绩效管理为何在基层员工中不受欢迎
绩效管理在中国企业中慢慢开始盛行，但是却也遇到了不少的阻力，那么绩效管理为何在基层员工中不受欢迎呢？下面就和小编一起看看吧。
某公司召开绩效管理方案实施动员大会，在全体员工参加的会议上，经理反复强调说：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”慷慨激昂的同时，注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。
咨询老师在会议结束之后，问一个员工：“你怎么看这次公司推行的绩效管理？”这位员工一脸无奈地耸耸肩说：“还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！”
发现没有，不少经理把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。
事实上，把考核结果同薪酬、奖惩直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的，关键是，扣奖金、罚款、走人是我们开展绩效管理的目的吗？绝对不是。
开展绩效管理的目的是帮助员工提高技能，进而提高绩效，扣奖金、罚款、走人只是手段而已，并不是目的，把手段当成目的，就把绩效管理简单化了，也难怪员工对此心有余悸，也难怪不搞绩效管理还好，一搞把单位搞的是怨声载道，管理者与被管理者的关系很紧张，削弱了团队与企业的凝聚力与战斗力。
所以绩效管理为何不受欢迎的本质原因就在于管理者的理念错误，绩效管理不是与员工秋后算账，而是与员工一起面向未来。在这个过程中，管理者重点应该关注以下一些问题：
第一，在绩效执行的过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件，是否需要上司的帮助？在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善？
第二，如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因？还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题，应该如何解决？
第三，下属是否具有完成任务所必须的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？管理者在人力资源配置的过程中，是否注意做到了量才适用，人尽其才？下属在实际工作中是否发挥了自己的'兴趣和擅长？如果下属干非所愿，应该如何调整？下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个干事创业的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？
很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
即便是惩罚员工，罚款、走人，也是在对员工进行了绩效辅导、培训、改善等一系列举措无效之后，才采取的不得已的管理行为。对员工平常处于不闻不问的“散养”“放羊式”管理状态，到了年底只会拿起考核的大棒去整人，这样的管理不能叫绩效管理。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段也就必然会陷入绩效管理的死胡同。
因此，管理者在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的评比，转向每个员工的自我发展诊断，将上司与下属、考核者与被考核者的对立关系变成战略性互助伙伴关系，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享等等，塑造管理者和员工职业化，驱动企业绩效管理与全员职业化成长，最终实现企业与员工多方受益、共同发展的绩效管理目的。
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