酒店经营本钱控制策略探析

酒店经营本钱控制策略探析

【摘要】在当前市场竞争日益激烈, 外部经营环境恶化的情况下,减少和控制本钱已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的本钱控制也体现了酒店治理者的水平,将终极提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营本钱进行了探讨,分析了酒店经营本钱构成及其特点,并提出了相应的本钱控制策略。
　　 【关键词】酒店;经营本钱;控制策略
　　
　　酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的治理水平。受制于我国企业整体治理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店治理水平较高外,尽大多数酒店企业治理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强治理、控制本钱方面,严格控制经营本钱已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业本钱治理中普遍存在着本钱意识淡化、本钱治理弱化、本钱行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体本钱控制水平来看,通过控制经营本钱来进步效益还有很大的潜能。深进细致地进行本钱构成和特点分析,采取科学公道的本钱控制策略势在必行。
　　
　　一、酒店经营本钱构成
　　
　　从广义上讲,酒店的经营本钱包涵了营业本钱和用度(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业本钱、营业用度、治理用度、财务用度四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部分设置。酒店经营本钱核算科目设置如表1所示。
　　
　　二、酒店经营本钱构成特点
　　
　　从总经营本钱构成比例上看,酒店经营本钱本钱以职员工资、餐饮本钱、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总本钱的80%左右,是本钱控制的重点。职员工资约占总本钱的20%,水电油能源约为30%,餐饮本钱约为25%～30%。
　　从各部分的本钱、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要本钱为折旧和摊销费约为50%,职员工资及其它为30%左右,部分毛利率最高,约为40%～50%,总本钱的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料本钱和职员工资达其部分本钱的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、治理和激励机制来予以降低,其部分毛利率仅为10%～15%;娱乐部的本钱构成与客房部类似,可缩减性较低,部分毛利率居中,但职员多、杂,治理难度大。
　　
　　三、酒店经营本钱控制策略
　　
　　(一)确定经营模式
　　酒店经营本钱控制是一项非常复杂的治理工作,经营模式的选择决定了本钱控制的难易程度。客房部的治理相对较易,且利润率高,采用目前的治理模式即可。餐饮部职员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,治理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的进住率。传统的餐饮治理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行本钱控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标治理制,将经营治理权放至部分,酒店重点控制部分利润总额、部分总收进和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如治理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部分整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部分整体租赁经营,这种方式对酒店来说治理较为简便,但大部分利润都流进了租赁者手中。鉴于酒店治理的复杂性以及为了充分发挥部分治理职员积极性,可考虑目标治理制,既可简化治理又可进步利润,此方式已在一些酒店成功实施。　　(二)确定经营本钱控制重点
　　本钱控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类治理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合治理控制学的原理。为了更有效地控制本钱,可根据各本钱项目在总经营本钱的构成比例及其可控制性将本钱分为A、B、C三类,实行分类治理。重点控制A类,严格监控B类,C类本钱项目是一些比例不大、可缩减性小、对总本钱影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的本钱构成分析可知,总经营本钱中以职员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总本钱的80%,是本钱控制的重中之重,将其回类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总本钱控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总本钱和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目回为C类。
　　(三)确定目标本钱考核指标
　　在确定本钱控制重点后,目标本钱考核指标设置就是关键,设置公道与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上往又可以摘下来,这样的指标就是公道的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严厉的工作,制订时一定要慎重,要在具体研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严厉性,不公道的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点留意部分利润总额、总收进额和低值易耗品破损率。
　　(四)建立本钱监控体系
　　从组织架构上,应设立专门的本钱控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有本钱主管,但目前的本钱主管不是真正的本钱控制者,由于其没有真正的治理权限,实际上只是行使本钱核算职能,其主要工作就是核算本钱和汇报本钱状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和职员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
　　从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算治理的基础上,严格物资的采购和用度的核报,物资的采购和用度的开支由使用部分申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出进库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜尽浪费。
　　从部分本钱控制的角度上,客房部的本钱可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要进步其部分的利润率主要应从开源的角度考虑,进步收进是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接本钱。对于控制采购本钱,主要从制度上予以规范,重视进步采购职员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班职员多少和餐饮部分收进的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用职员和进行工资分配。这种方式对于本钱控制不利,本钱控制的好坏全由厨师班职员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收进与单位收进消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视本钱,主动采取措施降低本钱。娱乐部的本钱主要是折旧和摊销,占部分总本钱的60%左右,但该项目在酒店投进运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是职员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部分各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
　　从思想方面来看,应加强对员工本钱意识的培养、教育和宣传,让本钱控制意识深进人心,使全员参与本钱治理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从治理层做起,老板和高层治理者要讲本钱、讲效益,不但自己要熟悉到本钱控制的重要性和如何控制本钱,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动往控制本钱。
　　总而言之,酒店本钱控制是一项复杂但又十分重要的治理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营本钱的特点进行具体分析,建立科学的本钱用度监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)治理模式进行监控;其次要强化本钱意识,全员参与本钱治理;再者就是考核指标和控制手段要公道并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索本钱控制的新方法,酒店经营本钱就一定能得到有效的控制。
　　
　　【参考文献】
　　[1] 喻启军.酒店业本钱控制题目研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.
　　[2] 王秀荣,卢锡慧.酒店服务业产品本钱分析与治理对策[J].经济论坛,2005(12):56-58.
　　[3] 蔡灿北.加强本钱治理,进步经济效益[J].市场周刊·理论研究,2005(8):29-30.

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