招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配,只有将个人特征与职业特征、企业特征、岗位特征、领导特征进行有机结合,才能提高招聘的针对性和有效性,达到理想的招聘效果。以下是yjbys小编搜集整理的如何在招聘中实现匹配，和大家一起分享。
1 匹配在招聘工作中的作用和意义
人员招聘是人力资源管理过程中的一个重要环节,它是其他人力资源管理工作的前提和基础,成功的招聘可以为企业补充新的“血液”,获得合适的人才,为企业带来新的经营管理理念和先进的技术,促进人才的合理流动。失败的招聘不仅增加企业的管理成本,并影响员工队伍的稳定和企业的正常经营。
把好招聘关,可以降低用工风险,减少人力成本,最重要的是,可以为企业提供稳定的人才支持,促进企业的健康发展。招聘是否成功,关键看员工与企业是否匹配,选人是否合适,新员工是否符合企业的需要。笔者长期从事人员招聘工作,习惯于将招聘比喻成“相亲”,其实两者有诸多相似之处,因为两者都是“双向选择”,而不是“一厢情愿”,都想“长相厮守”,而不是“游戏人生”。
相亲中,两人互相了解后,最终能否走进婚姻殿堂,婚后是否幸福,能否白头偕老,关键要看两个人是否“匹配”,即是否“门当户对”、“情投意合”、“志同道合”,条件相当、脾气相投、有共同志向的人才有可能结合,并生活的幸福,否则,“强扭的瓜不甜”,即使不分道扬镳,也会一生不幸福。在招聘过程中,企业能否招聘到合适的人才,个人和组织能否得到共同发展,员工对企业是否忠诚,这一切都要以企业和员工是否匹配为基础。
2 匹配的主要内容
2.1 人职匹配:俗话说“女怕嫁错郎,男怕入错行”,可见职业选择会对一个人的一生产生至关重要的影响。所谓人职匹配,就是人的个性特征要与职业性质一致。个体差异是普遍存在的,每一个个体都有自己的个性特征,而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同,对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。如果匹配得好,则可以激发员工的积极性、主动性和创造性,促进员工的职业发展,否则,会降低工作效率和职业成功率。帕森斯、施恩等人的职业选择理论认为,要做到人职匹配,应聘者要首先了解职业特征,即待聘职业是技术型、管理型、创造性、自主独立型还是安全型;其次要了解应聘者的个性特征,即了解个人是常规型、现实型、研究型还是艺术型、社会型、管理型;最后分析个人特征与职业特征是否匹配。也就是说,在招聘过程中,要清楚地认识、了解应聘者的主观条件和待聘职业的类型,将个人主管条件与职业岗位相对照和匹配,才能做出最佳选择。如:现实型的人适合技术性和技能性的工作,研究型的人适合创造性的工作,而社会型的人适合与人交往的工作,管理型的人适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的工作。
2.2 人企匹配:不同的企业有不同的企业文化,不同的人有不同的价值观和行为准则。本文所讲的人企匹配指的是应聘者的价值观与招聘单位的企业文化内涵相一致,即个人对招聘单位企业文化的认可度,认可度高,则说明两者“志同道合”,匹配度高;不认可,则说明两者匹配度低。招聘中,除了薪酬待遇外,某个岗位的应聘者往往被那些结构、使命、态度、工作氛围等让他们比较认可的公司所吸引。企业文化是一个企业长期形成的被该组织成员所共同认可的稳定的价值观、道德标准、行为准则等。广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化等,狭义的企业文化是指以价值观为核心的企业意识形态,我们常讲的是狭义上的企业文化。企业文化在组织中具有多种功能,是一个企业的灵魂,时时刻刻影响着企业的方方面面,员工招聘作为企业人力资源管理的重要环节,也在很大程度上受到企业文化的影响。不同个性特征的人往往对不同类型的企业文化有不同的适应性和偏好性,如:个性张扬者喜欢在倡导体现个性、容忍异常思想和行为的企业里工作,顺从者可以接受在高权力距离的企业里工作,喜欢合作者乐意在集体主义氛围浓厚的企业里工作。因此,在招聘过程中,首先要选择那些能认同企业使命、接受本单位企业文化的应聘者。
2.3 人岗匹配:根据工作分析,不同的岗位有不同的要求,这些要求包括个性、知识、技能、能力、兴趣、教育、工作经历等。而应聘者不仅个性有差异,而且能力也有大有小。在招聘过程中,要坚持的原则之一就是岗位要求与个体能力相匹配,也就是事得其才和量才适用。如果应聘者能力高于岗位要求,即“大材小用”,这种情况下,当新员工进入岗位后,就会发现工作缺乏挑战性,没有成就感,那么他就会逐渐失去工作热情和激情,最终导致离职;如果应聘者能力低于岗位要求,也就是我们常说的“让B级任干A级事”,这样虽然能激发员工的上进心,发挥他们的潜力,但是容易导致员工产生挫折感,同时还会降低工作效率,降低组织绩效。这就说明,“适合的才是最好的”,就如我们买鞋一样,即使鞋子再漂亮、再实惠,我们也不会买大的或小的,只是买最合适的。在当今就业压力比较大的情形下,许多大型或知名企业在招聘过程中,出于树立企业“形象”或其他目的,往往故意提高招聘标准,让研究生去干大专生甚至中专生的工作,造成了大量的“人才浪费”。事得其才、量才适用才是招聘的根本原则。
2.4 人人匹配:本文所指的人人匹配是指应聘者与未来的管理者尤其是直接上司是否同质,是否能接受上司的管理风格、价值观和信念,如果认同上司的观念,两者的工作风格类似,则说明应聘者与未来上司的一致性程度高,那么两者会配合默契,关系融洽,工作后往往也会出现较低的离职意向;如果应聘者与上司的之间存在较高的不一致或较大的分歧,则说明两者之间“道不同不足与谋”,在工作后往往会出现较高的离职率。现实中,员工与领导匹配与否,主要看员工是否适应直接上司的管理风格,管理风格大体可分为三类:专制型、民主型和放任型。三种不同的领导风格,会产生三种不同的团体氛围和工作效率,管理风格对员工队伍的稳定起着至关重要的影响,事实证明,一些员工正是因为无法适应直接上司的工作方式和管理风格而离职的。因此,在招聘过程中,领导与员工是否匹配也是招聘时需要考虑的重要因素之一。
3 实现匹配的措施
人员招聘时,要实现匹配,关键要做到知己知彼,企业既要了解应聘者的真实情况,又要让应聘者了解所聘单位的实际情况,只有如此,才能提高招聘效果,减少“短婚”现象。
3.1 全面了解应聘者情况
3.1.1 采用科学的评价技术,全面了解应聘者的个人情况
一是利用现代测评技术,进行心理测试。心理测试的内容主要包括能力测试、人格测试、兴趣测试和学业成就测试等。能力测试主要预测应聘者在某一职业领域的发展潜能;人格测试主要测量应聘者的性格、气质等方面的个性心理特征;兴趣测试主要测查应聘者在职业选择时的价值取向;学业成就测试主要测试应聘者的知识、技能和成就状况。
二是进行结构化面试。主要是遵循固定程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,对应聘者的逻辑思维能力、应对素质、行为反应、成就动机等进行测试,通过此种方式获得的个人信息较为丰富、完整和深入,可靠性也较强。
三是采用评价中心技术。此技术主要用于高层管理者的选拔,主要方法包括结构化面试、文件筐选择、无领导小组讨论、情景评价、公文写作、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈等。该技术测试的准确性和可靠性较高,可以大大提高招聘成功率。
3.1.2 对应聘者进行背景调查
背景调查可以由单位自行进行,也可委托相关机构和个人进行,背景调查的主要内容包括教育情况、工作经历、个人品质、工作能力等。背景调查的方法主要包括电话、访谈、调查函等。在进行背景调查时,要做到只调查与工作有关的情况;要重视客观内容,弱化主观评价;要选择与被调查者无利害关系的人了解情况;要进行全面调查。
3.2 向应聘者介绍单位的真实情况
应本着实事求是的原则,向应聘者提供有关企业真实、准确、完整的信息,介绍单位的实际情况和发展前景,无论是取得的成就还是一些负面情况,都应如实告知。应聘者只有在了解企业的真实情况后,才会对是否继续应聘做出选择,对企业不满意者会自动放弃,这样才有可能招聘到与企业匹配的员工。