职业发展

如何避免培训评估流于形式

时间:2017-07-24 充电培训 我要投稿

  现代企业的人力资源战略,视培训为一大模块,对其必要性已有比较深刻的认识,花在培训上的钱也越来越多。但是,因培训本身并不直接产生经济效益,到底该花多少钱,花的钱有什么效果,成为让老板头疼的难题。


  作为人力资源管理者,我们深知,培训是人力资源开发的重要手段,它不仅可以为组织创造价值,而且可以为组织获得竞争优势,更有助于企业迎战和调整。培训的重要性已毋庸置疑。但很多企业的培训是"虎头蛇尾",只重视培训前的过程,忽视培训的真正效果和实效性,而有效果评估的,也往往是走形式。其中,如何避免培训效果评估"流于形式",也是HR百谈不厌的话题。


  主持人


  鲍明刚 北京大学光华管理学院管理学博士、资深咨询顾问,中人网现任副总裁


  现场嘉宾


  卢放鸣 北京邮电大学 培训经理


  李富清 中国继续教育联合学院 教授


  王会卿 普天信息技术研究院有限公司 培训经理


  于雪梅 东方家园装饰工程有限公司 人事行政总监


  王 静 中国民航信息网络有限公司 培训经理


  王泽一 睿呈时代信息科技有限公司 培训经理


  雷 平 文津国际投资 北京 有限公司 培训经理


  评估中的三"W"


  鲍明刚 关于培训评估,想必在座的各位有很多经验性、规律性的东西,今天的讨论就是希望大家互相交流一下,没有对错之分,也许,这些将是理论研究的基础。我们的第一个话题,是评估中的三个"W":who由谁来评估;what评估哪些元素;when评估的周期。


  李富清 我首先要说的是柯氏评估法,它在世界范围内已经流行了50年,对评估影响很大,但是也有一些误导。还有很多人把评估看作培训后的一项工作,我感觉培训评估应该评估四个大方面,就是培训需求、设计策划、实施运作和培训结果。


  我个人认为,需求和对培训项目的设计与策划评估最重要,应该把主要的人、财、物放在培训项目之前的需求分析和评估上,放在培训项目实施运作之前的设计和策划上。具体内容应因人而异,因培训项目而异,应当从企业内部出发。


  卢放鸣 李教授讲得很好,我从另外一个角度来说,我们做评估的时候是站在我们的角度,关心的是学员对教师讲课的反应,实际是"教学效果评估"。此外还有一个"管理评估",就是我们提供服务,学员是不是满意。评估的形式是填培训反馈表,请所有的学员给教师的培训服务打分数。这个比较客观,但表格包含内容有限,还是比较粗。


  雷 平 培训效果评估,首先要看做什么培训,比如知识和技能方面的培训,比较容易评估。最难评估的是态度,还有跟公司效益挂钩的培训。刚才李教授也说了,评估首先应该放在培训需求分析、策划方面。我们现在做评估一般是两级,第一级针对培训老师及培训设备,第二级评估他的行动策划,让直线领导根据他的计划监督他接受培训后的工作并予以指导。


  另外,做完培训调查问卷之后,人力资源还要更细致地访谈,深入了解学员的需求,知道该付培训师多少钱,工作该打多少分,对以后的工作有多少帮助。


  于雪梅 我们的培训主要是流程和业务知识,难点还是管理方面。每年我们计划都做得很好,费用也定得很高,但每次申请费用,负责财务的老总最常问的就是:你花这么多钱,怎么保证培训能给公司带来利润增长,大约增长多少?所以,我只好要求咨询公司给我一些工具,包括时间管理、会议管理,执行力等方面的,多少能让管理层能看到一些效果。


  王泽一 资金方面,我们是只要老板签字,财务就得签字。评估基本上是公司来做,评估分两个层面,一是反映层,一是学习层。反映层包括老师、内容,还有培训组织。学习层包括收获所在、不足之处、行动计划。


  具体操作的时候,我们会有所侧重,比如管理培训评估一般做到学习层;技术培训一般做到反映层。而且,根据培训内容不同,评估手段不同。培训内容大体可以分执行和态度,技能的培训则很容易测出结果来。


  王会卿 我们评估两个层面,一是管理层,一是基层。管理层是训前评估和训前调查;基层员工只是贯彻他们对企业文化的认知,是一个满意度调查表,但填调查表的时候会有一个形式化的问题。


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