绩效管理实施的要点有哪些

时间：2022-11-01 09:47:05 绩效管理我要投稿

绩效管理实施的要点有哪些

　　很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。那么绩效管理实施的要点有哪些呢，一起来了解一下！

　　绩效管理实施的要点有哪些1

　　要点一：高中基层要充分的重视

　　绩效管理是一把手工程，绩效管理是战略及战略实施过程的管理，既然涉及到战略，如果没有单位最高领导的支持和参与，绩效管理是没办法做好的。在绩效管理过程中，高层是绩效管理的倡导者，提供绩效实施的权利保证，体现绩效管理的实施决心;中层是绩效管理的具体实施者，他们即是考核者也是被考核者，是绩效管理成功实施的关键;人力资源部门是绩效管理规则的制定者，参与者，同时也是资料收集数、据统计者。

　　要点二：对绩效认识要正确

　　俗话说：认识决定行动，如果我们对绩效的认识都没搞清楚那么实施成功的机率就会很小。我们在服务中发现不小店铺绩效没做好其根本原因在于对绩效的认识错误，并且这个错误对实施成功是致命的。绩效之父德鲁克说过绩效就是组织及组织成员对工作目标的完成情况;反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样。绩效就是既要结果也要过程，绩效管理就是对结果的管理和结果实施过程的管理。

　　要点三：绩效管理和绩效考核要区分

　　很多企业将绩效管理和绩效考核混为一谈，其实两者区别很大。绩效管理分为绩效目标制定和规划、实施执行、绩效考核、反馈与改进四个环节，也就是说绩效考核是个点，而绩效管理是个面。门店不要以为只是到了年底针对年初的目标做考核就是绩效管理，这是对绩效管理的一个误区。

　　要点四：考核指标要正确

　　考核是把双刃剑，考核指标是个风向标，指标制定的好、正确就能起到事半功倍的效果;制定的不好、不正确，可能会起到反作用。那如何制定考核指标呢?我们认为一个岗位的考核主要是就是对公司战略分解指标的考核、对本职岗位工作的考核和对工作中急需解决问题三部分，考核指标也是从三部分中提炼，并且指标提取的主要思想是要什么就考什么，其结果是考什么就能得到什么。

　　要点五：运营体系要完备

　　绩效指标制定出来后，还要有完整的运行体系，如绩效管理的主体，考核关系，考核和监控时间，考核流程，相关的表格及表单等。只有这些形成完善的制度才能保证按时间完成绩效管理流程，才能让绩效管理切入到企业的运行体系中成为企业运转中的一部分。

　　要点六：绩效沟通不可少

　　摩托罗拉认为：沟通是绩效管理的灵魂，沟通贯穿于在绩效管理过程中每个环节。我们在目标和计划设定环节中考核者要和被考核者关于绩效目标的设定通过沟通达成共识，就目标实施制定行动计划，并就实施过程中可能遇到的问题以及需要的支持来沟通，从而让考核者给与更多的资源上的帮助;在反馈与改进环节中就更能体现沟通的重要性，针对制定的目标对照，看哪些做的好，哪些做的不好，从中找差距，并就做的不好的地方沟通达成一致的改进措施。

　　要点七：管理方法要对路

　　绩效管理方法有很多，如目标管理、KPI，但不同的企业在不同的发展时期运用绩效管理方法是不同的，因为每种方法都有其优缺点，而且越是所谓先进的方法运用起来是有一定前提条件的，如平衡计分卡运用的前提条件，一是明确的战略，平衡计分卡的源头来源于战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分的过程中指标的分解依据上级指标和岗位职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善。

　　要点八：实施过程要监控

　　我们说为绩效管理是对结果的管理和对过程的管理，那么我们为确保目标的实现，我们对结果关注外还要对实现结果的过程的专注，对实施过程的.监控，通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控!让企业的一切盈利活动全在掌握!很多企业在实施绩效管理过程中年初制定目标，也就目标达成了共识，到达成共识后就不管不问了等着按时间考核，这样往往会达不到应有的效果，为什么呢?因为在计划实施过程中被考核者可能会在个人能力、操作水平方面的欠缺，需要考核者加以指导和协助;另外实施条件和环境有可能发生变化，考核者与被考核者要及时沟通，商量调整方案，而不是等到考核周期完成后才去面对变化，因为那时候已经晚了。

　　要点九：考核结果要运用

　　考核结果出来后一定要运用，激励和晋升做的好的人，惩罚和淘汰不太适合企业的人，确保未来企业目标更好实现。评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正!同时绩效管理结果的运用可以帮助企业实现企业组织目标和员工职业发展的作用，从而帮助企业形成奖罚分明的企业文化。

　　要点十：持续改进节节高

　　企业绩效管理的目的是通过绩效管理系统来提升企业的核心竞争力，实现企业的持续的改进，通过绩效PDCA的循环，不断完善企业的管理，提升企业能力，达到企业发展，部门前进，个人成长的效果。

　　绩效管理实施的要点有哪些2

　　一、绩效管理首先要解决几个问题：

　　（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

　　（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

　　（3）绩效管理不仅强调结果绩效管理是一个沟通的过程

　　(1)绩效管理是一个绩效辅导的过程

　　(2)绩效管理是最重要的激励手段

　　(3)绩效管理的目标是完成绩效目标

　　(4)绩效管理是PDCA不断循环过程

　　绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段PDCA循环。

　　日本战后重建，很多日本企业家为了重振日本经济，请了一位美国管理学家来给讲课，他就是戴明，戴明给这些企业家就讲一个理念：每天进步1％，如何进步？PDCA环计划－执行－检查－再行动不断循环实现业绩的改进。这些企业家包括谁:SONY盛田昭夫，松下幸之助，丰田喜一朗。

　　应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

　　二、工作职责

　　管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

　　生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

　　因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

　　中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

　　一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

　　事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

　　例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性

　　应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

　　按工作特征划分：

　　对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

　　对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

　　岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。

　　对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；

　　市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

　　基层操作员工：标准比较法

　　中层管理人员：目标管理法

　　高层管理人员：非结构化法

　　三、关键绩效指标(KPI)

　　即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

　　KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在以后内容中予以详细说明。

　　四、工作目标与过程设定

　　即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

　　五、KPI与工作目标的关系

　　KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

　　1．共同点在于:

　　都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

　　2．不同点在于：

　　KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，

　　以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价

　　主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

　　1、从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度都需要上下级共同参与

　　2、建立畅顺有效的信息沟通渠道

　　六、建立绩效管理系统的条件

　　建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。

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