目前赛维是世界上极少的具有完整光伏产业链的企业，现在的布局也是在走国际化进程。我们的集团总部分为两大块：一块叫做国内总部;一块叫做国际总部。国际总部是做市场开发、国际品牌的维护和投资者关系的维护，因为我们是在美国上市的;国内是作为研发、销售、制造一体化的生产基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多伦多以及日本、意大利和美国。同时旗下也收购了三家美国上市公司，一个是SPI、一个是SGT、另外一个还在收购当中。
所以五年当中每年都面临着人力资源的阵痛，因为每年的组织架构全部要做调整，每年重新洗一次牌。在这个过程中我们没有请咨询公司，没有任何一个咨询公司可以匹配赛维老板的要求，没有办法在最短时间内整合组织资源和规划组织、规划产业结构。所以五年当中它从垂直的一线生产制造变成了BU事业部制，到现在已经变成了六大产业集团制，也就是说真正的集团变成控股集团，下面的产业链变成六大产业集团，我们叫做硅科技产业集团、晶体科技产业集团，下面是太阳能高科技产业集团、EPC集团、太阳能控股投资集团。
在快速发展过程中人力资源的招聘是重头戏，而且是重中之重。当时我们推荐了大概十一个高管，我们有16个副总裁同时面试，这16个副总裁全部来自全世界不同的地方，有意大利人、韩国人、日本人、美国人，而且都是纯正的，不是华裔。HR同时面试这些人，面试上了十一个。
在企业产能快速扩张的阶段，每年我们的产能都在快速扩张，从开始的30多个人到现在的3万人只用了五年的时间，在快速扩张阶段如果HR不能够非常清晰的了解企业的动态战略情况，其实匹配是非常滞后的。二、产业链快速整合的时候技术人员从哪里来?学校没有，市场上没有，那么我们要快速扩张，这些技术从哪里来?我举个例子，我们合肥的工厂仅仅用了六个月的时间，它是年销售额要达到100亿的工厂，用六个月的时间第一条线已经开始达产了，已经创造了合肥的奇迹。这些产业链的技术人员应该怎么做?而且我们的工厂是在江西，大家知道今年和去年发生非常严重的民工荒，有同仁问我你在江西估计不荒吧?其实很荒，很多年前这些人早已到广东和深圳打工了，因为江西离广东和深圳特别近，我们的策略是打出口号"回家乡工作，在家门口打工"，江西籍的同仁口口相传，希望他们回家门口打工。回家门口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的话没有人愿意回来，内陆的人力成本和沿海的人力成本现在是一样高的。
最终当我们走到六大产业集团的时候发现我们又缺少经营和管理型的人才。五年时间从30人发展到3万人，这些人从哪里招?我们没有和很多的猎头公司合作，现在逐渐开始跟猎头公司合作了，其实有一个是愿景留人。什么是愿景留人?我们拿着一本画册告诉他，未来的这个产业有非常多的有识之士投身到这个产业当中去，非常希望他们进入到内陆城市工作。我不知道在座的会不会收到赛维的邀请函或面试函，其实赛维长期在深圳做很多次的招聘，而且我们新招的管理人员都是从深圳过去的，并且我们非常喜欢深圳人回到内陆工作。
为什么?其实在深圳人身上透露着很多奋斗的痕迹，他们的刻苦、责任心我们都非常认可。我们也招过其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作过，要加班以及福利待遇等等和目前的企业不太适合。从我这个团队一直延伸到技术团队和生产管理团队，更多的同仁是江西籍的深圳人回家乡重新发展。