HR管理15篇(推荐)
HR管理1
亦庄亦谐、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同样能折射出看似深奥复杂的HR管理的一些道理。只是人们在听到的时候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罢了。
小黑羊救命：没有无能的员工
农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！”
就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。
初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。
农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！”
启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的员工都会有。作为HR管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。比如让富有开拓创新精神者从事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质量监督岗位等。从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的HR管理者。
野羊的选择：爱才就不要囚禁人才
天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。
张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。
李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。
张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”
启示：很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，也没能留住心，到头来依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的来去自由。
猴子的生存：因才定岗 循序渐进
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
启示：如何实现HR的最佳组合，一直是HR管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
小狗猎捕斑马：科学分工 团队制胜
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的.一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
启示：只要措施得力，麻雀撞坏飞机。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。相反，如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，还可能导致公司工作效率整体下降，甚至在激烈的竞争中会像斑马一样颓然倒下。
鸬鹚罢工：满足员工渐进职业需求
一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔民十几年，立下了汗马功劳。不过随着年龄的增长，腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。不得已，渔民又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。很快，新买的鸬鹚学会了捕鱼的本领，渔民很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像这群老鸬鹚一样的下场？”
启示：伴随着企业管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层次也在逐步提高。工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重将来的保障机制，以及精神上的享受和“自我实现”。鸬鹚从最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年迈体弱时也有小鱼吃”，就反映了渐进的职业需求。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”的罢工。
HR管理2
知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。因此，深入理解知识型企业人力资源管理特点是e-HR系统建设的基础。
一、 知识型企业对人力资源管理的挑战
1、矩阵式组织与项目化运作
知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的，因此矩阵组织模式运用非常普遍。这样就带来一个问题，不断有跨部门的项目组成立、撤销，同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形。
同时，知识型企业一般成长迅速，加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求，因此，组织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。
矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步，这就一方面造成人资部门工作量大幅增加，另一方面提高了工作复杂性，且对精细化要求更高;而不断的组织调整又往往使人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。
2、人员高流动性带来的大量招聘需求
知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈;同时由于知识员工具有较强的自我实现意识、更加忠于职业而不是企业，很多知识型企业员工流动率居高不下。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。岗位空缺持续时间越长，对企业正常经营的影响越大、成本越高。
激烈的人才竞争和高企的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力，同时知识型企业对人岗匹配的要求越来越高。
3、绩效管理表现出更高的复杂性
知识型企业普遍的项目化运作模式导致绩效管理复杂性提高，对于一个员工其所在部门负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价，而且该员工还可能同时参与多个项目，手工操作实现难度很高，而且必然成本高昂。
同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大量企业选择目标管理的方式，注重上下级之间的就绩效目标达成一致、注重绩效管理过程沟通与辅导，从而保证绩效目标的达成。
很多知识型企业认为目标管理是适合其管理需求的，但在实践中却存在诸多问题：增加了直线管理者和员工的工作量，直线经理缺乏必要的管理技能，绩效反馈难以实时，短期效果较好但难以长期坚持，等等。这些问题在中国文化背景下显得更为突出。
4、更关注员工能力开发与HRM的系统性
很多传统企业的关注点集中在具体的人力资源管理职能模块上，如薪酬发放;而知识型企业则在基本职能实现的基础上，进一步关注人力资源管理的系统性，尤其关注员工能力开发，因此也称为“人才管理”。
很多企业建立起以能力为基础的人力资源管理体系，简单来说：明确岗位的任职资格或建立起素质模型，进一步据此建立起培训课程体系;企业可根据任职资格对员工进行能力评价，从而确定员工能力提升的方面;还可以根据员工绩效表现分析其能力短板，也可以根据企业内部的.继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距;并落实为针对每个员工的个性化的能力提升计划。
大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题，其主要原因一方面在于执行成本较高，另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。
5、直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识
德鲁克最早提出知识员工的概念，并指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机，认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业，无论直线经理、还是一般员工，都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来，人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度，人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心、资源中心。
6、企业高层决策对人力资源提出更高要求
有一位高新企业的老总说，e-HR就是我们企业的ERP。这句话非常深刻地表达了知识型企业高管对e-HR的重视程度。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争，因此企业高管必然重视人力资源问题，在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。
二、 e-HR应对策略
下面针对上述问题，逐一提出对应的解决策略：
1、以系统灵活性支撑矩阵组织与持续变革
这些特点决定了适应知识型企业特点的e-HR系统必须具备高度的灵活性，能够适应知识型企业的矩阵式组织结构，适应频繁的组织变革，能够迅速按照组织结构调整方案进行部署，配置岗位、人员。
立思辰是首批在深圳创业板上市的中国领先的办公信息系统外包服务提供商，公司发展迅速，几乎每个季度都将对组织架构、业务流程进行检讨和调整。因此立思辰在选型中非常重视e-HR系统的灵活性。比如，从矩阵组织来看，立思辰e-HR系统支持企业内各类项目组织设置，方便地导入项目成员，而且不改变这些员工的正式组织属性，在项目存续期间接受项目负责人和原所在部门的双重管理;从组织调整方面，支持灵活的部门新增、撤销、合并、划转等各项操作，从而保证能够快速响应组织结构调整。很显然，只有高度灵活、方便客户调整配置的软件才能满足与之匹配。
2、招聘平台让“选对人”变得轻松
e-HR招聘模块能完成招聘中大量的事务性工作，从而使招聘人员将主要精力投入到人员素质甄选之中。
首先，e-HR应提供简历库功能。一方面，可在企业外网部署网络招聘，应聘者在线填写资料，简历自动导入系统;另一方面针对企业招聘越来越依赖网络招聘，系统也应提供招聘网站简历导入功能，可将大量简历迅速导入系统。
其次，系统的简历管理将承担大量事务性工作，例如根据企业需要设定筛选条件，自动根据客观条件完成简历筛选;对于初选通过人员，可通过系统批量进行邮件、短信通知。这些贴心的功能设计可以大幅度减轻人力资源部的招聘压力，将精力投放到更高价值工作之中。
再次，越来越多的e-HR集成了客户化的人才测评平台，可将测评工具集成到招聘模块中，应聘者登录外网即可在线完成测评，系统自动生成分析报告，供企业录用决策使用。
3、让绩效管理回归本原
如前所述，知识型企业的e-HR绝对不能满足于一般性的在线打分，而要真正支撑绩效管理的PDCA的全过程;因为前者只不过是绩效考核，减轻工作量，后者才能够将绩效管理真正落地。
总体来说，e-HR支持员工在线填写工作目标、提交直接上级审批，直线经理可以在线修改、审批员工工作计划;在工作进程中，员工可以填写周报汇报工作完成情况，上级则可对其周报作批示和指导;在考核阶段，下级可在线自评，上级也可在线完成评价;而在绩效反馈阶段，也可以根据需要将面谈内容填写到系统中，制定绩效改善绩效。总之，目标管理过程中是否满足管理者与员工之间的持续沟通、反馈，这一点是衡量e-HR产品的关键。
普天设计院是中国普天集团下属一家以通信基础设施设计为主的高科技企业，项目组遍布全国各地。他们利用e-HR系统建立起涵盖全国各地项目部的、以KPI为基础的绩效管理信息系统，大幅度提高了员工满意度。
4、推动基于能力的人力资源管理体系落地
一般人力资源管理在能力开发上注重的是“点”，首先想到的就是培训;而在随着人力资源管理的深入发展，能力开发形成一个从素质模型到能力评价、绩效管理、职业生涯与继任管理、培训管理的“线”、“面”，成为一项系统性工作。
e-HR系统必须适应这一要求，不仅仅着眼于功能实现，更重要的是通过信息化手段实现各模块之间的相互贯通、有机协调。此时，各模块之间的信息传递及链接不依赖人员手工，而是自动的过程，比如e-HR系统根据员工素质模型评价的能力短板自动推荐和匹配相应的培训课程。这就将管理机制转变为可执行的流程在企业内落地，同时大幅度减轻了人力资源管理人员的工作量。
也就是说，对于e-HR来说，人力资源管理的基本业务实现是基础，主要缓解人力资源部门的工作压力，实现制度体系规范落地执行;而系统性则是从根本上推动企业人力资源管理提升、支撑企业战略。
5、促进直线经理和员工的参与管理
直线经理是人力资源管理的主体，这一理念提出很长时间但却难以落实到位。在e-HR系统支撑下，直线经理更深入地参与到部门人力资源管理之中，确实承担起主体地位。而员工则通过参与管理，获得了更多的知情权、提高了满意度。知识型企业一般都人手一台电脑，而且具有较高的文化素质，这些也为参与式管理的实现提供了可能。
通常来说，e-HR系统的员工自助平台，能够满足员工查看个人基本信息、公司制度、出勤情况、绩效结果、薪酬及个税等信息，还能够完成加班及请假申请、培训申请、绩效目标制定及上报等业务;而经理自助平台除完成上述与员工自助类似的个人内容外，还能够完成管理功能，如作为管理者查看所属员工信息，完成对下属员工的各项审批，如加班及请假审批、培训审批、绩效计划审批，参与所辖岗位招聘过程，等等。
6、满足高层决策对人力资源数据要求
在缺乏e-HR支撑的情况下，高层提出的数据需求往往需要进行大量的手工统计才能提供，耗时费力;在e-HR条件下，总裁桌面很好地解决了这一问题：根据企业实际需要将高层关注的各项指标集成到总裁桌面上，并以直观的统计图表呈现出来，高层登录系统即可一目了然;而且这些数据实时更新，避免了滞后问题，也大幅降低了人力资源部门的工作压力。
另外一层意义还在于，谁能够为企业决策提供更有效的支持，谁能够将信息推送到企业高层的电脑桌面上，谁就能够获得更多的高层支持。这是人力资源部门要成为企业战略伙伴要解决的问题之一。
三、 知识型企业e-HR发展趋势
知识型企业的价值创造方式、运营模式、人员特点等对人力资源管理提出了诸多新的挑战，因此，企业人力资源管理应对必须从更高的层次、进行系统化思考，或者说这种变化不仅仅是“量变”，而是“质变”。正是在这一背景下，人才管理的概念一经提出就获得广泛的认可，可以说，人才管理是人力资源管理发展的新阶段。
这一背景下，e-HR不应再简单地被视作工具、手段：如美国人力资源协会(SHRM)在最近一份名为《技术改变人力资源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究报告中指出的那样：未来企业人力资源部将不再是具体的人，而是一个系统门户。知识型企业当仁不让地成为这一未来的创造者。
总之，知识型企业人力资源管理的e化是大势所趋，e-HR能够更有力地支撑知识型企业的人力资源开发和企业战略的实现。让知识型企业的HR先e起来!
HR管理3
企业员工除了工资以外还能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含两种：实物和现金。作为企业的人力资源从业者要必要对福利的知识有所了解。
1.福利对企业有什么作用？
a.改善企业形象，提高企业经济效益；
b.增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住优秀员工；
c.享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。
2.福利对员工有什么作用？
a.税收的优惠；
b.集体购买的优惠或规模经济效益；
c.满足员工的多样化需求。
3.福利设计应该把握什么原则？
a.均等性原则：本企业成员都可享受；
b.合法性原则：符合国家的法律法规；
c.竞争性原则：在劳动力市场上具有竞争性；
d.满足员工基本需求原则。
4.福利发放有什么标准？
a.按统一标准发放；
b.节假日福利人人有份；
c.选择性福利事先广泛征求员工意见；
d.福利产品以满足员工日常生活需求为主。
5.对于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或编制企业福利手册；
b.进行企业福利政策宣传；
c.定期听取员工的福利诉求；
d.成立员工参与的福利管理委员会；
e.设立专人维护和管理公共福利设施；
f.了解并借鉴同行业的福利管理措施。
员工福利的设置是企业管理的一种进步，对提高员工工作的`积极性以及对企业的认同感具有极大的作用。而HR是这项制度的制定者和实施者，关于福利管理要有自身的一个认知。
HR管理4
有位老人，家里养了好多猴子。这些猴子不喜欢吃香蕉，也不喜欢吃桃子，它们最喜欢吃栗子。
贪吃的猴子们总也吃不够，它们经常为栗子打得头破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找来猴子进行谈判。
老人问猴子："家里剩的栗子不多了，以后你们每天每个吃七颗栗子，好不好？"猴子们一听，每天都有七颗栗子吃，高兴地又蹦又跳。
老人继续说："那就每天早上吃三颗，晚上吃四颗吧。"
早上比晚上少吃了一颗，猴子们一听都不高兴了。
老人想了一想说："要不早晨吃四颗，晚上吃三颗，好不好？"
早上比晚上多吃一颗，猴子们说："太好了！太好了！"
老人一看猴子们挺满意的，就哈哈大笑："好啊！就按你们说的方法去做吧！"
这是个儿童睡前故事，但仔细回味，里面所讲的事情和企业管理有异曲同工之妙。
猴子本来很喜欢吃香蕉和桃子的，这两样东西也可以给猴子很好的长期生活保障，但因为栗子在所有猴子心目中的被认同程度最高，因此便成为了最令它们高兴的生活保障方式。在企业人力资源管理工作中，获得报酬的形式有很多种，有实物方式，有福利方式，最重要的还是货币方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就犹如香蕉、桃子和栗子。虽然企业努力从各式各样的保险和年休假给员工保障，但最终其激励性始终不如货币的发放来得直接和强烈，并且多数人会很干脆地把升职加薪视为事业成功的象征。如上文所说，栗子终究是有限的，因此在多数企业里，大家为了有限的"栗子"明争暗斗成了常事，甚至打得头破血流。
当企业发展到一定阶段时，薪酬的涨幅开始减小，"栗子"的减少必然带来薪酬的改革。企业"老人"召开员工"猴子"会议进行谈判，先说清楚"栗子"不多了，为照顾众人的情绪，将维持原有的供应水平，"猴子"们当然很高兴。
当话题转到分配时，情绪就来了。企业里的薪酬分基本薪酬和绩效薪酬，"老人"想减少基本薪酬，加大绩效薪酬的比例，以激励"猴子"创新进取，增加企业的活力。"猴子"们却非常现实，他们希望基本薪酬的比例多一些再多一些，毕竟绩效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好与企业的愿望相反。于是"老人"做了适当的妥协，加大基本薪酬比例，以稳定人心。据此操作后，实际上预算中的"栗子"数量还是一样多，"老人"没吃亏，"猴子"们的心理也平衡了，于是皆大欢喜。
同样是分栗子，两种分法，产生了两种截然不同的效果。多数企业的HR经常会遇上分栗子的难题，工作中是否也可以借鉴一下故事中老人的技巧呢？
在这个故事中，老人的成功有几点理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了预算，事先知道能够支配的资源有多少，并且了解猴子们的习惯，所以提出了"一天七颗"的合理数量；其二，老人先进行沟通谈判，告诉猴子们栗子不多了，大家要齐心协力共度青黄不接的时期，与猴子们达成共识；其三，老人并没有直接告诉猴子，今后将早上吃三颗，晚上吃四颗，而是采用了欲擒故纵的方法，先设置障碍，当猴子们表示不满后，再提出合理的方案，从而避免了猴子们漫天要价行为发生的可能，充分掌握了谈判的主动权，迎来了谈判的胜利。
写到这里，我想起了自己所服务的企业前不久发生的一件事情。
前几天，我给公司的一个仓管办了离职手续。她已经为公司服务了四年，从一个生产线工人提拔到仓管的'职位，薪水也从三四百一直涨到了七八百，按照本地的工资指导价位，这已经是中价位稍偏高了，对于企业整体薪酬水平来说也比较合理，但她的辞职原因恰恰就是为了薪酬。因为她的辞职，企业不得不新招了两个人来顶替她的岗位，仓库一时间乱了套，付出了的代价不小。
由于进公司时间不长，我在办理手续过程中做了调查了解：从公司领导的角度认为，这个人的工资一涨再涨，四年间调了五次，就算再有能力也有到头的时候，而且涨了薪酬后所做的事情还是差不多，仓库管理水平提高有限，绝不能迁就"这种漫天要价"的行为(注：领导的原话)；从离职员工的角度看，我为企业服务了四年，工资虽然涨了，工作量也在成倍增长，一个人要管完材料库，成品库，今年又分出个设备库，要求涨工资一点也不过分，而且原来和领导沟通的时候他也没说不给，甚至表态说"可以考虑"，现在又不能完全兑现，我已经心灰意冷，只好选择辞职。劳资双方争议的焦点就是在"栗子"上，领导只愿意加工资到八百为止，员工则认为原来领导答应的意思是默许可以加到九百，绝不能接受这种出尔反尔的行为(注：员工原话)。就这样，由于沟通和谈判的失误，区区一百元钱就让企业损失了一个熟练员工；而该员工出到外面的社会后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同样会面临更大的困难。
该员工能够从生产线上提拔为仓管并且得到加薪，工作能力应该是不容置疑的。但每一次工作岗位和工作量的调整都伴随着薪酬的谈判和公司的妥协，从这一点上来说，是公司自己培养了一只骄傲的猴子，三四年后终于迎来了谈判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以绩效考核做依据，假如当初公司在加薪之前做好谈判准备，采取各种方式与该员工沟通，在让她了解公司的立场的原则的同时，使她意识到与社会薪酬水平相比的优势，这种事情发生的机率自然会低很多。在这件事情上，公司更大的失误在于没有做人才储备，这么重要的岗位只安排一个人全职负责，帐物都是一个人管，全靠个人职业道德自我约束。所幸的是遇上了一位品德端正的员工，否则后果不堪设想。
自此之后，"老人"吸取了经验教训，准备请两只"猴子"负责仓管工作，薪酬设计和绩效管理制度建设工作也开始做了，但愿这次分"栗子"能让劳资双方达到双赢。
HR管理5
1、彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的`能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、水桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他 5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
HR管理6
青蛙在池塘边开了个诊所，虽然医术一般，但也勤勤恳恳。一天，诊所里来了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂着嘴巴喊痛。青蛙问小兔子是不是牙痛，小兔子说是。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。小兔子想了想回答说可能是啃了木头的缘故。青蛙医生马上就给小兔子开了些镇痛的药。又嘱咐小兔子，以后不要再啃坚硬的东西了。旁边的大兔子是陪伴小兔子一起来看医生的，它听到后哈哈大笑。把青蛙笑糊涂了，青蛙忙追问它为什么笑。
大兔子说：“你这个医生呀，只知道其然，不知道其所以然。我们兔子的门牙是会不停地长长的，如果不去磨牙，我们就无法闭嘴。小兔子牙痛，是因为它还不适应磨牙，你只要给它点止痛药就可以了，你让他不要磨牙，那不是害了他吗？我就听说你医术不高，果然是这样呀！要不然你怎么连自己的脚都治不好呢？”公司虽然投入了不少的培训经费，但是培训的课程很多是不能解决实际问题的.，大笔的培训经费白白浪费了。后来，我们又访问了HR部门的员工，HR工作者也是一肚子苦水。说自己为了作好培训的需求分析，也动了不少脑筋。但是苦于没有很好的工具与方法，只好发发问卷，根据大家的意见做培训规划。
青蛙无语！
启示：
青蛙与兔子的问题，在我们的企业管理中也经常遇到。我们在访谈的过程中，一个部门经理对HR工作不满，对我们说，我就是个病人，HR工作者是个医生，按说医生应该问我有什么反映，然后辅助以一些仪器检测，才给我开药方。现在这些医生省略了检测的步骤，只是询问我自己身体上的反映，就直接给我开药方，怎么能医治好我的病。
那么，到底如何进行培训的需求分析才能识别出员工真正的培训需求呢？培训的需求应该从几个方面入手：
公司战略重点的转移：公司都处在一个复杂多变的环境中，企业为了生存与发展，必须不断的适应这些变化，在适应变化的过程中，会对员工有新的技能、新的知识的要求，这是培训需求的一个重点。
员工担任现在工作与工作要求之间的差距：经过了20多年的改革开放，大量的企业成长起来，但是，大多数企业中的员工与工作对员工的素质要求是有差距的，这又形成了一个培训的需求。
绩效改进目标：绩效管理作为一种类重要的管理手段，已经为越来越多的企业所使用。当绩效管理完成后，员工的绩效没有达到预期目标的时候，就要进行分析，是因为态度不够端正，还是因为外部原因，还是因为知识与技巧的问题，这就形成了培训的第三个需求。
这三个方面说起来简单，做起来却很复杂，所以，需要借助大量的工具才能将培训的需求分析好。总之，培训需求分析作为HR工作的一项重要职能，需要深层次的挖掘，才能实现公司的目标。
HR管理7
在后工业经济时代，过去的生产产品转变为生产服务或知识。发达国家的劳动者一方面适应着经济转型过程当中物质方面的需求所产生的变化，同时也经历了价值观念的转变，比如更关心工作满意度等“后唯物主义者”的话题。
在市场从有形向无形转变的过程当中，能够适应这种变化的优秀企业在对待员工的态度上也同样经历了重大的改观，不再将员工视为成本，而是视作企业的资产，并且是超过资金和基础设施的最宝贵、最重要的资产。因为正是有员工的存在才创造出企业的无形资产，如产品和流程、客户以及企业经验等方面的信息和知识，而这些信息和知识使企业有所为有所不为。也正是员工创新能力的不断提高，才为企业未来的成功打下了坚实的基础。事实上，当今世界上几乎所有的大企业的市场价值都依赖于这种无形资产。
微软公司前人力资源副总裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作过这样的统计：“到1999年12月，微软的市值达到4500亿美元，成为当时世界上最大的企业，其中，硬件设施如所有的桌椅、电脑、房屋、土地等以及银行存款170亿美元，加起来共计300亿美元，如果再加上商誉及其他金融财产，还会有700亿美元，那么剩下3500亿美元的.无形资产是什么呢？就是员工们头脑中的聪明才智。”
优秀企业之所以对市场本身的变化以及由此带来的员工角色的变化应对自如，其成功的关键因素就是了解在不同的阶段取得成功所需要不同的技能。当今时代搜集和了解信息及创建知识要求具备脑力技能，这些技能迅速取代了手工技能而成为今天工作中的必备技能，而早在十年前，著名的管理作家查尔斯·翰迪（Charles Handy）就预测：到世纪转叶时，美国80%的工作将由脑力劳动取代手工操作。今天这一预测数字有增无减。
因为后工业时代的工作更多的是联络而不是建造，并且联络工作通常包括人，所以优秀的企业也认识到了沟通、领导、人与人之间的关系以及情商的组成因素等这些软技能的重要意义。事实上，很多优秀的企业已经开始注意选拔和雇用那些具有软技能的候选人，为企业而不是为某一特定的职位雇用人才。
此外，因为后工业时代有很多的无形工作通常是局部的、有时间限制的、经常变化的并且重复性很强的，因此真正雇用那些有柔韧性强的、适应能力强的、有创新意识的员工，成为优秀的企业人力资源工作的重中之重，有的企业甚至提出“以态度雇用、用技能培训”的政策。
优秀企业适应不断变化的工作要求，这样做最重要的结果就是重新思考和建立企业的培训项目，这些企业已经认识到：学习应该是不间断的、非正式的，而信息应该是广泛分享的。
学习是持续不断的。在手工技能盛行的时代，学习只是一个一次性的活动，通常在某个人的工作开始的第一周或第一个月进行。但是现在，脑力劳动占主要地位，就必须经常为大脑“充电”。很多的优秀企业正在成为学习型组织，鼓励员工，有时甚至要求员工利用现有的资源终身学习和培训。
很多的培训都是非正式的。过去多数培训都是正式的，事先进行规划，形式结构统一化，课程界定明晰，通常在非工作场合进行，对所有的学习者开放，同一时间、同一地点、同样的教材。这种培训通常不能马上学以致用。现在的培训正好相反，是非正式的培训、没有固有的结构、不事先规划，材料和讲课进度与学习者同步，培训通常在工作地点进行，是连续学习的辅助手段。多数优秀企业都在广泛、更多地采用非正式培训的方式，他们认识到企业要想稳步发展就有必要增加受教育的机会，同时增加使用计算机程序进行互动的机会。
信息共享。坚持不断的学习和非正式的培训要求信息共享，不仅共享那些数据库的显在信息，而且人们头脑中的内在信息也需要共享。除了认识到有必要共享信息，还要认识到知识管理实践的重要性，也就是说，确定、收集、组织、传播信息。有些企业将信息、知识与教育、培训联系起来，掀起了一场学习管理的革命。，
HR管理8
公司的管理中总会遇到各种各样的难题，有时候让人相当头疼，现在企业管理的核心是以人为本，管不好人，做多少事都不一定能取得预期收益。今天陶冶纵横结合班得瑞户外营多次的企业活动经历，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何对待不适应企业发展的老员工问题上，企业老板们常常陷入两难。陶冶纵横按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工“安全着陆”的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的问题。
1、正确认识牢老员工，坚定信心
解决老员工的问题，经常是老板的心理问题，仁义的老板们经常自己过不了心理那一关，总觉得放弃老员工有违道义。其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。有这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题上意志更坚定一些!
陶冶纵横总结：老员工是一起打拼天下的人，解决老员工的问题，总是让老板很难下去手，但是，老板要坚定一个想法，在员工和企业之间，做出选择。
2、盘点人事，区别对待
老员工中也不是人人都不行，在解决老员工问题时，必须区别对待，不能搞一刀切。一般来说，可以把老员工分为三类：一是要保留的'。善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保留，甚至进一步提拔重用。二是需要帮助提升的。对于知识结构老化，具备一定的学习能力(可能是天天忙于日常事务没有时间或没有条件学习)，有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习(像强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样)，对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。方式上最好是送外脱产学习，让他们开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。三是要清退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的老员工，则坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。
陶冶纵横点评：老员工并不是都是不行的。要区别对待。
3、充分沟通，兵不血刃
对于要拿掉的老员工，沟通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通过充分沟通使老员工认识到新陈代谢对于企业的重要性，通过充分沟通使老员工感受到老板的心里装着老兄弟、老朋友，只是企业发展不得已而为之;通过沟通使老员工们换位思考，理解老板的难处;通过沟通使老员工的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老员工，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉老板没有忘记他们的功勋和友谊，不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。要使这些老员工能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。
陶冶纵横总结：沟通最重要。
4、虚以高位，以位置权
要使老员工从重要的经营管理岗位上退下来，尤其是那些一起创业的老兄弟必须慎之又慎，要善待他们。实际上善待他们也是在倡导一种对企业忠诚的价值观。对于这些创业元老，虽然通过沟通使他们认识到交权的重要性，同时更要授之以高位虚位(不直接参与具体的经营管理)，对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖，使他们成为广大员工的楷模和榜样。这样做可将“坏”事变成好事，既达成促使元老们自愿交权的目的，又倡导了忠诚企业的价值观，可谓一举两得。
5、经济补偿，还人情债
有些老员工难处理是由于老板欠了人家的人情债。比如企业在发展壮大过程中，企业的积累远远超过员工应得的分配，老员工勒紧裤带过日子促使企业迅速发展，以至有了企业的今天。对于这些为企业发展立过汗马功劳的员工，老板是欠着他们巨大的人情债、经济债的。碍于人情，老板们就难以狠下心来抛弃这些老员工。因此，对于那些计划请离的老员工们，要尽可能给予合理的(甚至是丰厚的补偿)经济补偿。这样于情于理都能使那些重感情讲义气的老板们良心稍安。
6、后续关怀，宽慰人心
善后工作很重要，但许多企业老板在处理老员工的问题上，恰恰缺少这一关键步骤，以为人走了，问题就解决了。其实，人的问题并不是那么容易解决的。为了不留后遗症，对于离开企业的老员工，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老员工，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。
7、完善机制，不再两难
老员工离开，不管用了什么办法，总之不是一件令人愉快的事。新员工总有变“老”的一天，为了使企业今后在如何处理老员工的问题上不再两难，企业还必须建立科学的用人机制。企业只有通过建立唯能是用、能上能下、适者生存(社会就是这样要求企业的)的用人机制，并使员工习惯这种文化和制度，谁来谁走，都是企业制度使然，不再拿人情说事，也许在处理老员工的问题上就会简单许多。
总结：老员工和企业，手心手背都是肉，总是让老板很难抉择，但是按照这七步走下来，就明确了很多东西，相信在处理员工问题上，也会有好的办法。
HR管理9
现在，员工对自身发展的需求越来越强烈，传统过度考虑企业自身利益的HR管理模式已经满足不了现实需求。而职业规划技术正可以帮助员工实现真正的发展。
据中国职业规划师协会的统计表明，在近三年的中国职业规划师培训中，企业HR相关背景从业者的比例正不断攀升，最近一年甚至达到了56%。现在，员工对自身发展的需求越来越强烈，传统过度考虑企业自身利益的HR管理模式已经满足不了现实需求。而职业规划技术正可以帮助员工实现真正的发展，更帮助员工与企业共同发展。掌握职业规划的系统知识和专业技能，获得职业规划师专业资格，已是今天HR从业者的必备武器。
选人——从求职者的职业规划入手
求职难，招聘更难。唐朝诗人韩愈云：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”可见要成为一名优秀的招聘官是多么的不易。
某中型广告公司的HR在招聘会上整整待了一个月，好不容易找到了三个不错的人选，分别对三位求职者约见面谈后发现，A工作热情高，立志成为一名资深的平面设计师，但工作经验相对缺乏；B有一定工作经验，招来既能上手，但其因为职业倦怠而离职，工作稳定性不高；C工作经验丰富，业绩优秀，但期望值过高，有意将来成立一家自己的广告公司。到底录用谁，让HR左右为难。后来，此HR通过职业测评工具和结构性访谈分别了解了三个人的性格特质和职业倾向性，并探讨了他们的职业规划，最终决定录用当前工作经验相对缺乏，但对平面设计工作有充分兴趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。
在招聘中，最核心的任务是解决个人职业定位与公司人才需求的匹配问题，而最大的成功，也是将员工个人的职业发展需求与企业的用人需求完美结合，获得双赢。职业规划是帮助个人认知、探索、规划、实现自我的过程，其最直接的作用就是让个人既好又快地找到职业定位，与此同时，也帮助企业将对的人放在合适的位置上。因此，对于HR来说，如果不能很好地从求职者的应聘动机——职业规划入手，将很难准确地把握应聘者的真正需求，也就很难找到“对”的人。
育人——培训需与员工个人职业规划挂钩
企业把员工招聘进来以后，往往会再通过培训等各种方式，提升员工的技能，从而提高员工的.绩效。
很多企业进行培训时，往往只是从公司的发展及当前职位需要出发安排培训，没有充分考虑结合员工个人的发展需求。比如企业需要项目团队懂得沟通技巧，就安排他们参加沟通培训，需要技术人员能往管理方向发展，于是安排管理培训，结果往往是出钱出力却又不讨好。简而言之，培训只有与个人职业生涯发展直接挂钩才有效果。
分析各个员工的长期发展需求，将之融入到培训需求分析中，这是企业开展培训时的重要举措。举例来说，一名技术人员通过职业规划预计几年后向管理序列发展，那么在帮其明确个人中长期职业发展规划后，在现阶段适当地把管理基础知识纳入到培训内容中，员工自然也就能以良好的心态接受培训了。
用人——将员工职业规划与企业需求结合
某外贸公司新进员工Ting做事风风火火，反应快、人好使，最近被几个业务部门借去帮忙。一个多月下来，Ting渐渐有些不满情绪，一来觉得自己所在的行政部老总对她不够重视，任由其他部门的人调遣她干活，二来觉得自己像个打杂的，什么都得干，缺少成就感。接受过专业训练的公司人力资源经理Niki及时发现了状况，主动找Ting谈心。
Niki告诉Ting，目前公司处于快速发展期，正是用人之际，在这样一家大型的贸易公司，各种机会很多，就看自己如何把握。只要把当前各部门的借调当成绝佳的锻炼机会，可以多角度熟悉公司的业务，了解不同岗位的工作职责，将来肯定会有更多的机会和更大的发展。之后，Ting改变了观念，原来看似被利用的事很快变成了为自己累积职业资本的大好机会。Ting以积极的心态重新投入到工作中。半年后， Ting做了经理助理，从支持部门转到核心业务部门。
对于HR来说，持续关注员工在职场中的表现，通过职业规划意识的培养和宣导，有利于员工职业意识的转变以及良好职业心态的形成。同时，充分考虑员工自身发展的需求、主动帮助员工做好职业规划，对于员工激励、员工晋升通道以及机制的设立都是非常重要的方面。
留人——让员工在组织内获得职业生涯发展
有才的人留不住，没才的人赶不走。相信很多HR都会为此感到痛苦。而帮助员工在组织内部获得职业生涯发展，是提高员工满意度和稳定性的最佳办法。掌握职业规划专业知识和技能后，这些问题就能迎刃而解，就能够吸纳并留住真正适合企业的人才，使个人把企业当成职业发展的可靠平台。
很多企业都认为高薪酬可以很好的留住人才。其实并不尽然。当核心人才觉得所在的组织没有实现自己更高价值的空间时，给再高的薪水和职位，同样还是会离职。对于有抱负的真正值得企业留住的“人才”，最为重要的就是满足其职业发展需要，实现其人生价值的平台。只有当HR有能力处理这些问题，帮助员工做好职业规划，并给予平台时，“人才”才会留下。
让员工当“老黄牛”的时代已经过去。每个员工都希望在职场上获得成功。为此，对于现代企业的HR来说，除了做好传统的事务性工作之外，员工的职业健康保持、职业规划辅助、职业潜能挖掘、培养以及职业文化培育等已成为越来越重要的任务，这也给HR从业者带来了诸多挑战。想要成为一名优秀的人力资源管理者，职业规划已是一种必备的核心技能。取得职业规划师专业资格已经是HR从业者的必然选择。
HR管理10
1)Cornell University
Cornell的HR专业是以发展多元化的理念来培养学生对专业的理解。他们认为人力资源管理是对作为资源的人的能力、体力和智力的管理。也就是说人力资源管理是综合人的各种特征进行计划、引导、组织、训练及发展的。他们希望让各种有不同长处的人成一个团队，不管能力、体力和智力的高低，通过互补和互助形成最有战斗力的队伍。以多元化影响力作为培养学生将来在管理层的.领导能力之一。
2)USC
USC的HR会显得更实用性。在Business School里课程更强调HR在各行业中的功能，除了给予学生很强的教育模外，还会接触到许多实践经验，将来更容易成为一名专业的HR人士。除了我们所说的人力资源管理课程外，还会接触到管理学的研究方法，劳动法规，统计学、心理学部、商业谈判等。
总的来说，无论是在文学院还是在商学院的HR，简单的来说可以理解为都是对人的管理。总结了一下HR的核心课程分别有：人力资源管理、组织理论、管理学研究方法、社会学、人力资源管理专题、劳动法规、管理思想史、企业伦理、商业谈判、应用多元统计分析、应用心理学专题、企业文化等。
美国HR人力资源管理专业录取标准：
TOEFL主要达到最底标准100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(这里补充一点，如果选择HRM的学生建议考GMAT成绩);工作经验：还是那句老话，如果有是强力推荐的但是不是必须。这里需要补充一点，申请HR的学生们你们要做好与带有工作经验的申请者竞争。另外需要获得奖学金的申请者们，如果你没有工作经验，没有牛的Paper,没有超过3.0的GPA成绩，没有牛人的推荐来体现你的学术背景，这一切是那么的渺茫。
HR的Master与PHD 申请美国HR PHD首先建议各位申请者先对号入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同学校重点研究领域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.针对申请者学习HR的难易度，我们建议选择较为general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,对文化和社会背景有要求，国际学生学习的难度相对会大很多。那么相对比较HR的Master最大的区别肯定是一个注重从事管理职业，另外一个注重学术的研究。在申请过程中，HR PHD的申请者应该需要了解学校教授的研究方向，需要不断的进行知识的收集，提升个人的研究能力。套磁就是展示自己学术水平的最好方式。当然，做好了PHD申请的工作，申请者们基本上可以把这种策略用到申请Master身上。
通过上面对美国HR人力资源管理专业选校与申请的解读，相信对于很多计划申请美国HR人力资源管理专业的学生可以参考上面的信息来提前做好申请美国研究生的准备和规划。
HR管理11
如何管理好人，为企业提供具有创新意识的员工队伍，是企业管理的第一项工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，产品、服务才有保证，企业才能得以发展。
着社会教育的普及和员工素质的普遍提高，在以后的企业员工队伍中将更多的呈现出众多高素质的人才，如何将这些有知识、有技能、有想法的员工进行整合，创造性的发挥知识性员工的潜力和智慧，将使人力资源管理在企业战略中变得尤为重要。
然而，目前企业往往所面临的人才流失和人才难求，这也是一直都困扰着企业的问题。一个企业若没有一个稳定和高素质的员工队伍，企业的发展战略、市场的竞争优势、都将无从谈起，更不用去谈论企业的持续性发展。因此，稳定员工队伍，打造一个适合人才发展和吸引人才进入的平台，是人力资源管理的首要前提。
首先，构成具有竞争性的人才发展空间。
其决定因素有很多，例如，企业提供的待遇是否有竞争力，能否给个人足够的上升空间，行业的发展前景如何，企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中，他们也会对企业进行一个评估和选择。当然根据个人的不同情况，他们的评估标准、内容也会有所偏重，一般包括：企业的文化、企业的环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性，还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。对于人力资源管理者而言，要找到合适的人才，就要做好以下几个方面的工作：
更新机制的建设。包括岗位的设置、人力资源的规划等； 开发体系的建设。包括培训、职业生涯规划等，解决人才在组织内部的发展问题；
激励体系的建设，薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时，不仅是要考虑薪资这些短期的回报，还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外，还要考虑到个人所可能承担的风险；
制衡体系的建设。建立完善的内部机制，以提升员工满意度为入手点，建立内部沟通渠道、学习的机会等等；
监控体系的建设。据调查统计，建立一个公平、公正的评估体系，是吸引人才的一个重要方面。对员工的绩效不能有正确的评价，势必会影响员工工作的积极性，甚至影响到他的职业生涯的发展。在外部环境不能控制的情况下，我们要招到合适的人才，那么必须把内部的机制建立好。
人力资源管理者自身要求
另外，对于人力资源管理工作者还有一些要求：开阔的视野，这是扩展招聘渠道、丰富招聘方法的前提；较高的`综合能力，在双方的选择过程中，人力资源管理者代表了公司形象。他的综合素质是成功实现将公司优势展现给应聘者，让应聘者接受公司的保证；另外，还包括能够优化组织的能力，能够对个人的能力形成准确的判断，把合适的人放在合适的位置，创造最大的价值，不断优化组织结构。
做好员工的离职管理
在企业员工队伍中因“人往高处走”所带来的人员流动是很正常的，你的竞争力不强，你的员工为了寻求更好的发展也是正常的；但在企业人力资源管理实践中，这并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力资源管理部门所忽视的非正常的情况。例如领导方式、个人情绪等。因此，做好员工的离职管理，同样是人力资源部门的工作重点。
对于正常的情况，我们可以不断提高人力资源的竞争力，为人才创造发展的机会、实现他们的预期回报等等，这些都是可以通过努力实现的。对于非正常的情况，我们要分析具体。很多非正常的人员流失，都是可以挽回的。对于企业人力资源工作者，你有义务去协助员工解决面临的困难，而这些短期的困难是很可能导致人才的流失的诱因。同时，通过这种关怀也是增强员工归宿感，提高员工忠诚度的重要方面。因此，当我们正确的看待员工流动，并积极预防非正常流失原因后，我们更可以通过人员流动促进人力资源的优化配置，主动淘汰一些不能跟上企业发展的员工，去吸引一些优秀的人才。
总之，良好的人才发展平台是人力资源管理的基础，也是企业发展的保障，只有这些实现了，业务才能正常完成，战略才能得以实现。当我们狂热的叫嚣着如何实施人才开发、如何实现人力资本运作的时候，我们是否首先检查一下企业的人力资源环境是否完善、机制健全、渠道是否畅通。否则，你所有的人才战略都将梦里花、水中月；你所有的付出也将是在为他人做嫁衣了。
HR管理12
想看一些关于HR的书籍，今天小编就大致推荐30本HR专业书籍，有兴趣的不妨看一下，有职场技能，有HR专业书籍，有看人识人攻略......总有一款适合你。
1、《六顶思考帽》
作者：爱德华·德·博诺
推荐理由：本书是一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
2、《思维导图》
作者：东尼·博赞
推荐理由：思维导图可以应用于生活和工作的各个方面，包括学习、写作、沟通、演讲、管理、会议等，运用思维导图带来的学习能力和清晰的思维方式会改善人的诸多行为表现。
3、《笑着离开惠普》
作者：高建华
推荐理由：作者曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做到惠普决策委员会成员。在本书中作者用平淡、朴实的语言讲述着惠普的种种制度、文化。他甚至教我们实用的管理技巧。没有玄乎高深的'理论，只有简单可行的方法。
4、《第五项修炼》
作者：彼得·圣吉
推荐理由：彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
5、《杜拉拉升职记》
作者：李可
推荐理由：主人公是典型的中产阶级代表，没有背景，受过较好的教育，靠个人奋斗获取成功。对于职场新人来说，他的经历比名人传记更好用，对于新人快速解办公室政治，融入团队有很好的指导意义，已经是职场新人与新员工培训必读本
6、《人事第一：世界500强人力资源总监访谈》
作者：唐秋勇 等
推荐理由：入门初级参考，重点企业的文化建设和人力资源的发展，适合刚入门的人力资源们来看看。
7、《管理的实践》
作者：彼得·德鲁克
推荐理由：企业管理的本质包括“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”等几个方面的任务，而管理的实践一书正是将这三个方面作为贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
8、《影响力》
作者：罗伯特·西奥迪尼
推荐理由：自出版以来，这本书就一直是最为畅销的书。由于它的影响，使得劝说成为一门科学。无论你是普通人还是为某一产品或事业、观点游说的人，这都是一本最最基本的书，是你理解人们心理的基石。
9、《人事总监》
作者：杨众长
推荐理由：一本非常不错的职场小说，比杜拉拉等都要深刻得多，语言犀利又不乏诙谐，本书从人力资源角度出发，以劳动合同及实施条例为主线，全面、专业解读企业 HR 常见法律问题，帮助企业HR选好人、用好人。
10、《猎头局中局》
作者：萧东楼
推荐理由：其实猎头最能通俗的诠释该如何做一个合格的HR，尤其是内在修炼。
11、《目标》
作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著，齐若兰译
推荐理由：每一个优秀的HR都必须解所在组织的business，此书用小说的形式讲述制造行业的生产和运营管理，语言生动，情节贴近现实，身在制造行业不懂业务的HR同学都应该补上这一课。
12、《有效管理十八项技能》(白金版)
作者：李泽尧
推荐理由：HR每天都要与人打交道，管人是最难的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的几招学到手，你的管理也就能上一个台阶。本书就是讲管理领域的“十八般武艺”的，既可作为人力资源管理者自我提高的读本，更可作为员工培训的教材。
13、《用人大师》
作者：宫惠民
推荐理由：该书深入探讨GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家著名500强公司的用人之道，并援引中国古代文化中200多条用人箴言，东西结合，是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的管理著作。
14、《思考的技术》
作者：大前研一
推荐理由：有思考才有进步。在这个激变的时代，懒于求知的人没有生存空间。本书，大前研一将引导你怎样思考。切换思考路径，洞悉事物本质，逻辑思考，系统思考，非线性思考!
HR管理13
调查研究显示，最近几年，人才就业市场和薪酬设计中，出现了一种比较突出的倾向，人才或雇员明显呈现出追求快速回报的特点，表现为：
发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”；收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素。
同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。
仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：
1、技术强，专业精深的人才：
专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等；
2、高级市场营销人才：
在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值；
3、高级管理人才：
现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到；另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的.收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。
这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：
首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。
社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。
HR管理14
HR管理正在形成一股热潮，越来越多人开始研究和参与HR管理，那么HR职业的发展前景到底如何，HR管理者的职业生涯规划是怎么样的？
实在地说，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，作好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因所在。
一般地讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人，这也是更多的企业设立知识总监的一个原因，可以大胆设想，未来人力资源管理工作会朝着知识管理发展，知识管理、文化管理将取代现在盛行的人力资源管理。
所以，人力资源管理者的第一个出路是知识管理总监。这个职位赋予人力资源管理者更多的内涵，更多的职能，它将涉及更广的范围和更宽的发展道路。届时，人力资源管理者不仅是个管理专家，更是一个知识专家，拥有丰富的行业知识和专业知识，经济、政治、法律、微机、网络，无所不包，人力资源部也会是一个知识库，进行信息和知识的收存、分发，随时给各个部门提供相关信息和知识，当然，目前这还只是一个趋势，但可以相信，随着时代的发展和人力资源管理者工作的努力，这一定是一个更有前途的职业。
HR管理者的第二个前景是财务总监。似乎财务和人力资源差的'远一点，似乎两者不达边，仔细分析，则可知其祥。财务在管理者中起着越来越重要的作用，企业的每一部发展都离不开财务，不和财务挂钩的人力资源管理是不存在的，在英国，不具备财务知识是做不了中层管理者的。那么，财务总监怎么和人力资源管理联系起来。现在越来越多的外企将财权和人事权划到一个人手中，直接对总经理负责而企业的最终目的就是赢利，所以财务在企业的作用可想而知，人力资源总监对财务总监负责也就可以理解了，所以人力资源管理者的出路之一是财务总监。
1、招聘专家。人力资源管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘和用人知识，培养自己的独特的用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是作为招聘专家为企业寻找良马，也可以到猎头公司专做猎头工作。
2、培训专家。人力资源的培训职能使他们锻炼了深厚的培训功力，在企业日益注重培训的今天，人力资源管理者抽身出来专做培训工作也不失为一条好的出路。
3、薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。
4、绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。
5、企业管理咨询师。人力资源管理者在积累到一定程度之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，应该没有太大的问题，只要他愿意做并善于表达，愿意分享。
6、企业总经理或者职业经理人。HR管理者的丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，而且更有实践经验和阅历。
7.劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。
可能还会有，所以，这更值得我们这些HR爱好者为之付出，因为我们更有前途。
HR管理15
深受儒家文化影响的华人企业在近百年的发展中已形成了其鲜明的文化特色，成为世界企业界的一枝奇葩。21世纪的知识经济正迅速地改变整个世界，一些组织结构封闭、经营观念保守的华人企业，显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的核心能力。研究新时代华人企业文化的发展，认识文化对人力资源管理实践活动的影响，以采取积极的措施来塑造企业自身完美形象、更好地参与市场竞争、培育核心竞争能力等具有重大的意义。
一、 华人企业的文化特征
关于华人企业的文化特征问题有不少的学者进行过研究，总结学者的研究成果，笔者认为，华人企业的特殊背景决定了其文化具有鲜明的特色，即多强调“仁”、“义”，注重“人格”，所谓“忠厚传家远，诗书继世长”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化为宗旨，吸收借鉴各国文化精华。华人企业虽然远离了中国大陆，但都以中国历史及文化遗产为主体，并吸收所在国或地区的各种文化，以适应当地生产经营的需要。企业一般崇尚和谐的人际关系、重视道德教育、强调人与人之间的平等，奉行勤劳、节俭、诚信等中华民族的传统美德。如台塑的创始人王永庆就特别注重员工的勤劳和吃苦精神，每次招募的新员工必须接受严格的吃苦训练，并且在基层锻炼 一段时间才能获得提拔。
第二，重视家庭伦理，以家庭为生产经营单位。在中国社会的各级组织中，家无疑是最重要的部分，企业、国家与天下都成了家的范本。一些远渡海外的华人或多或少会被看成外族人、外国人、外乡人，不能不遭到当地主体社会的歧视、排斥和限制，所以，华人倾向于以家族、亲属和同乡连带互助的模式，以“大散居、小聚居”的形态存在和发展于异国他乡。据日本贸易振兴公司的《新加坡华人资本》调查报告报道，华人企业雇佣的职员，其关系依次为“亲属、友人、中国本土的同乡、同姓”。此外，华人企业普遍保持着家庭企业的特征：权力由“家长”———财产所有者掌握；企业重要的管理职位大多由亲朋好友占据；下级对上级过分依赖和绝对服从；上级对下级实行“仁慈的独裁”管理；父母将自己的子女看作自身的生命与事业的延续，自己创建的事业交由子女继续经营等等.
第三，重“人治”轻“法治”。在华人企业经营决策中，领导者的主观判断和情感好恶经常占据主导地位，这与华人企业以“人治”为核心的企业文化的管理模式密切相关。管理中靠人情维系的“软”约束多，靠明确客观的理性和规范制度维系的“硬”约束少，在企业中盛行“人情至上”的思想。华人企业的文化特征往往是由企业家的性格特征来决定的，谨慎细致的企业家创办的企业必然具有保守的性格，敢于冒险的企业必然由一位积极进取的企业家领导。
第四，企业内部信任不足，充满防御性心理。由于华人企业在海外社会中通常处于非主流阶层，其边缘状态决定了他们对财富缺乏安全感，总担心社会对财产权没有充分可靠的保障，对不在“圈子”内的外人一般缺乏信任。美国学者弗郎西斯·福山认为，中国是个人与人之间信任度很低的社会，世界范围内的华人企业都是家族式的，很难做大。许多华人企业发展到一定规模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安电脑和大陆的巨人集团。防御性的结果之一是人们为了商务往来需要，不得不建立一个以个人信用和社会交际圈为基础的外部关系网。
二、21世纪的华人企业文化的五个悖论
随着全球经济一体化和知识经济的发展，华人企业也不得不思索“谁动了我的奶酪”问题。当前，华人企业在传统文化和现代文明之间面临着五个两难的选择：
第一，儒家文化与创新思维的博弈。知识经济的特征之一就是创新，创新的知识才具有价值，才可获超额的利润。而创新意识和冒险精神正是儒家文化所缺乏，人们说的“父母在，不远游”、“过犹不及”正是这种哲学的反映。华人企业在知识经济时代必然要面临新技术、新思维的挑战。
第二，“家庭的企业”与“社会的企业”的博弈。传统的华人企业中经营权和重要职位一般交由亲属担任，企业家视企业为个人的财富和家族的根基，企业内部是一个封闭的系统。而在知识经济时代，企业中员工的自我意识不断加强、文化素质、参与管理意识和能力也不断提高；新一代的高层管理者普遍都接受了现代科学技术和管理思想的教育，企业已成为社会经济发展的单元。这些变化都要求企业文化能跟随时代的发展，并不断革新。第二、共同价值观与个性理念文化的博弈。“家长式”的领导风格往往导致华人企业家注重对本企业的理念、精神和共同价值观的管理，强调统一性和协调性，重视企业的内聚力。而!#世纪$#年代出生的一代人，由于受时代的影响，他们更重视个人的职业发展及个性的张扬。华人企业在试图建立和保持其“一致”的文化时，必会遭到员工“抵制”。
第三，“组织的人”与“人的组织”的博弈。在等级、科层思想的引导下，华人企业主们强调员工的个人发展与利益应服从组织发展的需要，公司的管理制度与规章也是从确保所有员工都服从公司而制定，仅将员工视为“组织的人”（威廉·怀特，1956）。而知识经济给企业的挑战之一就是如何从“行政型”文化变为“参与型”文化，将企业建成有利于员工个人能力发挥的组织，将“组织的人”转化为“人的组织”，提倡分享和鼓励参与，对个人的贡献予以肯定，给予员工较强的归属感。
第四，“人治”与“法制”的博弈。在等级制度森严的华人企业，无疑，员工业绩考核和升迁等不能不带有领导人的主观色彩，员工的知识和能力权重也不如社会关系。但在知识经济时代，激烈的竞争环境促使企业不断变革以提高其应变能力，组织结构也由传统的“金字塔”集权模式转变为分权的、横向的“扁平”网络模式，中间管理层的减少，柔性管理、信息化管理使企业的文化也越来越强调灵活、协作与效率。这就要求与之相配套的完善科学的企业制度建设，使企业的一切活动都有充分的规章与制度依据，由主观的“人治”走向客观的“法制”。
三、企业文化对人力资源管理实践的影响
企业文化的载体主要是“人”，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业人力资源管理的实践活动。迈克尔·比尔等学者认为人力资源实践可分为员工影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系等方面。笔者认为，从这四个方面就可以分析企业文化对人力资源管理实践的影响作用。
第一，企业文化决定员工影响。所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。在一些“家庭式”的华人企业中，高层管理者往往一言九鼎，多将员工视为“打工仔”，员工鲜有决策权，组织内的升迁由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀员工的个人发展，组织内人与人的信任程度低，更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。
第二，企业文化对人力资源流动的影响。人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。
首先，企业文化对人力资源流入的影响。德国慕尼黑大学著名企业文化专家"·凯能在《企业文化的实践和展望》一书中说：“如果建设了一个大家共同认同的企业文化，建立了一个员工的共同愿景，有了共同的价值观，有了高度认同的企业精神，那么企业的交易成本就会降低。”独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着脾胃相投的员工。如美国西南航空公司在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更好地实现其倡导“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢乐”成为微软员工所共享的价值观。
其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展等，这些无一不体现着公司的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在一些华人企业里，高层领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些华人企业中，绩效考核结果与员工的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。如每一位IBM的员工都可以拥有两条职业发展道路：即专业发展道路和管理道路，在管理理论与实践的.基础上，逐级提升最终发展成为一名合格的职业经理人。
最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也使员工有“危机感”。但在华人企业里，受传统文化的影响，导致员工“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。
第三，企业文化对员工薪酬体系的影响。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；华人企业则更偏重于给予员工比较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。而在网络化的组织中，查尔斯·汉斯称为“皮包职员”的SOHO一族，“把自己看成像演员一样，总是在新片中寻找好的角色，而不指望也不希望一个角色永远演下去，而企业只要想让它的阵容强大就得不断地提供好角色。”企业则更多地以员工的工作效率为尺度对这类员工支付报酬。
第四，企业文化对工作系统的影响。工作任务是工作系统的核心。员工（个人技能和人际关系能力）和监督———管理模式是工作得以完成的保证。任务的技术要求、管理政策与实践和工作任务本身相互影响。企业文化作为内生于企业哲学的基础，影响员工间人际关系，也影响对工作任务的界定。如在强调团队合作与协调的组织中，员工之间合作将代替竞争，严格的监督管理将被员工的自我管理所取代，个人工作任务的界定已失去其意义，团队工作任务的考核将成为评价个人绩效的主要依据。在注重员工个人发展的组织中会分配员工具有挑战性的工作，并且使工作内容丰富化，促进员工个人能力的不断发展和完善。
四、华人企业人力资源管理变革的实践
第一，建立参与型和学习型组织，增强员工影响度。成功企业的管理实践证明，充分调动员工的工作积极性、让员工参与企业管理是一种最有效的组织形式。华人企业首先应转变观念，通过人力资源管理实践活动营造一种信任、坦诚的氛围，强化员工的归属感和忠诚度。在企业内部应建立畅通的信息沟通渠道，使员工的意见能及时“上传”，高层的指令能被充分地理解和执行。其次，华人企业还应在知识获取、利用和开发等方面形成有效的管理体制，重视员工在知识发展中的独特作用，运用群体的智能进行创新，赢得竞争优势。最后，企业应充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。加强组织学观点精粹华人企业文化及人力资源管理变革!"#中国软科学!""#年第$期习和修炼，克服组织智障，提高企业整体素质。
第二，建立公平的考核升迁制度，促进人力资源流动。若使企业获得长远的发展，高层管理者必须不断完善产权制度，广泛地吸纳外部人才，建立完善的职业化管理队伍，变“任人唯亲”为“任人唯贤”，而不应狭隘地把目光放在自己“近亲”圈子里；同时在企业中建立公平合理的考核制度，改变以个人主观印象为依据的考核方式，一切人事变动以业绩考核为标准。如台塑的王永庆一直致力于家族企业社会化，实施“坚决两权分离”的管理体制。他强调：“企业发展到一定程度，规模大了，人多事杂，单靠人力来管理控制是不够的，必须靠组织的力量来推动，靠规章制度的力量来管理。”在挑选接班人方面，王永庆采用的也不是简单的权利交接，而是经过了长时间的考验。其子王文洋取得博士学位后，在英国苦干了三年后，才被王永庆召回台湾，在台塑公司从基层干起，凭借其个人实力成为公司事业部经理，直至升任总经理，赢得了众股东的信任和支持。
第三，重视薪酬的激励作用，建立有效的奖励体系。合理的报酬是满足员工需求的基本手段，差异化的工资策略是保证员工积极性的重要措施。企业应重视人与人之间的差异，奖励高业绩的员工；鼓励团队精神和创新，将向个人支付报酬与向团体支付报酬结合起来，平衡二者的关系；在制定福利政策时考虑员工的实际需要，灵活采用多种福利方案，实施自助风格的福利组合计划。同时重视内在报酬对员工的影响，外在报酬作为一种物质激励，能立竿见影地取得实际效果，但是从长期来看，它对员工的激励是有限的，因此企业也必须重视内在报酬对员工长期业绩的影响。“道不同不相与谋”、“士为知己者死”等正充分说明了精神激励对企业员工的作用。此外，企业应向“学习型”组织努力，培育内部不断学习的氛围，帮助员工制订职业生涯规划，协助其实现人生目标。企业还应重视员工培训与教育投资，并将其作为企业可持续发展的战略资源之一。
第四，建立“人本”工作体系，提高企业的整体绩效。!"世纪，人们越来越重视自身价值的实现，企业和工作不仅仅是员工安身立命的场所和手段，更是人们发挥自己创造性、实现个人潜力的舞台。企业必须转变观念，尊重员工的个人价值和发展需求，将组织的目标和个人的目标结合起来，以人为本，设计出最为合理的工作体系，为员工提供全面的发展；使传统的工作系统向人本工作系统转换，以提高企业的整体绩效。
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