力管理活动时，还需首先弄清楚导致员工压力的起因即压力源。压力源从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。
第一，工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性，如工作超载、工作欠载、工作条件恶劣、时间压力等；员工在组织中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；事业生涯开发，如越级晋升、晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等；人际关系，与上司、同事、下属关系紧张，不善于授权等；工作与家庭的冲突，工作与家庭分属两地、工作需要经常出差与家庭成员需要照顾等；组织变革，当前，组织变革如并购、重组、裁员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展、学习新技能、适应新角色、结识新同事等，这都将引起很大的心理压力。
第二，生活压力源。美国著名精神病学家赫姆斯（Helmes）列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。
第三，社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源诸如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。
二、减轻员工压力的措施
企业领导者和人力资源管理者应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、控制员工压力。
在实施减轻员工压力的措施之前，确定员工产生压力的根本原因至关重要。最直接的方法就是进行员工压力调查，建立起一套不同等级员工匿名调查问卷体系，从员工那里直接获得压力反馈。其次是进行员工离职面谈，从离职员工那里获得对压力真实的感受。一旦从员工那里收集到压力反馈，就应该相对应地确定产生压力的主要原因，对症下药，并要预防员工在未来产生同类的压力。
1.改善组织的工作环境和条件，减轻或消除因工作条件恶劣给员工带来的压力
（1）领导者或管理者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。
（2）确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备。如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机，配备符合人体学舒适度的办公桌椅等。
2.从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松
（1）向员工提供压力管理的信息、知识。企业可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。可告知员工诸如压力的严重后果、代价，压力的早期预警信号，压力的自我调适方法……让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理“抗震”能力。
（2）向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放奖金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康（这是心理健康的基础），而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
（3）企业可聘请资深专业人士为心理咨询员。免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
3.从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理
（1）人力资源培训工作中。第一，可培训员工提高处理工作的技能，使之工作起来更得心应手，减少压力；第二，可进行员工时间管理培训，消除时间压力源；第三，可培训员工的沟通技巧等，消除人际关系压力源；第四，可培训员工在个人理财、处理家庭危机等方面的知识和技巧，消除家庭压力。
（2）职业生涯规划工作中。帮助员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific（特定的、适合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可实现的），R-realistic（实际的），T-time-based（基于时间的），可减轻如抱负受挫带来的压力。建立多通道式的职业生涯规划，满足员工个人发展需求。
（3）人力资源沟通工作中。第一，领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情、他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减少由于不可控、不确定性带来的压力；第二，各级主管应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的种种不利影响和压力，并缩短与下属的心理距离。
HR管理14
1、彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、水桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的`那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他 5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
HR管理15
调查研究显示，最近几年，人才就业市场和薪酬设计中，出现了一种比较突出的倾向，人才或雇员明显呈现出追求快速回报的特点，表现为：
发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”；收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素。
同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。
仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：
1、技术强，专业精深的人才：
专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等；
2、高级市场营销人才：
在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的.业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值；
3、高级管理人才：
现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到；另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。
这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：
首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。
社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。
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