怎么实施简化的绩效管理
极简主义绩效，其实质是追求管理工作精简高效，那么怎么实施简化的绩效管理呢，一起来看看!
操作极简
不要让绩效“死在操作上”。要给各操作部门“做减法”。一个劳民伤财的绩效体系，肯定是挨累不讨好的。各部门都有自己的本职工作，会反感额外增加工作量，更何况还是个给大家“穿小鞋”的绩效考核制度(员工习惯认知上如此)。
具体操作上，各部门：摒弃相互打分、摒弃填过多的过程表格(很多管理者喜欢鼓捣出一大堆表格让别的部门填)、尽量把绩效活动和别的管理活动统筹安排。
让各部门真正觉得绩效管理工具有用。比如让部门经理学会用指标管理员工，既实用便利，也提升了经理的管理技能。
信息化
借助信息化手段，提高绩效管理体系的操作效率，已经是种趋势。
绩效管理本应该是企业变革的牵引推动工具，不应该还延用低效陈旧的手工作业方式，必须导入信息化手段，必须与时俱进。
绩效的信息化，也要讲究章法，不能只是“把手工流于形式的东西，搬到电脑上而已”。
无论是自行开发绩效软件，还是外购绩效软件产品，软件的逻辑都是极其关键的。简言之，一款好用的绩效软件，必须具备如下特征：逻辑专业、“傻瓜”操作。
犹如傻瓜相机，内在设计复杂精密，但是界面操作简单易学。系统能够将原先手工操作的绝大部分考核工作实现自动化，让使用者毫不费力，甚至乐在其中，即所谓的“傻瓜式”操作。
摆脱对专业的依赖
极简主义绩效，是提倡摆脱对专业的依赖，使绩效管理最终成为各级管理者的基本技能，这也是企业梦寐以求的。
专业的好处是精深、科学。理工专业因其理论及操作的壁垒较高，在相当长的时期，仍将为专业人士垄断技术;但是管理知识技能，其专业性的门槛却并非不可逾越。经过一段时间的学习，普通人士均可掌握相应的知识技能。
因此，绩效管理作为一门应用性的管理技术，未来将可能成为企业管理者的通用技能，企业将摆脱对其专业性的依赖。此点HR人士可能不太乐意见到，但是现代社会的知识传递已经不再有任何技术障碍，传统的靠知识技术不对称而存在的职业，必将受到挑战，无法避免。
任正非讲华为要“逐步摆脱对技术、人才、资金的依赖……依靠管理“由必然王国，走向自由王国”。各家企业同样有此想法，希望摆脱绩效专业技能的束缚，各级管理者皆能学会绩效管理技能，用于日常管理工作，促进企业目标实现，走向企业管理的.“自由王国”。
专业级绩效管理软件的出现，也将有助于企业提前实现此梦想。目前市场上专业级的绩效软件，已经达到相当高的智能化水平，比如模板化编制指标库(即稍加辅导，企业HR即可自行编制指标)、绩效核算全流程自动化、各类流程表单标准化等系列操作。
绩效管理将“去专业化”，真正成为企业目标管理的一个最有效的执行工具，成为基本管理技能。
理念极简
凡事，理念为先。理念曲、则事误;理念明晰，则方法易寻。相当部分企业的绩效工作徒劳，是误在了理念不明上。比如赋予太多功能、歪曲使用目的等，有必要梳理简化之。
1绩效管理之“道”
大道至简。绩效管理的“道”是什么?可简单概括为：以科学评价激励之工具，管理并促进企业目标之实现。换言之，即：统一目标、明确责任、传递压力、利益相关。这就是绩效管理工作的核心使命。
2绩效管理之极简理念
在目的上，要让绩效成为一个管理工具，而不是一个紧箍咒(借鉴goole的OKR)。
在导向上，要打造一个共识：指标即工作，工作即指标。
在操作上，要举重若轻，多宣传积极面，不要把一件有意义的管理工作，渲染成搞运动、扣钱游戏，弄得气氛紧张，人心惶惶。
在认知上，要有全局视角。企业有各项经营管理工作，绩效管理，只是其中一项，虽然重要，但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。
设计极简
绩效的极简设计，就是各模块设计得专业精细、逻辑简洁清晰、系统性强。没有拖泥带水和半生不熟的缺陷。这要求设计者必须谙熟绩效管理的作用、精通绩效管理的设计技术。
1要专业
简练的绩效体系，核心模块就那么几个：指标库、制度、流程表单。专业的设计方案，各模块间的逻辑，系统严密而简洁。但是很多企业的绩效体系，设计的拉拉杂杂，逻辑漏洞破绽不少，结果是东拼西凑的做出来。专业性科学性不说，用起来还存在很多毛病。
2不要夸大“越界”
绩效管理，从原理上讲，是一个大系统，牵扯到从公司战略计划到岗位指标任务的实现。很多做绩效的，因此喜欢把它讲的高大上。但是绩效体系的设计，却要学会举重若轻，高处着眼，低处着手，要接地气。因为，最终所有战略也好，经营计划也好，都要通过指标、制度、操作流程落地的。
设计者更不要试图绩效涵盖一切，过分夸大绩效体系的功能，不要唯“绩效体系论”。很多管理体系鼓吹者，喜欢无限夸大某个管理体系的效用边界。比如质量体系、5S、精益生产等等。实际上，每个管理工具的作用是有限的，其核心功能还是在其本来的领域。比如精益生产，他就是个现场管理的基础工具，不要把战略规划、绩效管理、薪酬体系等一股脑儿塞进去，那是做不好的。
3不要繁琐
设计繁琐，唯绩效是举，估计是原因之一。这跟日本人的匠人思维估计也有关。匠人的精细思维用于技术操作，是极好的，但是用于管理，却不一定最优。
管理讲究的是“既是科学，又是艺术”。你一旦把所有业务活动都用严格精细的管理制度流程框死了，管理本身对业务工作就产生了负作用。所以，绩效管理，还要讲究“艺术”，需要一些“灰度控制”。
绩效体系的设计，要避免以上这些夸大和“越界”的思维。设计出的绩效管理方案，最好能“傻瓜式”操作，内在逻辑严密，操作方式简单好用。
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