部门绩效考核实施细则
部门绩效考核实施细则1
第一条、工作绩效考核
目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高;
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工;
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。
(三)年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
(一)人事考核的种类。
人事考核能够分为两种：
1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。
(二)人事考核务必把握的潜力。
人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力;显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握;显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。
2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。
个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。
5、为了使人事考核公平合理的`进行，考核者务必遵守以下原则：
(1)务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(2)务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1、教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。
2、调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。
3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈
部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表资料的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。
(二)培训包括：
1、理解考核制度的结构;
2、确认考核规定;
3、理解考核资料与项目;
4、统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
部门绩效考核实施细则2
一、总则
1.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同发展，特制定本制度;
2.本管理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际情况制定的薪酬管理规定，是员工获得劳动报酬的保证，也是个人持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则;
3.本管理制度是建立在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励优秀、鞭策落后、激励员工的主旨，意在建立以竞争、激励、选拔、淘汰为核心的用人机制;
4.本制度中所称工资，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动报酬;
5.本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
二、薪酬结构
1.公司实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度。即以基本工资为基础、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资结构体系;
2.员工工资是每一位员工在其所在岗位承担(或可能承担)的责任的应得报酬，同时也体现了员工对企业的贡献。因此，员工工资依据因岗定薪的原则。它体现了在不同岗位的员工承担着不同的责任、义务和风险;
3.员工月工资总额由基本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四部分组成;
4.根据年度盈利情况公司在财务年度对突出贡献的员工发放企业红包。
三、薪酬内容
1.基本工资
1)基本工资是保障员工基本生活所需，公司可根据当地物价进行调整;
2)基本工资划分为五级，员工入职时根据其相关工作经验年限、学历、技能进行初次定级;
3)基本工资的调整随员工在本企业的`工作性质变化，或根据当地的物价调整进行浮动;
4)同一岗位系列的基本工资不随岗级变更而变动。
2.岗位绩效工资
1)公司根据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下：
①决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理总监
②管理层：部门经理、分公司经理、项目部经理、行政办主任
③技术层：土建工程师、水暖工程师、电气工程师、营销经理、预算员、主管会计
④基础层：助理工程师、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计出纳
2)各岗位系列划分了多个岗级，根据岗位的相对价值(责任、技能要求、风险等)确定各级岗位绩效工资;
3)不同岗位系列的差别，体现了岗位之间的工作性质差别。同一岗位系列中各岗级之间的级差反映了员工综合能力之间的差别，遵循岗级越高、级差越大的原则;
4)对新入职员工，根据工作性质和承担的责任，确定岗位系列，依据相关岗位工作经验、知识、技能评估进行初次定岗;
5)岗位的升降、薪资的调整依据对员工的工作态度、工作业绩及工作能力三方面的评估结果;
6)岗位绩效工资与工作绩效挂钩，按照员工月度考核成绩核算。
3.年限工资
1)员工司龄满1年后开始享有年限工资，按照员工转正时间计算司龄，次月开始享有;技术层和基础层工龄工资50元/年，管理层工龄工资100元/年，决策层工龄工资200元/年，高于5年按五年计;
2)年限工资随岗位系列的变更、司龄的增加而变动。
4.福利
1)公司依据岗位系列的特性差异确定福利补贴。福利补贴包括：交通补贴、通讯补贴、餐费补贴;
2)公司为符合公司人事管理规定的工龄满一年以上的正式员工办理基本社会保险(养老、医疗、失业)，企业交纳的费用定期存入员工社保专用账户;
3)随着公司的发展，根据国家有关规定和企业的支付能力，公司将不断调整福利结构，以增强全体员工的凝聚力和忠诚度。
四、薪酬调整
1.公司根据企业发展战略变化、公司整体效益情况、行业及地区竞争状况、国家政策和物价水平等宏观因素的变化进行薪酬结构和薪酬水平的调整;
2.员工工资调整分为定期调整及不定期调整两种形式;
3.定期调整：公司根据岗位评估的相关管理规定，定期开展岗位评估工作，并针对评估结果进行人员工资调整;
4.不定期调整：
1)员工在公司内的发展空间是多元化的，当员工的工作性质发生变更时，工资将根据新的岗位系列进行调整;
2)对企业生产经营、技术创新、客户服务等方面有突出贡献的，经公司总经理审批，可进行工资调整作为奖励;
3)对严重违反公司管理规定或造成损失的行为，依据其严重性，可采取惩罚性工资调整;
4)工资调整将以公司级通知下达。
五、薪酬支付
1.员工工资实行月薪制，付薪日期为每月的18日，支付的是员工上月1日至月底的工资。若遇节假日将做适当调整。
2.月工资的计算：
1)月标准工作日为22天，日工资按月标准工资的1/22计算;
2)月标准工资为月度基本工资、标准岗位绩效工资、年限工资、福利、的总和;
3)试用期员工工资为：基本工资+拟定岗位绩效工资x70%，不享有各项福利;
4)试用期员工入职不足一个月提出离职的，或在试用期间出现严重违反公司管理制度被辞退的，不享有岗位绩效工资;计算办法：当月工资=出勤天数x基本工资x1/22
5)员工因合同期满离职时，交接期间的岗位绩效工资按照70%计算，享有各项福利，按照实际交接天数核算;
6)员工违反劳动合同约定提出离职时，交接期间的岗位绩效工资按照50%计算，不享有各项福利，按照实际交接天数核算;未办理交接手续擅自离职的，当月(工资发放日后离职)及上月(工资发放日前离职)的工资停发。
部门绩效考核实施细则3
(一)考核指标:
1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
(二)考核频次:
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。
(三)、考核细则:
月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)
出勤(百分制):权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)
(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%
1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。
(1)月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)
(2)月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)
(3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。(10分)
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。(10分)
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。(10分)
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据状况相应扣分。绩效考核管理制度。(10分)
注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%
1、经销商的管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分
(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;
(2)未完成每月的网络开发计划;
(3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决;
(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解;
(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;
(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。
2、销售员管理方面(70分)
(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;
①上周工作总结(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;
②下周工作计划(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;
③大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分);
④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细状况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询;
(2)市场信息反馈(5分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;
(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写，要求做到及时有效;
(4)广告计划表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分;
(5)促销活动计划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分;
(6)促销效果评价(5分):积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分;
(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%
1、现场区域服务代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。
2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特殊状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。
3、用户投诉(10分):特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的`一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。
4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。
5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。
6、走访报告，月工作计划、总结(10分):按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。
7、内部培训(10分):无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。
8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得用心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。
9、信息反馈(10分):特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。
10、特殊考核项目(10分):每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。
(七)考核权限:
1、采取逐级考核原则。
2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。
(八)薪酬发放
1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。
2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金
其中:基础工资=工资总额×50%;
计划完成率考核工资=工资总额×35%×计划完成率;
日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。
销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》
注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。
部门绩效考核实施细则4
引言
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一，高校的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息，更重要的是能极大地激励职工的工作热情，多出成绩，出好成绩，促进优秀人才脱颖而出，获得公平的而不是平均的劳动报酬。国内许多高校在高校考核体系方面都在不断地尝试，1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度[1]，使专业技术人员的待遇有了较大幅度提高；20xx年北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮。值得欣慰的是，20xx年国家对事业单位工作人员收人分配制度进行了改革，将事业单位的职务工资体系转变为岗位工资体系，提出了绩效工资的概念，指出绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，要求高等学校要健全内部绩效评价机制，并将绩效考核结果作为绩效工资发放的主要依据，充分发挥绩效工资的激励导向作用，这就为我们进行高校教学科研人员考核系统的构建提供了政策支持。目前许多高校教学科研人员绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系信息化程度低等问题，张春瀛等在高校进行的有关教师绩效考核的调查中显示[2]，有91.6%的被调查者认为其所在学校的教师绩效评估指标不健全，有66.7%的教师认为当前的考核中最大的问题是缺乏激励，有44.5%的教师认为当前的考核忽视长期绩效，因此要将绩效考核与薪酬挂钩，实现管理制度的创新，充分调动和激励广大职工的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。长期以来，许多高校教学科研人员的考核大多由各学院（部门）来进行，高校只是掌握了专业技术人员考核的结果，对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面，这样把考核的结果应用于专业技术人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础，对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。随着计算机信息技术及网络技术的发展，我们进行基于网络信息技术的高校教学科研人员考核体系的构建就有了可能，我们的目的就在于实现管理的信息化，掌握专业技术人员的专业技术情况，维护考核绩效的公平和公正，提高工作效率和提高教育经费的使用效益。
1、考核体系设计
虽然很多学校都设计了详细的考核系统，有的因为是定性考核而不能准确反映真实情况，有的因为考核指标过于细化而实际上却不能真正实施，或者即使考核体系比较科学，但多数高校的考核是在各学院（部门）完成的，各学院（部门）在实际操作的过程中有些敷衍了事，做老好人，任何人都是考核合格，不得罪人，随便走走形式，各学院（部门）把考核结果报送学校，学校根本无法掌握详细的情况，因此，这种只有“优秀、合格、基本合格和不合格”的考核模式已经渐渐地与学校的发展相脱节，学校要想在未来的发展过程中鼓励优秀人才做出成绩，从战略的眼光去发展学校，考核体系的变革是必须的。杨震等认为高校教师绩效考核有4个基本原则[3]，即量化考核原则、全面考核原则、集成考核原则和动态考核原则，高校教师绩效考核的4个基本原则并不是相互独立的，在指导考核体系的建立与考核方法选择过程中要彼此结合，恰当处理分项指标与集成考核的关系、指标量化与主观打分的关系、权重确定与动态调整的关系，才能真正做到高校教师绩效考核效率与公平的兼顾，因此，我们从“德、能、勤、绩”四个方面设计考核体系，“德”指政治素质，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；“能”指岗位履行能力，主要考核业务技术水平，业务技术提高、知识更新和创新能力；“勤”主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动记录及出勤情况；“绩”主要考核岗位履职情况，完成任务的数量、质量、效率和实绩，取得成果的水平及社会效益和经济效益。考核结果不再是“优秀、合格、基本合格和不合格”中的一种，而是分数，而考核分数直接与薪酬挂钩，甲比乙多一分，不再意味着拿着相同的报酬，而是要多一份额的报酬，即使两人聘任在相同的等级。我们给出考核分数（AM）与“德、能、勤、绩”的计分公式。AM=Mpm+Cpc+Dpd+Apa（公式1）在公式1中，AM代表考核分数，M代表“德”分数，pm代表“德”在其中所占的比例；C代表“能”分数，pc代表“能”在其中所占的比例；D：代表“勤”分数，pd：代表“勤”在其中所占的比例；A代表“绩”分数，pa代表“绩”在其中所占的比例，其中，pm+pc+pd+pa=1。在公式1中，只要通过科学合理的论证和调研，四个指标所占的比例比较容易确定，很多学校的做法是将考核因素德、能、勤、绩的权重设为0.2，0.3，0.1和0.4。而M、C、D、A如何计算呢，我们采取刚柔并济的方式，M我们可以通过部门来考核，因为部门人员对其比较熟悉，具体考核的时候可以使用360度方法进行，360度绩效考核（360—DegreeFeedback）[4]，即全视角考评（Full—circleappraisa1）或多来源评价（Multi—sourceAssess—ment），顾名思义，就是多角度或全视角。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户以及自身等信息资源的收集来评估绩效的方法，绩效考核把被考核人看成圆心，考评者分布在它的四周。而其它三项则是刚性的要求，其中，C我们通过高校的.教务部门对其授课的情况设计一个考核公式来解决，许多学校在计算授课这个方面已经做得很成熟，通过对基础课、专业课、授课群体、课时等多方面的因素设计的定量考核指标已经完全可以实现；D通过督导组的协助来设计一个考核公式解决，A通过科技部门的其论文、论著、专利和项目等情况来设计一个考核公式来实现，根据其的等级、影响因子、论著的数量、项目的经济效益等等多方面设计的考核计算，很多科技部门也已经在这方面有了雏形，很快就可以进行实施。
2、考核体系的实施
我们设计的考核体系是一个联合教务部门、科技部门、督导组、学院以及教学科研人员自身等而构建的体系，（图略）。考核中心的数据库通过网络与各个分数据库连接，各分数据库不需要重新设计，只需要提供接口给中心数据库，当各分数据库数据发生变化时，中心数据库的相应数据也同时更新，这样学校中心数据库的数据确保是最新、最准确的。而与此同时，可以设计一个教学科研人员登录平台，其可以随时登录中心数据库查看自己在各个方面的成绩，其可以根据数据库中的值来确定自己在那些方面做的不足，还需要努力，从而在某些方面可以加强，这样就起到了激励作用，而不单单是考核就是考核，我们要摈弃纯粹的考核，考核的目的是为了激励做得更好，从而促进学校的发展。当然，在实施系统的过程中，有很多难点存在，一个就是如何协调各部门做好数据库的协调接口问题，另外一个就是四个指标所占比例问题，最后就是各个分数据库中各个项目指标是否合理，是否完善，比例是否令人信服等等，例如，在图1中，我们将科技部门的业绩考核指标再分解（图略），在这些问题上，要经过反复征求各方面的意见和反复的修改，最终才能完善运行。由于系统涉及到学校及各个部门，业务逻辑差别较大，分析分布式系统中异构数据特征和功能需求的基础设计可能具有一定的难度，设计和开发系统时要尽可能多地考虑对已有系统的兼容以及对未来的应用提供可扩展性，我们的目的是要通过高校教学科研人员考核系统来优化学校人力资源管理，提高效率，创新管理，更好地把考核的结果应用于高校教学科研人员的薪酬调整、岗位调整、职称晋升等相关人事决策，加强学校人事部门和科技部门以及各个学院的信息共享，其关键是要进行管理流程的再造。通过对现有专业技术人员考核、科研管理流程的分析，剔出重复不合理的工作环节，规范工作流程，使之适合系统的实现。考核体系的成功实施，能够极大地提供效率。可以全面了解本校教学科研人员的工作情况、工作过程和工作效率，降低重复劳动，为提高管理效率奠定了坚实的基础。
第一，有利于实现学校人事部门管理的信息化；
第二，有利于及时地掌握专业技术人员的专业技术情况及工作依据，为考核聘任提供了最基础的依据；
第三，有利于维护考核绩效的公平和公正；
第四，有利于提高工作效率和减少重复劳动。
部门绩效考核实施细则5
高校是培养社会主义高级专业人才的基地，高校后勤是高等学校的重要组成部分，对教学科研等事业发展起着重要的保障作用。目前多数高校的后勤在相当大的程度上都还不能适应高等教育事业发展的要求，后勤的发展状况在一定程度上制约着高校的发展。高校后勤工作服务于整个高校，它运用管理的政策、技能和手段将各项具体工作组成一个系统的组织体系。在组织体系中，构建积极有效的激励机制能有效地调动员工的积极性和创造性，提高后勤管理人员的素质，提升校园服务的综合水平。校园经营企业要想有效地提升企业人力资源管理水平必须详细了解和分析自身经营所存在的问题与自身所具有的可利用条件，合理地规划和完善各种制度，正确引导员工积极向上，保持和发扬校园经营管理优良作风，让员工在努力实现企业目标的同时也能同步满足自身发展的各种需要。
一、高校后勤管理绩效考核指标体系的设置规则
（一）绩效考核体系的含义
绩效考核是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节，合理的绩效考核能提升员工的工作热情，提高企业的经营效益，稳定企业的发展预期。科学、有效的绩效考核一般应具备以下要素：
一是明确企业的使命与战略。运用平衡计分卡能把战略与使命转化成为企业经营的目标，按组织程序与责任分工让各部门和单位在总目标指引下，建立一个自上而下、层层分解和自下而上、层层保证的目标管理体系。
二是绩效考核的制定由人力资源管理部门牵头，会同企业管理中高层领导组织相关的战略研讨会议。它应能体现企业管理的经营目标、价值观以及企业的经营愿景，明确企业实现战略目标的关键流程与价值指标。
三是绩效考核明确岗位职责和岗位分工，确定绩效考核的各项指标和系数。
四是为引导自我学习、自我提高、自我改进。绩效考核将绩效考核结果进行系统的导入与管理，利用绩效管理的信息反馈和激励效应来促进企业朝良性的方面发展。
在绩效考核方面，传统的绩效考核只注重财务指标考核，对顾客服务满意度、内部流程优化、企业学习与成长等指标较少关注，考核结果亦较少与部门、公司员工的薪酬福利分配相结合，对提升企业长远核心竞争力关注力度有限。[1]现代企业的绩效考核体系除注重财务效益指标外，还关注并考核顾客满意度、企业学习与成长目标、内部流程指标。科学有效的绩效考核在企业现代管理中能发挥积极的作用：
一是运用考核评价调整经营战略[2]。后勤企业的考核评价服务于后勤企业发展战略，评价指标、评价标准都应与后勤企业整体战略相适应，学校可以利用考核评价结果分析后勤企业是否存在经营战略问题，帮助企业及时做出相应的战略调整。
二是运用考核评价促进后勤企业的经营和管理。通过对后勤企业评价结果的分析可以找到企业经营管理中存在的不足，及时调整和改进相关措施。
三是运用考核评价发现管理中存在的漏洞。通过对影响评价结果的相关指标和因素进行分析，找出管理中存在的薄弱环节，制定有针对性的措施加以改进，促进后勤企业提高绩效管理水平。
四是运用绩效考核评价结果实施奖励和惩处。建立和完善后勤企业的激励与约束机制，能充分调动后勤实体经营者与职工的工作积极性。
五是运用绩效考核评价结果建立经营者的业绩档案。
（二）构建绩效考核体系的规则
高校后勤管理部门大多已定岗定编，明确岗位工作范围与职责，配备相应的岗位职责说明书。由于传统的管理模式其员工考核绝大部分仅限于笼统的定性评价缺少科学的量化指标，考核中主观随意性较强，每个岗位静态的职责和动态的工作任务不能紧密地结合起来，管理成效与预期效果相差甚远。高校后勤考核体系目前普遍存在定量考评的缺失或不到位的现象，主要表现在：考评侧重部门内部的自我考评，缺少外界评价；侧重考核工作的结果，忽视工作行为的考评；忽视了工作能力与工作素质的考评。为了把无形的管理变成有形管理，在技术运用方面可以通过平衡计分卡把组织的战略和一整套的量化指标建立紧密的联系，进而弥补旧机制在战略制订和实施之间的差距。
基于平衡计分卡建立的绩效考核体系可以将企业的组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标进行衡量和考核，全面改进企业经营管理的综合效能。[3]
一是为学习与成长的变量设置衡量指标。企业的学习和成长的主要内容包括核心能力、企业信息和企业文化等。
二是为优化内部业务流程绩效变量设置衡量指标。不少经营成功的企业把企业通用的价值链分成创新流程、客户管理流程、运作流程以及法规和环境流程等四个大流程，管理层通过流程分析明确哪些是能帮助企业成功实施战略的关键流程进而对该目标予以关注。
三是为主要的客户绩效变量设置衡量指标。管理者从服务视角保证顾客的价值主张，设计指标追踪企业在创造客户满意和企业获取盈利方面的能力。
四是为重要的财务绩效变量设置衡量指标。财务指标综合反映企业绩效，直接体现业主方的利益，一直被广泛地应用来对企业的绩效进行控制和评价。
绩效考核体系的量化可以依据层次分析法（AHP）的方法编制工作包，[4]将各考核指标进行层次细分，建立KPI体系结构图，然后通过评价体系确定各指标的权重。量化工作最重要的内容就是将待评价的各因素两两比较其相对重要性，根据比较的结果将所有因素进行排序，确定各个因素相对与目标的重要性。具体操作分三步进行：
一是专家审核，进行两两比较，[5]构造判断矩阵。
二是计算各指标的相对重要性。
三是层次总排序及一致性检验。
使用层次分析法以每个方面的权重乘以得分后再相加得到比较准确的考核成绩，能比较全面地考察绩效。在实施绩效考核过程中一般经常采用360度绩效评价的方法，从自我评价、上级评价、同级评价、下属评价、客户评价等5个方面进行，从1～10分进行分项定量考核。指标有可量化指标和不可量化指标两种，可量化的'指标如财务绩效指标采用指定的指标来衡量，而不可量化的指标采用评价者主观估数的评价方法来衡量。
二、高校后勤企业绩效考核创新体系的构建
高校后勤企业身处高校校园，以服务师生员工为最终目的，它的绩效考核应考虑到学校师生群体这一特殊因素，在绩效考评体系的构建中要有别于其他系统的考评体系。
首先，评估对象的系统目标必须一致。
其次，指标要素的选择和确定应针对高等学校后勤服务的工作流程，要能体现出高等后勤服务人员的岗位特征，切忌随意泛泛而评。
再次，评价指标体系应繁简适当，计算评价方法须简便易行，评价指标所需的数据要易于采集。
平衡记分卡把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起，将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，其核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实施的目标。[6]高校后勤平衡计分卡绩效考核一般按如图1所示的模式来进行构建。
（一）部门企业指标体系的构建
部门企业指标体系将组织员工的共同愿景转变成企业的战略核心，运用综合与平衡的指导思想，将企业战略转化为下属各部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的具体目标，设置相应的计分卡。接下来，相关部门在兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益的同时分别设置财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种对应的绩效评价指标体系，反映战略管理绩效的财务与非财务信息。指标体系的评分规则一般要定期考核各责任部门在四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利和准确地完成。BSC管理循环过程的框架见图2所示：
关键绩效评估指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为的标准化的指标，应能体现其对组织有增值作用的工作业绩。关键绩效指标基于工作产出，而工作产出有的侧重于经济利益，有的侧重于客户关系，有的侧重于结果，因此对不同的二级机构应有不同的重点。设定关键绩效评估指标应遵循以下流程：
第一，确定组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出；
第二，从数量、质量、成本和时限等多个方面去衡量和评估各项工作产出；
第三，设定指标的标准，明确组织产出的数量、质量、成本和时限等分别应该达到的水平；
第四，根据效益和贡献对关键绩效考核指标分配权重；
第五，对关键指标进行审核，检查关键绩效指标能否全面、客观地反映被评估对象的工作业绩，审核权重分配的合理性。
在制定KPI指标的过程中，一定要遵循SMART原则，即：具体（Specific），可度量（Measurable），可实现（Attainable），现实性（Realistic），有时限（Time—bound）。原因分析如表1。
对集团属下单位的绩效考评，应围绕后勤集团年度目标进行合理的任务分解，既要考评硬件指标，又要考评软件指标，从经营收益、师生员工的评价、后勤企业内部管理角度对各中心进行考评，力求体现高校后勤集团使命和战略要求，实现保运转、保服务、保稳定的要求。高校后勤部门对属下中心单位绩效考评的指标设置主要一般包括如下几方面内容。
1、客户角度
高校后勤集团以满足高校师生的服务需求为第一目标，对客户角度进行指标评价时应考虑以下几个方面的因素：师生满意度；师生投诉次数；平均解决师生反映问题的时间；安全卫生；服务态度；应对突发事件效率；整改效率等。
2、财务角度
高校后勤财务角度的指标能反映出高校后勤的服务成果，财务要求的企业利润是高校后勤激励员工、提高员工服务能力的基本保障，财务政策必须保证企业活动具有较强的经济活力。财务指标应该从主营业务收入、利润总额、投资回报率和现金流等指标中进行衡量。
3、内部流程角度
内部流程要求集团内部形成一套完善的决策和行动程序，通过内部测量指标反馈影响客户评价的决策、行为以及相应程序是否有效。内部流程是促进客户角度的良性动力，其指标有：后勤业务水平、信息化建设程度、规章制度健全、机构健全、沟通合作情况等。
4、学习与成长目标
学习与成长目标用于提高后勤的创新能力。员工的自身成长可以提高后勤员工的服务素质，间接为实现高校后勤的战略目标而进行贡献，该方面的指标有：后勤职工科技活动、合理化建议情况、员工满意率、职工培训次数和效果等。
后勤部门绩效评价体系的建立主要为解决企业管理效率低、管理粗放的问题，通过各指标具体详尽的赋值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人员的综合管理水平。学校后勤部门工作比较特殊，其考核过程中也显现出一个突出的地方就是考核指标具有较强的公共性和公益性，具体的指标设置情况如表2所示。
（二）企业员工绩效考评体系的构建
企业员工主要以管理人员和普通员工两个类群服务于企业当中，在构建员工KPI指标分类时也以两类员工进行探讨：
一是二级机构责任人的KPI指标体系；
二是普通员工的KPI指标体系。
二级机构责任人的KPI指标构建应根据增值产出的原则、客户导向的原则或结果优先的原则来确定部门内员工的工作产出。如图3的客户关系图在企业中确定员工的工作产出运用较为普遍，以此方式来界定员工的工作产出进而确定关键绩效指标的好处有：
一是能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识；
二是能够清晰地看到员工对企业的贡献；
三是全面直观地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。
在客户关系图中，我们可以看到一个员工为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么，我们可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准来衡量员工的工作绩效。
高校后勤以高校师生满意为最终目标，企业在员工个体发展规划方面也应考虑其工作环境的特殊性。员工的业绩考核指标体系的设计可按如图4所示的模式进行规划和构建。
1、中层管理人员绩效管理内容、主要指标
对集团中层管理干部进行考评的指导思想是：公平、公正、公开地考评各中心经理、副经理的工作绩效，为集团对其奖惩和人事决策提供重要依据，通过考评促进中心干部提高自身知识、能力、素质、修养，提高服务和管理水平。
对中心经理的考评可以分品质基础型、行为基础型和效果基础型三种进行组合，可分为五个大类：
1）思想品德。包括：思想政治素质及个人修养、组织纪律观念、民主作风、团结协作。
2）知识水平及能力。包括：知识水平、计划能力、控制能力、激励能力、沟通能力、决策能力、识人用人能力、人际关系处理能力。
3）态度。包括：工作态度、公正性。
4）业绩。包括：履行工作职责、完成经营指标、服务师生投诉指标。
5）廉洁性。包括：廉洁自律、规范管理。
这些指标较为全面地涵盖了集团对各中心经理业绩的各项要求，体现了集团选拔和培养后备干部的内在要求。具体的评价指标体系如表3所示。
2、一般员工的绩效管理内容、主要指标
对普通员工的工作业绩和水平进行准确公正的评估，对集团业绩指标的实现起着十分重要的作用，这也是搞好整个绩效考评体系的重点内容之一。搞好普通员工的考评，各中心应在岗位分析的基础上，按照岗位说明书中描述的职责设计和制定相应的绩效考评表和实施细则，并在集团考评制度的指导基础上逐项进行考评。员工KPI指标评分细则如表4所示。
（三）绩效考核反馈与评价
绩效考核的主要目的是评价员工的近期表现，帮助员工改进工作绩效，为人事部门管理任用、薪资、激励等措施提供依据等。企业管理人员一般根据员工考核分数来把考核结果划分为A、B、C三级，分别占20%，70%，10%的比例进行奖励、惩罚、提升、降级等处理。这个区分方法不是依靠分数来决定，而是按照分数的分布比例来决定的，这种方法更具有科学性和公平性。绩效考核结果反馈，包括对员工的培训、提升、薪酬建议等。
三、绩效考核创新体系实操的着力点及意义
高校后勤改革进行了十多年，校园企业取得一些成绩，得到了广大师生群众的好评，由于受学校诸多政策的限制其经营和管理也出现了不少的问题，阻碍着企业的进一步发展。高校企业创新动力不足，政策制度实用性较差、员工积极性不高、行政管理不到位等问题只有通过创新绩效考核体制才能从根本上解决这些问题。
在搞好校园企业经营管理创新过程中应注意以下几个方面内容：
一是根据企业所处的特殊环境和条件制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，如采取“底薪+奖金”的模式，这在很多高校后勤部门管理中普遍使用。这种模式能保证每位员工有一个基本的工资收入，此外以“奖金”的方式倡导能者多得，将不同工作性质和不同层次人才的员工采取不同的计量标准和评价方式给予以功论赏。
二是充分利用高校资源不断提高企业管理人员素质和提高企业资源的使用效率。高校之间的交流源远流长，加强学校业务往来，可以增强高校综合谈判的能力，高校物资联合采购等规模经济的实施在一定程度上能让广大师生受惠。
三是积极参与社会福利制度的改革和创新，努力建立较为完善的福利保障制度，尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
四是成功的企业文化对于企业员工所起的潜移默化的作用有时比物质方面的激励更为有效。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，同时影响着该企业的领导风格、领导方式、人员结构关系、职能控制方式等，这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。
五是转变奖惩模式，与社会企业相接轨。现代企业要有足够的包容度，要让有突出业绩的技术人员、销售人员有机会拿到比他们上司还高的工资和奖金，让他们安心于自己现有的工作而非煞费苦心努力往领导岗位上发展。目前社会上很多企业的技术人员拥有很高的工资收入，他们能把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，作为技术员或销售员他们一样可以体现出自己的价值，都能为企业创造出惊人的效益和非凡的业绩。
绩效考核是当今企业管理的不可或缺的一个重要部分，高校后勤管理引入并深化绩效管理是高校后勤企业走向未来必然的一个大的趋势。有效的绩效考核方法有以下优点：
一是可以节约管理者的时间[7]。绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，知道领导希望他们做什么，把工作做成什么样，能有效地减少员工因职责不明而产生的误解。帮助员工找出通向成功的障碍，找到错误和低效率的原因，领导不必对各种事务进行过细管理，这样管理人员可节省很多时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。
二是可以避免冲突。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理主要是讨论员工的工作成就、成功和进步，帮助员工评价、改进自己的工作，只要让员工知道自己的工作职责范围，他们会尽情地发挥自己的智慧和潜力。绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。
三是绩效管理可促进员工的发展。通过绩效管理，员工能对自己的工作和发展确定一个期望值，他们会不断提高自己的知识和技能，努力提高自己胜任工作的能力以期获得理想的奖酬，这样不仅员工得到进步，企业绩效也能有很大提高。
部门绩效考核实施细则6
第一章总则
第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。
第二条原则：
1.建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。
2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。
3.建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。
第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的`税费(如个调税、社保等)。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成
第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义：
1.基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。
公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)
高级职称博士xx
中级职称硕士xx
初级职称本科xx
技术员大专xx
技工中专xx
高中(含以下)xx
2.司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满xx年后不再增长。司龄工资从转正后第二年开始核发。
3.区域津贴与其他津贴组成：
1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月300元(其中xx、xx地区为每月500元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。
2)其他津贴根据经营需要另文规定。
4.岗位工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。
如果请病假(需有医院证明)，扣岗位与绩效，如果请事假或请病假但没有医院证明，扣发岗位、基本与绩效工资，如请年假或调休假，不扣发岗位、绩效工资。
岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级，其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的130%。
5.绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。
1)员工的绩效工资标准与薪级相对应。
2)第一、第二薪等员工的绩效考评以年度为单位，其主要考评依据为公司当年的经营目标实现情况，其绩效工资在考核结束后予以核发。
3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发。
4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当时发文通知为准。
6.特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给与的特殊奖励，特殊津贴在当月予以发放。
第八条员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。
1.法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。
2.公司福利：包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中体现。
第九条奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。
1.年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩效突出的员工进行特别奖励。
1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定。
2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方案由经营管理委员会统一审定发放。
2.专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定，报董事会批准后执行。
第三章新进员工试用期薪酬方案
第十条应届新进员工试用期工资：
1.博士研发xx
其他xx
2.硕士研发xx
其他xx
3.本科研发xx
其他xx
4.大专xx
5.中专(含以下)xx
第十一条有工作经验的新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求予以核定薪级，其中岗位工资根据行业情况按70%~90%核发。根据经营需要引进的特别人才，其
试用期工资由总经理核定。
第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。
部门绩效考核实施细则7
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的.参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。
第七条考核资料
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
②90分》考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③80分》考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④60分》考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤50分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
部门绩效考核实施细则8
为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。
第一章总则
一、考核目的
根本目的：
1、建立科学、有效的.绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩带给参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;
3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则;
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和职责
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。
第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位考核指标奖励办法处罚办法
融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)享受实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入0.5%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际到帐保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入2%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
3)按实际所收佣金xxxx%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按xxxx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于xxx%，调整岗位或降薪。
投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核(咨询及资金拆借等)：
1、完成月度目标任务：
1)享受全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
2、完成年度目标任务：
1)按3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按xxxx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
部门绩效考核实施细则9
一、绩效考核的目的
为了进一步提高员工的工作业绩，确保公司年经营目标的实现，公司决定实行绩效管理，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行考核，将考核结果作为支付绩效工资，评选优秀员工、支付年终金的依据。通过考核达到充分调动每一位员工的积极性，提高劳动效率，增强企业活力和竞争力的目的。
二、绩效考核制度
(一)工资及岗位绩效工资构成
1、店长(营业员)工资结构
(1)基本工资
(2)工龄工资(由于眼镜行业的特殊性，一般工作6个月以上给予工龄工资，一般设为20元每月，以后每在公司6个月加一次工龄工资，每次增加10元每月)。
(3)全勤奖(50元)
1)工作业绩岗位绩效工资构成
2)工作能力
3)工作态度
2、岗位绩效工资分配岗位绩效奖金定额单位：元单位职位店长1200元加业务提成奖金提成为销售额的'3%在绩效工资上再加100元每月营业员1000元加业务提成奖金提成为销售额的2%在绩效工资上再加50元每月试用营业员900元无业务提成
3、店长、营业员应得月工资总额计算公式月工资总额=基本工资+工龄工资+全勤奖+岗位绩效工资
(1)基本工资、工龄工资、全勤奖按出勤率发放
(2)岗位绩效工资：根据月终考核得分乘岗位绩效奖金定额后所得的数额发放。
(二)绩效考核，店长、营业员考核指标分值分配考核项目店长营业员工作业绩管理能力(工作能力)工作态度总分70分20分10分100分70分15分15分100分
1、工作业绩得分
(1)店长：工作业绩得分=70分x店月销售计划完成比重+奖励分值
(2)营业员：工作业绩得分=70分x个人销售计划完成比重+奖励分值
2、管理能力(工作能力)得分，由考核者打分。
3、工作态度得分由考核者打分。
4、岗位绩效工资=(工作业绩得分+管理能力得分+工作态度得分)x业务提成奖金
(三)奖惩办法公司实行目标管理机制，各门店、营业员对自己的目标负责，小目标保大目标，层层保证目标的实现。按照月、季度、年目标逐月对店长、营业员进行考核，按考核确认的分值计算每月店长、营业员应得绩效工资。
1、月考核奖励与惩罚
▲奖励：月考核店长、营业员超额完成销售任务目标奖励分值超10%加10分超10%--20%加20分超20%-30%加30分超30%以上加50分备注：以标准上限为标准。举例说明：该店长或者营业员完成超计划20%则加20分，完成20.1%则加30分。例某店员月初制定两万元销售任务，完成计划125%(即2.5万元)工作能力、工作态度考核得分30分应得分=70x125%=87.5+30+30=147.5分月底结算工资为店长：1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000x3%x147.5%=2372元营业员：1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000x2%x147.5%=1805元
▲惩罚：月考核店长、营业员三项指标考核总分达不到70分，则当月绩效工资奖乘以40%例：某店长、营业员当月制定目标任务为2万元，完成计划70%(即1.4万元)，工作能力、工作态度考核得分为20分应得分=70x70%=49+30=69分月底结算工资店长=1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000x3%x40%=1438元营业员=1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000x2%x40%=1182元
部门绩效考核实施细则10
高等教育的飞速发展要求有全方位、高标准、低成本、高效率的后勤服务做保障，也就是高校后勤在经营服务的过程中要处理好市场规律与教育规律的关系，既要遵循市场的原则，又要充分体现“服务育人”的理念，这就决定了高校后勤必须努力创新经营机制，不断拓宽服务市场，最大限度地降低成本来提高高校后勤的竞争能力和服务水平。
一、高校后勤服务成本管理存在的问题
（一）服务意识偏差，缺乏成本管理和综合效益意识
由于高校后勤服务对象的特殊性，决定了后勤实体只能微利经营，通过节约成本费用来提高经济效益显得尤为重要。然而在服务过程中，往往会出现一些错误的倾向：
一是既然后勤实体走向市场，实行企业化管理，就必须注重经济效益，经济效益高于一切；
二是不能妥善处理好后勤实体与为学校服务之间的经济关系和服务关系，不能坚持社会效益与经济效益并重的原则，因此造成后勤实体在收费成本管理上的问题，影响后勤社会化改革的健康发展。
（二）不同类型的服务成本容易混淆，成本核算不实
目前，高校后勤实体内部同时存在管理服务与经营服务两种核算业务。管理服务主要是通过后勤集团为学校教学、科研及师生员工提供基本服务，在核算上以收抵支，不以盈利为目的；经营服务，以盈利为目的，是后勤集团在工商部门注册的企业。由于高校后勤实体组建时间不长，尚未建立起成本预算及成本控制的机制，使得一方面管理服务成本核算不完整，另一方面，在实际工作中两块成本往往很难区分，很难合理分摊费用，经常出现两种成本相互混淆的现象。这不仅不利于高校后勤的内部管理，不利于资金的有效使用，更重要的是忽视了后勤改革的意义，那就是为师生员工提供优质服务的同时实现服务提供者的劳动价值。
（三）资源消耗浪费严重，学校对后勤服务保障的宏观调控缺乏科学的技术参数和可靠的计量依据
高校后勤服务涉及学校的方方面面，占用学校的大部分资源，在目前成本管理仍然比较松散的管理状况下，使得后勤服务资源消耗量大、浪费现象严重、乱挤乱摊成本的现象常有发生。虽然目前后勤服务保障工作要通过与学校甲乙方的的契约得以实现，这种模式正常进行也要求后勤服务树立成本观念与契约观念，但多年形成的松散型成本管理模式，使得不少服务部门仍比较关注所垫付的服务成本是否可及时收回，而对于后勤服务消耗的资源是否合理利用，关注很少。至于做为甲方的学校部门在确定后勤服务需求项目的经费时，目前尚没有一个比较客观科学的服务定额进行考核，而只是以近几年服务项目的平均消耗作为学校经费投入的依据，从而形成有些后勤服务实体片面追求经济效益，人为加大服务成本，增加服务收费的做法。从经营效果看，后勤服务往往价高质低，服务对象不满意。
二、建立科学的成本管理机制，提升高校后勤保障能力
（一）建立科学的后勤服务定额管理体系，规范成本管理
高校后勤近年积极探索后勤社会化的路子，学校与后勤实体的关系由行政隶属关系转为合同制约关系。在一系列的后勤服务项目任务实施过程中，如何解决服务项目任务经费的问题是做好后勤保障工作的关键；而科学合理地确定项目定额，则是学校后勤管理宏观调控的重要依据，是正确反映后勤服务中各项资源消耗之间的客观规律、合理规范成本管理的重要途径。以节约后勤服务消耗，为学校合理确定服务收费价格提供依据，成为学校评定后勤实体服务成果及业绩评价的尺度，从而增强后勤服务成本管理意识，实现后勤服务市场的公平竞争。
在确定后勤服务项目的定额时应着重考虑几个方面：
一是后勤服务定额必须体现客观实际，排除主观臆断，应在收集大量数据反复测算、比较和论证基础上，应反映一定时期后勤服务劳动生产力的技术和管理标准；
二是应分别考虑活劳动消耗及物化劳动消耗的同时结合物价部门的收费标准及学校服务项目的收费规定；
三是必须按照价值规律与等价交换的原则，在合理确定后勤服务成本费用构成的基础上分清管理服务与经营服务的同时确定服务定额；
四是各项后勤服务定额确定与实施必须接受学校各方面的监督，凡与教学、科研及教职工生活息息相关的重大服务项目，必需经听证会论证后才能最后确定，以此增加学校后勤管理的宏观调控能力，从而最大限度地降低后勤服务成本，提高综合效益。
（二）建立与绩效考评相结合的.成本管理激励机制
后勤服务部门与学校形成的契约关系，必然要求甲乙双方都在成本核算上下功夫，精打细算、严格履行双方协议，甲方由此得到可靠的后勤保障，乙方由此得到效益和市场。这既是甲乙双方共同目标和共同利益所在，又是通过甲乙双方从不同角度进行不同努力共同实现的，其衡量目标实现的满意程度与质量标准，只能以绩效考评为依据。高校后勤服务的产出，不仅包括可以计量的经济效益，还包括更多无法计量的成绩和效果，所以评价后勤服务效果的依据，应以绩效代效益。将绩效考评引入成本管理，是本着“坚持服务优先，质量为本”的服务理念，通过绩效考评的激励机制，极大地提高后勤服务实体加强成本管理的动力和热情，同时依据客观量化的绩效考评指标及奖惩措施，促使后勤服务成本管理不断规范，服务保障能力不断提高。
在确定绩效考评指标时，应把财务绩效指标与管理绩效指标结合在一起，同时根据管理服务与经营服务的成本管理目标的不同，其绩效考评指标应有区分；同时还应与过程监督相结合，形成有效的成本管理激励机制。如：对后勤水电服务项目的绩效考评，既要对水电成本的计量及成本费用率等财务绩效指标进行评价，又要把握学校各方面对水电服务的认可程度等指标进行考评，以此激励后勤服务实体加强成本管理，在提高服务水平的同时增加经济效益。
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