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选拔合适的人才必须遵循四大原则,五大步骤

发布时间:2017-09-09编辑:晓玲

  引导语:人力资源管理员,经常为如何招聘一位优秀合适的人才而烦恼,那么怎样才能选拔出合适的人才?这里有一些基本的原则。

  人事决策的基本原则

  世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准,起码在我们还没有抵达天国之门之前是如此。然而,还是有些管理者严肃认真地对待人事决策,并认真钻研。

  马歇尔和斯隆在性格上算得上是两个完全不同的人,但他们在人事问题上,都有意识地遵循了以下一些相同的基本原则:

  1.如果我把一个人安排到某个岗位上,而他表现得毫无绩效,无法胜任该项工作,那就是我的失误。我既不能迁怒于他,也不能归咎于“彼得原理”(Peter's Principle),也没理由抱怨,因为的确是我犯了一个错误。

  2.早在尤利乌斯·恺撒(Julius Caesar)时代,大家就认同这样一句至理名言:“士兵们有权力获得能干的指挥官。”管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。

  3.在管理者做出的所有决策中,人事决策最为重要,因为它们决定了组织的绩效状况。因此,我应当尽量做好这些决策。

  4.人事决策的首要禁忌是:不要给新来的人安排重大的新任务,这样做会冒很大的风险,因为他们对新工作的适应要有一个过程。把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性,并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上,因为这样的岗位目标清晰,他在那里也很容易获得帮助。

  人事决策的步骤

  要做出有效的人事决策,需要遵守几条基本的原则,要遵循的重要步骤也只有以下几条。

  1.对任命进行周详地考虑。对职务的描述一旦确立,通常可以长期不变。比如,在一家大型制造公司里,关于分公司总经理这一职位的描述,从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上,自从13世纪教会法典初次制定以后,罗马天主教主教的职务描述就完全没变过,但工作的任务随时都在变化,而且不可预测。20世纪40年代初期,有一回我向斯隆提及,为了安排一个相当低层的职务——一个很小的零部件事业部的销售经理,您在三个条件相同的候选人身上花的甄选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。令我吃惊的是,每一次任命的条件都完全不同。

  在第二次世界大战中,乔治·马歇尔在安排师长一职以前,总是先观察未来一年半到两年的时间里,这一职务的工作性质是什么。组建并培训一个师是一种任务;率领一个师去作战是另一种任务;接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力,又是一种任务。我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。在甄选新的地区销售经理时,负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容:是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢;还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好,但无法打入新出现的成长型市场,而有必要开辟新的市场,以此来扩大市场份额呢;还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品,因而需要为公司的新产品树立市场形象呢?这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。

  2.考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度,不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有,候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策,管理者必须从3~5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。

  3.认真思考这些候选人的考察方案。如果一个管理者对某项任务进行了研究,他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么,没有能力做什么,”而是“每个人具有什么样的能力,这些能力是否适合这一任务?”当然,候选人自身的弱点就是一种限制因素,它可以将一个候选人排除出去。比如,某人极为适合技术方面的工作,但是,如果某一任务最看重的是建立团队的能力,而候选人恰恰缺乏这一能力,那么他显然就不合适。

  但是,有效率的管理者并不会首先从弱点着手。不能在弱点的基础上衡量其成果表现,因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效,只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。所以,只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。

  马歇尔和斯隆都是非常严厉的人,但他们都知道,真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力,公司可以弥补其他欠缺的方面,反之,如果根本不具备这一能力,其他方面就毫无价值。举例来说,如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官,马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说,每个擅长做这项工作的人,在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行,对战略更是一窍不通。另外一个人说话不经大脑,做事冲动,又在公众中惹了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性,又经常与上司闹矛盾。实际上这些都没有问题,关键是:他能训练好新兵吗?如果答案是肯定的——尤其当答案是“他是最适合的人选”,那么这个职位就归他了。

  在甄选自己的内阁成员时,罗斯福(Franklin Roosevelt)和杜鲁门(Harry Truman)都说过这样的话:“不要在意个性上的缺点,先告诉我,他们每个人具备哪方面的能力。”正是由于这样的用人观念,这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。

  4.向候选人以前的工作伙伴征询意见。管理者一个人的判断没有价值,因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。我们需要倾听其他人的观点。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候,大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤,有能力的管理者们则会私下与人讨论。德意志银行(Deutsche Bank)的前总裁赫尔曼·阿布斯(Hermann Abs)近年来选用的合格管理者比其他任何人都多,正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”。他在选拔一个人之前,会找三四个此人的前上司或同事交换意见。

  5.保证被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作岗位3~4个月后,他应当开始把注意力放到工作的要求上,而不是以前任务的要求上。管理者有责任把此人叫进办公室并对他说:“你现在已经担任地区销售经理(或者随便什么别的职位)3个月了。为了在新工作岗位上获得成功,你必须做哪些事呢?仔细想想,1周或10天后用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你:你目前应该做的事,肯定不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。”

  如果你作为管理者没有做过这一点,那么就不能怪当选人的糟糕表现,只能怪你自己,是你自己没尽到一个管理者的职责。

  导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知,它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底地考虑清楚,也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。这里有一个最为典型的例子。几个月前,我以前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我:“一年前,我得到了生平第一个大好机会,我的公司任命我为工程经理,但现在他们要辞退我,可我干得比从前都要好,我设计了3种可以获得专利的成功产品。”事实上,这个学生并未认识到他的工作已经变了,相应的工作任务也要改变。

  我们时常会这样对自己说:“我肯定是做对了,要不我就得不到这份新工作。因此,我最好再多干点使我获得晋升的那些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到,一项不同的新工作要求不同的新行为。50多年前,我的一个老板把我提拔到一个比从前重要得多的职位上,4个月后,他批评了我。因为在随后的4个月中,我继续做着和以前同样的事情。对他来说,他觉得自己有责任让我了解新工作需要有不同的行为、不同的重心和不同的关系。

  [知识拓展]

  完善人才招聘的对策

  1)改善或消除企业招聘中的信息不对称。发挥和加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。

  2)进行工作分析,完善招聘计划。工作分析(又称职位分析)就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书,以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划,即人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、招聘工作方案及费用预算等。

  3)招聘队伍专业化,提高面试官的素质。企业要使其招聘队伍专业化,就要]对招聘人员进行全面的培训,培训的内容包括:企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。

  4)组织有效的面试。面试的成功与否直接决定着招聘的有效性,所以面试过程中.尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境,使应聘者能正常发挥出其真正的实力,客观、科学、公正地选聘人才。另外,招聘者一定要有客观、科学的选人依据,注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引,要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。

  5)规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息。招聘部门要建立企业的人才信息库,录入暂时不需要的优秀人才信息,不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。

  招聘工作既是企业人力资源开发与管理的范围,也是企业管理体系的基础。它关系到每个工作岗位工作人员的积极性和潜能的最大限度发挥,关系到企业凝聚力的最大化。因此,现代企业要重视人才招聘工作,认识到其重要性,充分利用招聘渠道的多样化为自己公司招聘到合适的人才。

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