人力资源管理思维如何转变
团队合作有助于提升组织绩效，而核心观点之一是团队成员技能的互补，即充分发挥团队成员各自优势的重要性。对于组织员工的管理而言，特别是在人力资源开发方面，是弥补员工短板呢，还是对员工的优势进行干预，即识别、开发和使用员工的优势?资源基础论指出，人力资源是组织获取竞争优势的源泉，尤其是人力资源所表现出的价值性、稀缺性、难以替代性和不可模仿性为组织保持可持续竞争优势奠定扎实的基础。因此，组织中的人力资源管理工作显得尤为重要。下面是小编为大家带来的人力资源管理思维如何转变的知识，欢迎阅读。
人力资源管理思维如何转变
一、优势的概念
优势是积极心理学中广受关注的概念，将优势定义为是和人格特征相类似的个性特点，这些特点存在于个体的思维、感受和行为中，且当被用到的时候，能够提升目标实现的可能性。在此概念下，通过“行为价值”可对个体的优势进行评估。优势是与知识和技能相结合的天赋，并开发出用以评估个体优势。认为优势是思维、感受和行为的能力，这些能力能够最大可能地允许我们实现预期的目标结果，其通过R2对个体的优势进行评估，并且其已被广泛的应用在招聘、人员配置、领导力开发等方面。
尽管以上对优势的理解有所不同，但是，优势总体上可以表述为能够让个体表现优秀的人格特质，和取得优秀绩效的个人潜能;更重要的是，优势代表着个体已有知识和行为倾向的结合，促使个体做出好的判断和对优秀绩效的追求。目前，对于优势是否是稳定的人格特质或更具可塑性的概念回答还没有明确的答案。优势在不同的情境和时间下是趋于稳定的，但是他也承认一些优势能够持续表现出来(比如亲和力)，一些优势在特定的环境下才能清晰可见(比如勇敢)。还有一些学者对优势持有动态的观点，把优势看作在取得最优绩效之前必须被开发的与取得最优绩效相关的潜能，这些潜能与情境、个人价值观、兴趣和其他的优势潜能相互作用。
二、优势的影响效应
自现代积极心理学的兴起以来，许多学者调查了优势和幸福感之间的关系。在早期的调查中，4000个成年人(平均年龄35-40岁)的样本中发现优势和生活满意度相关。这些相关度在系数上有量级上的差别，比如与谦逊的相关系数为0.05，与希望的相关系数为0.53。尽管研究者进行了大量的优势与其他变量(比如社会关系、身体健康、财务和事业成就等)关系的调查，但是和主观幸福感所受研究者的关注度相比，这一领域的研究仍然很少。并且大部分的研究被执行在优势干预上，干预主要涉及到用一种新的方法识别优势、使用优势，或者是为特定目标使用优势。
在一个随机的控制试验中发现，用一种新的或不同的方式识别和使用个人优势均能带来随后一周、一个月、三个月的幸福感增加。测验了更为广泛的优势干预，结果发现优势被开发的个体表现出更高的生活满意度水平。至今，最近的研究进行的一个，关于“标识优势”和“低优势”的随机安慰剂控制试验，使用幸福和沮丧作为结果变量。研究结果表明，一般情况下，基于优势的干预与幸福感的提升有关。总之，这些发现表明优势的识别、使用和开发方面的研究是值得从事的。
已有研究也表明，优势导向的文化能够直接地提升工作绩效。2014年的研究发现自我报告的优势使用显著地解释了16%的工作绩效变异。随后的分析显示，个体优势通过提升与工作任务相关的活力、注意力和激情带来了良好的工作绩效。在盖洛普工作绩效和优势干预的数据评述中，与控制组相比，优势干预预测了工作参与提升、低流动率、高生产率和高收益率。类似的评述表明，与聚焦弱点的管理者相比，聚焦优势的管理者能够表现出几乎高于平均绩效两倍的生产率。
三、基于优势的心理氛围
关于氛围是员工所见所闻的感受和体会，涉及到员工对组织实践、政策、过程和奖励等的感受和理解。一些研究表明氛围是由组织的客观特征所形成的，比如规模、集权分权和控制跨度;但也有研究更关注主观层面的员工对组织的.理解和感知。
起初，文献中关于氛围要么是个人特征的或是组织特征的并没有达成一致性的意见，但现今，员工感受到的氛围(心理氛围)和组织氛围之间的差别已被广泛接受。心理氛围是个人层面上员工对组织氛围的感知，而组织氛围是指组织员工共享的氛围感知(也可以说是个人感知的合并)。只有个人层面的心理氛围具有一致性并达成共识，此时形成的组织氛围才有意义。因此，对基于优势的心理氛围(SBPC)进行了定义， 认为基于优势的心理氛围是员工对组织正式和非正式的政策、实践和流程涉及到的识别、开发、欣赏和利用他们才能、优势的感知，进而开发出了基于优势的心理氛围量表。
四、研究和管理启示
总之，在现今知识化、信息化快速变革的时代，组织为适应环境的变化和获得可持续的竞争优势，在人力资源管理方面应该重视对员工的优势干预。在学术研究方面，可借助表1量表，研究员工基于优势的心理氛围的影响作用、影响效应或者是其对员工态度、行为、组织绩效的影响边界条件和中介调节，还可以研究其发挥的调节和中介作用。比如，优势干预对员工组织承诺、工作动机、角色内行为和角色外行为的影响等等。
在组织管理方面提出以下建议：
第一，根据岗位说明书提取岗位任职者必须具备的优势要素，招聘时，重视候选人优势与岗位要求优势的匹配。
第二，在进行工作岗位设计时要立足于员工自身的优势，要重视员工自主性的发挥，要鼓励员工在发挥自身优势的基础上，勇于尝试挑战更高难度的工作。
第三，在进行组织层面上的员工培训与开发时要避免陷入“补短板”的误区，关注的重点应该转向员工优势的开发。
第四，在组织的绩效管理方面，要充分考虑员工不同的优势所在，对于员工优势的发挥给予重点的奖励，传统的绩效管理模式一般是对于达到目标的员工给予相应的奖励，而对没有达到目标的员工进行一定程度的惩罚，这种形式的绩效管理模式会使员工一直处于要达成目标的压力之下，组织中弥漫着不满情绪，这不仅会妨碍员工优势的发挥，从长远上看，还会危害组织的发展。
第五，在组织内部沟通方面，组织要鼓励员工进行内部沟通，充分理解组织其他成员的优势所在，促进员工之间的优势分享和学习。
【拓展阅读】
一、人力资源管理必备的十大新思维
1、人才共享思维
过去的人才是企业所有制、单位所有制，人才是由企业所独占的。在知识经济时代，在互联网时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他依据自己的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。企业需要通过项目的方式、通过合作的方式与这些个体知识劳动者进行价值交换。
知识劳动者不再简单从属于任何一个单位，不再为单位所有，人才的独特能力与知识是被社会与所有企业所共享的。对于一些特殊的人才，也不再局限于某一个领域、某一个企业所有，他的知识与智慧也是在全社会的范围内共享的。在这种条件下，一定要建立从人才所有到人才共享的思维，要建设人才知识与智力资源的共享理念与机制，这是面对人才所要建立的第一个思维。
2、人才使用权的思维
与人才共享思维相适应的是，要从人才的所有权到人才的使用权过渡。即不求人才所有，但求人才所用。我们所使用的不是人才的身体，而是人才的知识与智慧。一个企业最大的财富不是人才，因为人才是流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使用多少人才的价值创造能力。
在这种条件下，企业追求的不再是所谓的人才所有权，而是人才的使用权，这种人才的使用权就是所谓的价值创造使用权。这是人力资源发展所应该具备的第二个新思维。
3、人才合伙思维
过去是雇佣人才、招聘人才，随着人力资本在企业价值创造之中的地位和作用的提升，人才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，人力资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，人才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系。
人力资本与货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是相互的雇佣关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。在这种条件下，企业货币资本要尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，所以就从雇佣人才过渡到了人才合作，许多企业推出的所谓的人才合伙制，就是人才合伙思维的体现。作为企业，邀请人才入伙、邀请人才一起创业，一起共创共享共赢，是现在所要确立的第三个思维。
4、聚合思维：从整合人才到聚合人才
我们过去叫整合人才、掠夺人才，今天，在一个大的产业生态体系当中，其实一个企业是围绕客户聚合人才，产业生态圈的背后，是人才的生态圈。
一个企业，要构建出一个人才的生态圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目标聚合在一起。是把不同产业，不同类型的人才聚合在一起，共同从事一项事业，形成一种新的人才生态圈。
过去是人才投资优先，现在是人才聚合优先。先有人才聚合，才有产业生态系统。所以对一个产业来讲，他所有聚合的产业生态圈，他围绕产业生态形成了人才部落、人才社区。在这种条件下，一个企业不再是简单地整合人才，而是要建立人才聚合的思维。
5、人才价值共享思维
过去我们常说，要构建利益共同体，建立利益分享机制，而在今天的互联网时代，在共享经济时代，其核心理念不再是大家如何共同做一个饼，然后确定怎么分，而是在产业生态之中，人才会参与到整个产业的价值创造过程之中，参与做不同的饼，并参与产业价值的分享。企业不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，即超值人才分享机制。
在一个产业生态之中，企业提供一个平台，人才可以自主经营并围绕客户创造价值。创造了价值就可以分享，人才所分享的价值正是他为这个组织所创造的超值价值，而不是我分得多了别人就会少了的零和关系。所以在利益的这个“饼”上，大家不再是零和博弈的关系，而是共创共享的关系。所以我们提出一个新的理念，叫人才价值共创共享的思维。
6、人才网络化思维
在互联网时代，我们如何通过互联网、通过移动互联网、通过物联网，把分散的人的时间、精力、能力集中到一起，形成一个平台，使人与资源能够得到充分、有效的利用?那就需要通过分布式的网络以及团队，把分散化的个体通过平台化、通过网络形成巨大的人力资本的聚合，从而形成巨大的人力资源的能量。
这使组织与员工、员工与员工之间不再通过面对面的沟通，而是网络化的沟通，实现网络平台化管理和分布式作业。这也是现代化的人才网络分布式思维、人才网络平台化分布式思维，这是现代人力资源管理的全新思维。
7、人才客户化思维
人才发展到今天，已经不再是工具，而是客户。我们的人力资源产品的创新，能够与客户之间实现联动与互动，让客户参与。即腾讯所提出的，人力资源产品要客户化，要有产品属性，要好玩，让员工互动参与设计，有体验价值。我们的人力资源产品服务要关注人才需求，向人才提供个性化的产品服务，能够让人才感受到产品的属性。
而且现在越来越注重的是要把人才当成客户，要使得工作娱乐化，同时娱乐要工作化。在某种意义上，客户也是人力资本，也是一个企业的粉丝人力资本，要把粉丝纳入到整个人力资本的过程之中。这时，客户与人才这两个概念，可以实现角色置换和价值置换。这就是在新的互联网经济和共享经济条件下我们必须要确立的人才客户化思维。
8、人才自主经营思维
过去，我们通常说管控人才，未来，人才真正要实现个性化张扬和人才自主经营。过去是命令式的，必须要按流程、按标准来做，未来是一个从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”，“我们一起玩”的过程。
这也是人才自主经营的思维，也就是说，人才既在经营他的能力与知识，也在经营他的心理。所以，人才不仅要对自己的能力负责，要进行自我投资与管理，同时也要激发自身内在的潜能，实现价值创造最大化。这是人才真正过度到了自主经营的真正的价值增值的时代。
9、人才跨界思维
从单一人才结构到跨界人才组合，尤其现在的企业的产业生态与组织生态完全是跨界的。过去，农业企业里全都是学农出身的，人力资源管理领域也全都是学人力资源相关专业的，但在未来，任何一个组织都将围绕客户需求所提供的价值进行体系重构。
在这样一个价值重构的体系之中，人才完全是跨界的，他的知识结构是跨界的，人才的组合是跨界的，通过平台化实现跨界的人才的分布式管理。而一线的员工也要从单一的专业能力发展到单兵综合作战能力。这就是华为提出来的所谓“班长的战争”，也就是一个单兵、一个小团队，他所拥有的综合作战能力可能超过过去的一个连、一个营。这个时候，只有通过人才跨界，形成新的人才团队、人才组合，才能产生价值创造的综合能力。
10、人才灰度思维
人才管理的灰度思维，即是指在这样一个开放包容的新的生态组织体系之中，各种人才要融入其中，整个组织的文化必须是包容开放的，必须是允许个性张扬的，这个时候对人才不能求全责备，尤其是在需要发挥每一个个体创新精神的时代，要允许员工犯错误，要允许员工失败。
这个时候用人就不能黑白分明，需要有灰度，优点突出的人缺点也突出，顶尖的创新人才都是有个性有缺陷的偏执者，这就需要对人才有包容、需要妥协，需要一个组织能够用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在这种条件下，我们整个的人力资源管理也要从过去的黑白分明走向灰度思维。
但是，灰度并不等于没有原则，没有规则，而是基于大家认可的愿景，基于大家认可的游戏规则之上的个性的充分发挥，真正去尊重每个人独特的价值创造的能力。所以这时用人不能求全责备，整个组织的氛围是允许犯错误，允许失败的。
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