如何避免培训评估流于形式

时间：2021-03-10 09:57:43 充电培训我要投稿

如何避免培训评估流于形式

　　现代企业的人力资源战略，视培训为一大模块，对其必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱，花的钱有什么效果，成为让老板头疼的难题。

如何避免培训评估流于形式

　　作为人力资源管理者，我们深知，培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎战和调整。培训的重要性已毋庸置疑。但很多企业的培训是"虎头蛇尾"，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性，而有效果评估的，也往往是走形式。其中，如何避免培训效果评估"流于形式"，也是HR百谈不厌的话题。

　　主持人

　　鲍明刚北京大学光华管理学院管理学博士、资深咨询顾问，中人网现任副总裁

　　现场嘉宾

　　卢放鸣北京邮电大学培训经理

　　李富清中国继续教育联合学院教授

　　王会卿普天信息技术研究院有限公司培训经理

　　于雪梅东方家园装饰工程有限公司人事行政总监

　　王静中国民航信息网络有限公司培训经理

　　王泽一睿呈时代信息科技有限公司培训经理

　　雷平文津国际投资北京有限公司培训经理

　　评估中的三"W"

　　鲍明刚关于培训评估，想必在座的各位有很多经验性、规律性的东西，今天的讨论就是希望大家互相交流一下，没有对错之分，也许，这些将是理论研究的基础。我们的第一个话题，是评估中的三个"W"：who由谁来评估；what评估哪些元素；when评估的周期。

　　李富清我首先要说的是柯氏评估法，它在世界范围内已经流行了50年，对评估影响很大，但是也有一些误导。还有很多人把评估看作培训后的一项工作，我感觉培训评估应该评估四个大方面，就是培训需求、设计策划、实施运作和培训结果。

　　我个人认为，需求和对培训项目的设计与策划评估最重要，应该把主要的人、财、物放在培训项目之前的需求分析和评估上，放在培训项目实施运作之前的'设计和策划上。具体内容应因人而异，因培训项目而异，应当从企业内部出发。

　　卢放鸣李教授讲得很好，我从另外一个角度来说，我们做评估的时候是站在我们的角度，关心的是学员对教师讲课的反应，实际是"教学效果评估"。此外还有一个"管理评估"，就是我们提供服务，学员是不是满意。评估的形式是填培训反馈表，请所有的学员给教师的培训服务打分数。这个比较客观，但表格包含内容有限，还是比较粗。

　　雷平培训效果评估，首先要看做什么培训，比如知识和技能方面的培训，比较容易评估。最难评估的是态度，还有跟公司效益挂钩的培训。刚才李教授也说了，评估首先应该放在培训需求分析、策划方面。我们现在做评估一般是两级，第一级针对培训老师及培训设备，第二级评估他的行动策划，让直线领导根据他的计划监督他接受培训后的工作并予以指导。

　　另外，做完培训调查问卷之后，人力资源还要更细致地访谈，深入了解学员的需求，知道该付培训师多少钱，工作该打多少分，对以后的工作有多少帮助。

　　于雪梅我们的培训主要是流程和业务知识，难点还是管理方面。每年我们计划都做得很好，费用也定得很高，但每次申请费用，负责财务的老总最常问的就是：你花这么多钱，怎么保证培训能给公司带来利润增长，大约增长多少？所以，我只好要求咨询公司给我一些工具，包括时间管理、会议管理，执行力等方面的，多少能让管理层能看到一些效果。

　　王泽一资金方面，我们是只要老板签字，财务就得签字。评估基本上是公司来做，评估分两个层面，一是反映层，一是学习层。反映层包括老师、内容，还有培训组织。学习层包括收获所在、不足之处、行动计划。

　　具体操作的时候，我们会有所侧重，比如管理培训评估一般做到学习层；技术培训一般做到反映层。而且，根据培训内容不同，评估手段不同。培训内容大体可以分执行和态度，技能的培训则很容易测出结果来。

　　王会卿我们评估两个层面，一是管理层，一是基层。管理层是训前评估和训前调查；基层员工只是贯彻他们对企业文化的认知，是一个满意度调查表，但填调查表的时候会有一个形式化的问题。

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