直线经理在绩效管理中的五个角色
最近，王经理的情绪糟透了，只要他坐在办公室，就一直冲着墙上那张《2006年度销售统计表》皱眉。全公司23个销售部的销售业绩全面看涨，唯独自己负责的A销售部作犬牙状，总体不但没升，反而有所下降。这还不算，人力资源部推行的绩效考核还得要做。 王经理非常不满：又是规范化，又是考核，销售部门哪还有精力去抓市场？考核来考核去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑？ 没办法，既然要求了，就得配合。王经理给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，对所有员工进行排序。时间过去这么久了，下属又那么多，自己不可能都记得那么清楚。凭印象，王经理对这些下属进行了打分、排序。最后，选取了6名下属，分别进行了大概10分钟的“考核沟通”。 OK！本年度的考核工作总算应付过去，每个人又可以回到“现实工作”中了。 目前，国内像王经理这样，在绩效管理中扮演着错位角色的直线经理不在少数。这些直线经理普遍认为：绩效管理应是人力资源部的事情，自己必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务和基本的“绩效沟通”，其他事情则与己无关。 事实上，直线经理才是绩效管理的主体，如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，也只能是镜中花、水中月，只能落得与“鸡肋”一样的下场。 根据绩效管理的流程及角色分工，直线经理在绩效管理实施过程中，可以试着扮演好以下五个角色。 角色一：员工的合作伙伴 直线经理与员工是绩效合作伙伴关系。直线经理的工作目标通过员工完成，因此，可以说直线经理的`绩效是通过员工的绩效来体现的。绩效管理使直线经理与员工真正坐到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 这也就意味着，在绩效管理过程中，直线经理有责任、有义务与员工一起制定绩效计划，帮助员工持续改进和提高绩效，促进员工实现绩效目标。 因此，直线经理与下属之间的关系，应以“合作伙伴关系”代替过去“单向控制关系”，在工作中给员工更多的尊重、关心和爱护；同时，实现真正意义上的平等，让员工参与决策，实行民主管理；积极为员工开展工作创造条件、搞好服务；最大限度地激励员工开发内在潜能，使他们更愿意主动工作，即使在面对困难时，也能坚持不懈地完成工作。 值得一提的是，在制定绩效计划时，直线经理最好不再像过去一样，仅依靠传统的行政命令方式下达工作任务、建立工作目标，而是要鼓励员工参与绩效计划的制定过程，与员工一道通过平等、真诚地沟通，就如下问题达成一致意见并形成绩效计划：员工在本期绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？为完成这些工作，要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？自己能为员工提供什么样的支持与帮助？需要为员工扫清哪些障碍？ 员工参与绩效计划的制定并对有关问题做出正式的承诺，会大大提高员工对绩效计划的可接受性，为接下来的绩效管理工作开一个好头。 角色二：员工的辅导员 绩效计划制定以后，直线经理要做的工作就是帮助员工实现目标。在员工实现目标的过程中，直线经理扮演的是辅导员的角色。 合理的绩效目标，通常都会略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所以，难免在实现的过程中出现困难，遇到这样或那样的障碍和挫折。同时，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现相应的调整，员工的绩效目标，也将不得不做出调整。所有这些都需要直线经理发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍。此时，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，变得必不可少。 在这个过程中，双向持续沟通是关键。沟通包括正面沟通和负面沟通。在员工表现优秀的时候，及时地给予表扬和鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个得到认可的机会；在员工表现不佳、没有完成工作的时候，应该及时地指出，提醒员工改正和调整。 需要注意的是，沟通不仅仅是在工作开始时，也不仅仅是在工作结束后，而应贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。 角色三：绩效信息记录（收集）员 记录是指以直线经理为主体，将员工的绩效行为记录下来；而收集则是指不是由直线经理本人，而是由其他人员进行观察或记录，直线经理间接获取这些员工的绩效信息。【直线经理在绩效管理中的五个角色】相关文章：
在求职就业过程中的常见陷阱07-20
在创业中如何来寻找优势12-09
职场中如何管理好自己09-08
关于在高职职业生涯规划课程中中国哲学思想的运用的论文12-07
总经理秘书的求职故事07-26
在北京的求职故事08-27