如何让HR战略与公司目标协调一致
“人力资源部门没有同我们公司的需求保持同步。”
“我们的人力资源部门对公司需求没有什么响应。”
“我们真不明白为什么要在人力资源部门进行那么多的投资。”
在很多情况下，那些这样说的人并不是有心的。但是，尽管如此，假如公司的高级治理层或是业务部门的治理人员这么说的话，我们还是需要认真听听他们的想法和意见。
HR部门同业务部门之间的鸿沟
从某种程度来看，公司的HR部门同业务部门之间存在着天然的分别。在很多公司当中，HR部门被严格看成是“投资消耗中心”，这个中心为公司“真正的业务组成部分”提供支持，公司“真正的业务组成部分为公司创造收入，积累现金，治理人力资源。”
尽管每个业务部门的治理人员都同意技术是他们所在的部门运作的基础，但是他们却并不一定把HR部门看作是自己部门取得成功的要害因素。在通常情况下，HR部门都被看作是一种障碍。
我在很多公司都见到过这种存在于业务部门和HR部门之间的鸿沟。在初次见面时公司的高级治理层就表达了对公司HR部门现有状况的关注和担忧，他们认为HR部门所消耗的投资可能太多了，但是却不能真正为公司解决什么问题。
各个部门的治理人员也都表达了自己的看法，他们觉得HR部门对公司业务需求的反应不够积极，觉得HR部门正在做的事情对于公司来说是错误的。但是，假如我不要求他们举出具体的事例，他们通常都没有明确的所指，所表达的只是自己的一种感觉。
另一方面，HR部门的看法又截然不同。按照HR经理们的话来说，他们比公司任何其他部门的员工工作都要努力，都要有重点，但是却得不到欣赏和重视，付出和回报不成正比。
在初次见面时所了解到的这些情况让我迅速感觉到了在公司的业务部门和HR部门之间存在的鸿沟。事实是让人感到悲哀的，双方都可以把自己心中真实的想法表达给外部的各方，却不能进行相互之间的沟通和交流。
方法一：与业务部门和客户进行开诚布公的交流
对于IT部门来说，要想解决问题，必须先要了解两件事情：
鸿沟（问题）的客观存在
具体的问题
事实上，各个不同的部门之间存在歧义或是不能相互理解没有什么希奇的，这是非常正常的情况。业务部门认为自己所关注的是真正能够给公司带来价值的工作，而公司的很多支持部门都觉得自己所扮演的角色对于业务部门的成功起着至关重要的作用。站在各自的角度上来说，双方的看法都是正确的，但是对于公司的成功来说，HR同其他任何部门是同样要害、同样重要的。
此外，HR部门还是公司当中为数不多的能够给各个部门生产力的提高和成功提供帮助的部门之一。
当HR部门开始在真空中“对公司业务进行关注”的时候，鸿沟就这样产生了。为了创造稳定的、可以提供支持的技术环境，HR部门需要进行很多无法给其他部门带来实际利益的项目。但是，对于HR部门来说，让公司知道你在做什么仍然是非常重要的。否则的话，大家很自然的'就会觉得你这个部门没有做什么事情。
企业文化的营造和培训体系的搭建等都需要花费时间，并且通常都需要大量的资金投入。在很大的程度上，这些项目是业务部门的治理人员或是公司的治理人员所看不到、接触不到的，所以他们可能无法理解这些项目的真正价值所在。换句话来说，HR部门经常向公司寻求预算支持，为的就是这样一些耗资巨大的项目。
交流是一种能够帮助HR部门缩小或是消除同业务部门之间的鸿沟的技能。
方法二：了解需求
作为人力资源网站HRoot.com的负责人之一，我具有一个优势。那就是我实际上可以向任何人询问任何问题，来了解我想要了解的东西，了解他们正在为目标的实现和问题的解决所进行的努力。因为我所扮演的是要“客观”的评估公司HR状况的角色，所以任何人在同我交谈的时候都不会有所顾及。
而HR部门也需要做与我相同的工作。要到公司内部的客户那里去了解他们的需求所在，了解自己现在所做的工作是否是在关注他们的需求。
方法三：对计划进行确认
你是否曾经想过，你知道某件事情的答案，但是当你就这件事情提出问题的时候，却发现自己的答案“离题太远”或者根本就是完全错误的？
我们都有能力对一种形势作出判定，并且提出某种技术战略来解决问题。但是，你我为解决同一个问题所提出的方案可能会是大相径庭的。两种方案可能都能够解决问题，但是对于现阶段的公司来说，其中的一个方案可能是完全不适合的。
要想了解这一点，唯一的办法就是制定出一个特定的HR计划或是战略，直面你已经了解到的公司要害的问题。计划要明确你打算解决的问题，你打算执行的计划以及它们之间的项目优先权的分配，预计能够实现的收益、需要的资源以及计划的成本等。
计划一旦完成，就应该将其提交给高级治理小组，在一些领域寻求他们的确认是非常要害的。要先问问自己：
1、 我们的计划是否符合公司要害的业务需求？
2、 我们的HR项目优先权的配置是否合适？
3、 他们是否同意我们的计划？是否会完全支持我们的计划？
假如公司整体的项目优先权发生了变化，一定要让你所提出的HR计划反映出相应的变化。否则的话，你会发现自己要两头兼顾，陷入两难境地。
其实，问题说到底很简单，就是要让所有人的工作能够保持同步。只不过这一点在实际工作当中经常被忽视了。
方法四：开展周期性调查
在你的HR部门中总是存在着不为人所注重的操作性缺陷，这应该引起我们的重视，并尽可能地把它的影响降到最低。
使这样的缺陷最小化的方法除了以上介绍的几种以外，还有另外一个。那就是，你需要定期地去寻问公司执行部门治理者和其他高级治理者，看他们对你的HR部门工作的反应如何。
这种做法并不算做是一个正式的程序，只是主动去找一些人，通过和他们在茶余饭后聊天来了解你的工作组的工作情况能否达到他们的满足。
你的部门用不用做一些非凡的事情来满足公司其他部门治理者的需要？用不用做一些新工作来支持他们的工作？这些问题在你了解了这些治理者的需求之后都可以得到快速地解决。
但要注重，假如你想得到真正的答案，你就需要对他们的各种表态有充分地预备。坏的消息在某种意义上讲倒能够成为好事情，因为它能帮助你和你的工作更好地工作。
我的建议是，至少每一年要对公司的所有主要治理者们做一次正式的调查，平时不定期地与这些人见面过程中向他们提出问题，了解他们的需求，改进工作。
你可以使HR部门的缺陷最小化甚至消除，但你要付出相当的努力，并且这种努力要是持续的，与公司的主要治理者们进行开放式的交流。
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