绩效考核计划

时间：2025-03-22 07:01:39 绩效考核

绩效考核计划

　　时间过得可真快，从来都不等人，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，此时此刻我们需要开始制定一个计划。好的计划是什么样的呢？以下是小编帮大家整理的绩效考核计划，仅供参考，希望能够帮助到大家。

绩效考核计划

绩效考核计划1

　　一、考核目的

　　最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。

　　二、考核范围

　　20xx年12月20日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时限为20xx年1月1日至12月31日。

　　三、考核方式

　　20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。

　　(一)一线员工的`考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意(见附表一)。

　　(二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评;由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。(见附表二)

　　(三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核(见附表三)。

　　(四)考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年1月20日上午12：00前提交到公司品质部。

　　(五)公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算;部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。

　　四、年终考核构成

　　(一)年终考核涉及因素

　　1.20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。

　　2.年终考核计算方式：

　　年终考核实施方案

　　年终考核=月综合工资x倍数x考核系数(考核表对应系数x工龄对应系数)

　　(二)年终考核项目与数据对应关系

　　1.月综合工资为该岗位20xx年定位工资标准;

　　2.岗位与倍数对应关系： (略)

　　3.考核系数说明：

　　3.1 一般员工考核等级与系数对应关系

　　3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算

　　实际考评系数=实际年终考评得分/100

　　3.3工龄与系数对应关系

绩效考核计划2

　　一、年度绩效考核：

　　对全体管理人进行年度360度绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员（科员及以上）由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接领导指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%（没有客户评价则计入同级权重）；基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%（没有客户评价则计入一线员工权重）；本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。

　　二、绩效考核指标：

　　考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标（30%）、行为指标（40%）、能力指标（30%）；中层管理人员业绩指标（40%）、行为指标（30%）、能力指标（30%）；基层管理人员业绩指标（50%）、行为指标（30%）、能力指标（20%）。

　　1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标（KPI）4—6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。

　　2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。

　　3、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。

　　三、年度岗位主要业绩（关键目标达成情况、成绩、亮点、创新工作等）：

　　一、直面人员流动新形势，及时满足一线人员需求。参加现场招聘会5次。通过人才网和职介，及时响应卖场的.需求。据不完全统计，共招聘录用播音员、收银员、保安36人次，为资生堂、同仁堂、联惠家居、日高、鞋包、女装、运动休闲、七楼特卖等招聘店长、营业员75人次。停业装修期间，组织卖场定岗定编定员工作，竞聘上岗87人。

　　二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。

　　1、组织培训45次，4547人次。其中，经营管理培训12次590人次，专业技术培训6次，柜台服务人员培训8次2560人次，培训师培训与演练10次共190人次，新进营业员培训10次共813人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战能力。

　　2、管理人员培训：《领导商数》、《赢在执行》、《有效思考与竞争力》、《职业生涯规划》和《门市销售技巧》研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班（《20xx年工作意见》、《管理变革与创新》、《双赢谈判技巧》、《非财务人员的财务管理》、《商务礼仪》）。

　　3、销售经理、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈列、行动路线、安全知识、色彩分析与服装搭配、操作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素质提升轮训，出台了《新进营业员培训指导跟踪表》。

　　三、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。

　　1、修订完善《常规考核制度》，制定《考勤管理制度》，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了《绩效考核补充意见》，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。

　　2、探索实施360度绩效考评，了解管理人员胜任能力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改善提供了有效依据。

　　四、落实基础工作，有效控制人力成本，完善员工社会保险。

　　芳草园享受政策补贴27400元。调整了自营柜长工资测算办法，实现多劳多得。签订《临时用工协议》，为临时人员办理社会保险补贴每月150元。督促供应商为促销人员办理社会保险，85%以上厂方人员都已缴纳了社会保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。

　　五、开展各项创建工作和团队活动，增强企业凝聚力。

　　1、开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市"五好"非公企业党建工作示范点、先进党组织、学习型企业示范单位、文明单位标兵等荣誉。

　　2、承办了职工卡拉OK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示（鞋、化妆、服饰类），并参加了市职工服饰搭配业务技能比赛。

　　组织"提升管理、温馨服务"大反思，收到意见179条，建议126条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了"学东方，看泰富"大讨论和演讲比赛。

绩效考核计划3

　　在完成部门层面的平衡计分卡与绩效计划的编制后，你和推进小组需要指导员工个人平衡计分卡与绩效计划的编制了(在实际操作中可能还有小组绩效计划的编制)。

　　设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。在实际操作中，对于部门内部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责的补充。

　　员工个人的KPI考核指标的第一个源头，应该是可以容易理解的，它和部门考核指标体系确定的原理大致相同：部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;

　　而员工个人KPI考核指标的第二个源头—进行岗位职责的分析并推导补充的指标，是因为在平衡计分卡指标实际的分解活动中，随着管理层级下移(特别是基层职位的员工)，员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，运用平衡计分卡难以收集到非常全面的反映该职位主要工作产出的指标体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。

　　从平衡计分卡层级的维度来看，公司的平衡计分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量，因此它肯定是那些对公司战略有最直接的.驱动力，对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。因此，公司平衡计分卡的目标与指标，很容易就可以直接从公司战略目标分解，获得一些能反映公司战略主题的最终结果导向的目标与指标。

　　而作为部门层面的平衡计分卡指标，除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外，还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推导。这和部门层级上的特点有很大的关系：部门是公司的一个单元，它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责。

　　在很大程度上，他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡计分卡上部分目标与指标的实现。但是为了防止在实际操作中指标分解的疏漏，除了部分指标来自于公司指标体系外，还要根据部门在流程中产生的职能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。

　　而作为员工个人层面的平衡计分卡的目标与指标，除了部门指标体系的分解外，还可以来自于职责的推导进行分析与补充。这是因为普通员工个人职责的特点是，其日常工作基本由上级安排和设定，他们工作往往没有较高的独立性，对公司的战略目标没有最直接的驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的。因此在实际操作中的普通员工的KPI指标，应当有很大一部分都来自于岗位职责的推导。

绩效考核计划4

　　为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

　　一、考核对象

　　公司所有部门及员工(总经理除外)。

　　二、考核内容和方式

　　(一)考核时间：每月1日至31日。

　　(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

　　其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×10%。

　　(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

　　(四)考核方式：

　　实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

　　1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总意见);

　　2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;

　　3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;

　　4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

　　三、考核流程

　　由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，

　　四、考核结果及奖惩

　　(一)对员工的考核

　　1、考核结果

　　考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2)：

　　A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异;

　　B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好;

　　C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误;

　　D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

　　2、奖惩办法

　　当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

　　(1)考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%，各部门原则上不超过1人。

　　(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放。

　　(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。

　　(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。

　　考核中过程中，当月考核等级为D的`，留任原职查看;累计达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

　　(二)对部门的考核

　　1、考核标准

　　对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

　　部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。

　　2、考核办法

　　对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

　　3、考核结果和奖惩

　　年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

　　对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

　　五、考核执行流程

　　(一)计划制定和返回：

　　1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件1)，交部门负责人审核后返回员工。

　　2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件2)，交分管领导审定后返回部门。

　　3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

　　(二)考核、汇总

　　1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

　　(1)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件3)，交部门负责人考核;

　　(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定;

　　(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

　　2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

　　(1)部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件4)，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据;

　　(2)部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件5)，交分管领导评定;

　　(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

　　3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件6)，交公司总经理评定。

　　4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

　　(三)结果反馈

　　(1)每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发人力资源部;

　　(2)人力资源部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件7)，并于每月10日前交公司领导审批;

　　(3)人力资源部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并将结果体现在当月绩效工资中;

　　(4)考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。(5)年终，人力资源部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件8)和《部门年度考核汇总表》(详见附件9)，经公司领导审批后，反馈至各部门。

　　六、其他事项

　　(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人力资源部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

　　(二)本办法经公司总经理批准后，于20xx年X月起执行。

　　(三)本《办法》由人力资源部负责解释。

绩效考核计划5

　　根据《河北省义务教育学校绩效工资实施意见》(冀政办[20xx]44号)、《张家口市人民政府办公室关于落实义务教育学校绩效工资的实施办法》(张政办[20xx]58号)、《蔚县人民政府关于落实义务教育学校绩效工资的实施办法》(蔚政办 [20xx]154号)和《蔚县教育局关于落实义务教育学校教职工奖励性绩效工资的实施办法》(蔚教[20xx]65号)文件精神，结合我校具体情况，制定本实施方案。

　　一、指导思想

　　以实施义务教育学校教职工绩效工资为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，做到多劳多得，优绩优酬，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，推动我校教育教学工作科学发展。

　　二、基本原则

　　1、按劳取酬、优绩优酬的原则;

　　2、公正、公平、公开的原则;

　　3、科学合理的`原则。

　　三、实施范围和时间

　　我校执行事业单位岗位绩效工资制度的正式工作人员，从20xx年1月1日起实施。

　　四、绩效考核等次

　　绩效考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，其中优秀等次的比例控制在我校参加考核总人数的15%以内。

　　(一)教师绩效考核细则

　　1、师德修养(25分)

　　遵纪守法、敬业爱生、遵守校规;遵守学校考勤制度。

　　2、教学常规(20分)

　　按照《蔚县九年义务教育阶段教学常规》的要求：认真备课，按要求书写教案，严格执行教学计划;遵守上课、调课制度，课堂教学组织有序，调控得力，教学效果好;按规定布置作业，批改认真，反馈及时，对学生做好课外辅导;认真做好考试命题，重视质量分析;积极参与教研、教改、听课、评课活动;注重专业成长，坚持教后反思。

　　3、育人成效(5分)

　　所教学生身心健康，遵守行为规范，热爱集体并积极参加各项活动;班风学风良好。

　　4、教学成果(39分)

　　完成中心校布置的教学责任目标任务;承担教学工作量足;积极承担公开课教学;指导学生参加市、县比赛成绩优秀。

　　5、教研成果(6分)

　　组织学生开展综合实践活动;积极开展教育教学科学研究工作。

　　6、工作态度(5分)

　　工作主动积极，认真负责，精力集中，有良好的团队精神，合作意识。

　　(二)其他教职工绩效考核细则

　　1、职业道德(15分)

　　拥护上级方针、政策，遵守规章制度，了解本职工作职责;自觉维护和保护学校的利益、荣誉和安全;遵守校纪、校规;廉洁奉公，爱岗敬业，遵守职业道德规范;讲团结，识大体，具有团队精神、集体意识和大局观念。

　　2、专业水平(25分)

　　具有与本职工作相适应的业务知识水平并利用业余时间认真学习和进修;熟练掌握本职工作流程和内容，做到工作程序规范，熟练，实践能力强;遵守学校的考勤制度;刻苦钻研业务，向学校提出合理化建议或意见;牢记工作职责，提高认识，勇于担责，及时纠正。

　　3、工作能力(12分)

　　认真完成学校下达的工作任务;能解决工作中存在的实际问题，不出现失误;工作中具有创新精神、组织与协调能力。

　　4、工作质量(34分)

　　完成本职工作符合规定和程序，态度认真;认真、细致完成上级交办的其他任务;严于律己，照章办事，一视同仁;不断总结经验，促进学校的发展;不断改进工作方法，在原有基础上有新的提高。

　　5、工作效率(4分)

　　完成任务及时、效率高，工作主次分明，安排合理有序。

　　6、工作态度(10分)

　　全心全意为师生服务，热情接待，态度和蔼，工作细致周到，严谨负责，所做工作能使服务对象满意。

　　(三)有关问题的说明

　　1、脱产进修学习本学期超过2个月的(单位派出的除外)，不能参与奖励性绩效工资考核分配。

　　2、本学期累计旷工达5个工作日，病、事假累计超过2个月的，均不能参与奖励性绩效工资考核分配。

　　3、从事成教工作人员必须在学校内工作，并参加本校绩效考核，否则不能参与奖励性绩效工资的分配。

　　4、20xx年度退休人员绩效考核及奖励性绩效工资的分配时间截止到退休之月。

绩效考核计划6

　　1、引言

　　1.1 背景介绍

　　计划员在企业中担任着重要的角色，负责制定和执行生产计划、资源调配和物流管理等工作。他们的工作直接影响着企业的生产效率和运营成本。因此，对计划员的绩效进行科学评估和考核，对于企业的发展至关重要。

　　1.2 计划员在企业中的重要性

　　计划员是企业生产运营的核心人员之一。他们负责制定生产计划，合理安排生产资源，确保产品按时交付。他们需要密切关注市场需求、原材料供应和生产能力等因素，以便及时调整生产计划。计划员的工作直接关系到企业的生产效率和运营成本，对于企业的发展具有重要的战略意义。

　　2、计划员绩效考核的目的和意义

　　2.1 提高绩效水平

　　通过对计划员的绩效进行考核，能够鼓励他们不断提高自己的工作能力和效率。通过及时的反馈和指导，帮助他们发现问题并改进工作方法，提高工作质量和效率。

　　2.2 激励员工积极性

　　绩效考核可以为计划员提供明确的目标和奖励机制，激励他们积极主动地工作。通过将绩效考核与奖励相结合，可以有效激发计划员的工作热情和创造力，提高工作积极性和主动性。

　　2.3 促进个人和团队发展

　　通过对计划员的绩效进行考核，可以帮助他们发现自身的不足，并提供个人和团队发展的机会。通过培训和学习，提高计划员的专业能力和知识水平，使其能够更好地适应和应对变化的市场环境。

　　3、制定合理的绩效考核指标与评价体系

　　3.1 选择合适的定量指标

　　绩效考核指标应根据计划员的工作职责和目标来确定。可以采用诸如计划准确率、计划执行率、生产效率等定量指标来衡量计划员的.绩效表现。这些指标能够客观地反映计划员在工作中的表现和贡献。

　　3.2 考虑定性指标的影响因素

　　除了定量指标外，还应考虑到一些定性指标的影响因素。例如，计划员在处理突发问题时的应变能力和解决方案的创新性等。这些指标无法量化，但对于评估计划员的工作能力和绩效表现同样重要。

　　3.3 确定指标的权重分配

　　在绩效考核评价体系中，不同指标的重要性可能不同。需要根据实际情况和组织目标来确定各项指标的权重分配。合理的权重分配能够更准确地反映计划员的整体绩效。

　　4、绩效考核的实施方法

　　4.1 设定明确的目标

　　绩效考核应该明确具体的目标和要求，以便计划员能够明确工作重点和努力方向。目标应该具有挑战性和可实现性，能够激发计划员的积极性和创造力。

　　4.2 定期评估与反馈

　　绩效考核应该定期进行，以便及时发现问题并进行改进。通过定期的评估和反馈，可以帮助计划员了解自己的工作表现和不足之处，并及时采取措施进行改进。

　　4.3 奖惩机制的建立

　　绩效考核应该与奖惩机制相结合，以激励和约束计划员的行为。对于绩效优秀的计划员，应该给予适当的奖励和荣誉；对于绩效较差的计划员，应该采取相应的惩罚措施，并提供培训和辅导，帮助他们改进工作。

　　5结论

　　5.1 重申计划员绩效考核的重要性

　　计划员绩效考核对于企业的发展具有重要的战略意义。通过合理的绩效考核指标和评价体系，可以提高计划员的工作效率和质量，促进个人和团队的发展。

　　5.2 总结实施方法的有效性

　　制定明确的目标，定期评估与反馈，建立奖惩机制等实施方法能够有效地推动绩效考核的实施。通过不断优化考核体系和方法，可以进一步提高计划员的绩效水平，为企业的发展做出更大的贡献。

绩效考核计划7

　　(一)员工绩效计划要素

　　1、被评估者信息

　　2、评估者信息

　　3、关键职责

　　4、绩效计划及评估内容

　　5、权重

　　6、指标值的设定

　　7、绩效评估周期8.能力发展计划

　　(二)员工绩效计划的制定流程

　　1、职位工作职责界定

　　2、设定关键绩效指标

　　3、工作目标设定

　　4、权重分配

　　(1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的.权重分配

　　(2)关键绩效指标权重的确定

　　(3)工作目标权重的确定

　　5、确定关键绩效指标和工作的指标值

　　(1)目标指标

　　(2)挑战指标

　　6、指标检验

　　7、制定能力发展计划

绩效考核计划8

　　根据县委、县政府关于绩效考核评估的相关文件精神，结合我镇实际，特制定本方案。

　　一、考核评估对象

　　全镇所有村（居）。

　　二、考核评估分值设置（400分）

　　具体指标、各分值见考核细则。镇成立绩效考核领导小组，刘桃英任组长，文贵华任副组长，魏姬苗、刘中芳为成员，领导小组负责组织考核评估及定期公布工作。各考核责任单位要按照镇绩效考核评估工作委员会的部署，加强对各村（居）的日常评估工作，按季度提供日常考评分数，及时报镇党政办。由镇党政办每季度调度一次，并将调度结果通报个村（居）。

　　三、考核评估相关事项

　　（一）加分与减分项目

　　1.加分

　　获奖荣誉加分：参评单位于20xx年1月1日至20xx年12月31日受到国家、省、市、县、镇表彰的，分别加10分、6分、4分、2分、1分（部厅下套一档）。同一项工作分别受到各级表彰的，按最高层次奖励标准加分，不重复加分。获奖荣誉加分总分最高不超过10分，超过10分的以10分计入总分，未到10分的以实际加分计入总分。

　　（2）督查工作加分：在重要工作督查中，受到市、县、镇书面文件通报表扬的每次分别加3分、2分、1分；在省、市、县、镇做典型经验介绍的分别加4分、3分、2分、1分；督查工作加分总分不超过15分。

　　（3）其他重要工作加分，具体加分内容见《司门前镇20xx年村级绩效考核评估指标》，最高加分不超过30分。

　　以上三项加分累计不超过55分。

　　2.减分

　　（1）参评单位于20xx年1月1日至20xx年12月31日受到国家、省、市、县、镇通报批评的`，每次扣10分、6分、4分、2分、1分（部厅下套一档）。此项最高减分不超过10分。

　　（2）督查工作减分：在重要工作督查中，受到市、县、镇通报批评的每次分别减3分、2分、1分

　　（3）会议减分：镇党委、政府组织的工作会议应出席而未经批准缺席的，每人次减1分，迟到、早退的每人次减0.5分。此项减分项目按实际减分数记入总分。

　　（二）“一票否决”事项

　　凡被计划生育、社会管理综合治理、党风廉政建设、安全生产、信访民调等“一票否决”的单位，当年不能评选年度绩效考核先进村（居）。

　　（三）确定考核评估等次

　　1.先进单位名额确定

　　根据评估综合得分高低，全镇评比出6个村（居）绩效考核先进单位，一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个。

　　2.村（居）综合得分在300分以上的为合格村（居）。

　　3.村（居）有下列情形之一的，为不合格村（居）：

　　（1）村（居）综合得分在240分以下的；

　　（2）因工作严重失职，造成重大事故和重大损失，影响恶劣，经镇党委、政府研究，认定为不合格。

　　四、考核评估结果运用

　　获得绩效考核评估一、二、三等奖的村（居）镇党委、镇政府给予通报表彰，发给锦旗和奖金，授予“年度绩效考核先进村（居）”称号。对获得一、二、三等奖的村（居）分别给予一次性奖励8000元、6000元、4000元。对评定为不合格的村（居），给予通报批评，并要求限期整改，对村（居）支两委主要负责人进行诫勉谈话，且当年不得评先评优。对于处于末位且总分低于240分的，实施未位淘汰，村支部书记引咎辞职。

　　五、考核评估要求

　　（一）各村（居）要认真落实各项考核指标。要进一步细化、量化镇党委、政府下达的各项绩效考核评估指标，及时将指标分解落实，并制订相应的措施。

　　（二）绩效考核评估工作必须坚持公正、公开、公平的原则。

　　（三）执行过程中，如市、县绩效考核评估办出台新的规定，由镇党委、政府按规定做相应调整。

绩效考核计划9

　　绩效计划的主要目的是使不同层次员工就目标达成一致，朝着相同的方向努力，它是由管理者和员工经过沟通约定的工作目标和衡量标准，通常包括工作目标、成果，衡量标准，信息来源，权重。

　　制定计划时，需要员工充分参与，做出正式的承诺。管理者和员工就工作目标和标准，达成契约。过程中，管理者需要向员工告知：组织和部门的目标，对员工的期望，以及衡量标准。员工需要向管理者确认对目标的理解、工作计划和打算、过程中可能需要的资源等。

　　理论依据是：人们坚持某种态度取决于：一是参与度，二是公开表态。好比：你带着老婆一起买的衣服，即使她后来觉得奇丑无比，她也不好意思责备你。计划是从现在的位置到达将来预期目标之间的一条桥梁。有了这座桥梁，梦想才能照进现实，即使过程中发生了不可知的干扰因素，影响了最佳计划的达成，但除非我们做了计划，否则一切都得听天由命。

　　华为PBC(个人业务承诺)计划法，自上而下将集团、部门工作分解到员工，由直线经理人与员工签订PBC协议。其中，主管PBC更关注其投入的工作，员工PBC更多的关注价值和认同成长。重点工作分别列出不可接受、达标、挑战三个目标。华为认为制定过程比考核更重要。

　　经过充分沟通的绩效计划，能够很好的起到对组织目标实现的.支持，员工更加清楚自己的工作方向是什么，思维从“为什么”专项“怎么办”，聚焦实现目标，而不是质疑目标。

　　做绩效计划时要避免一些理解上的误区：1.绩效计划不是浪费时间，却可以提高效率;2.做了计划不能消除变化，但可以预测变化，制定有效措施预案;3.做计划不会降低灵活性，因为计划是持续进行的过程。

　　缺乏员工参与的绩效计划，得不到员工理解和支持，最终成为一纸空文。比如：每年如果指标是上级直接下达到员工头上，并且没有商量余地，很多员工就会因为“反正完不成”而放弃努力。也有因为对目标的理解出现偏差，或衡量标准没有事先确定，而到年底出现彼此扯皮的现象，打击员工积极性。

绩效考核计划10

　　绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

　　绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点：

　　一、改进工作绩效

　　工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，正强化比负强化更加有效。而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。经过一段时间的'激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。

　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。

　　二、薪酬奖金的分配和调整

　　薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果，如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资，都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。

　　绩效考核为每位员工做出一个考核结论，这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据，这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途。考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。例如，销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的，而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。

　　另外，薪资的调整也往往由绩效来决定，如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工，如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。

　　三、职务的调整

　　员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、喜好都会影响职务调整，但绩效考核的结果是重要的因素，绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价。基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意，很可能是目前所从事的职位不适合他，可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。

　　四、员工的培训与开发

　　员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。员工的培训和开发要有针对性，即要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。此外，通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果。通过培训，如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大，则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。

绩效考核计划11

　　第一章目的

　　第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。

　　第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。

　　第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。

　　第二章适用范围

　　第四条所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。

　　第三章绩效考核结果的运用

　　第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

　　第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。

　　第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。

　　第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

　　第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。

　　第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。

　　第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理 (需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。

　　第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分：

　　(一) 绩效奖金计算方法：

　　①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。

　　②转正非管理人员绩效奖金= 100元(公司支付)×个人绩效奖金系数

　　③主管、经理级别以上员工= 400元(从其补贴基金提取300元，公司支付100元)×个人绩效奖金系数

　　④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资

　　(二) 绩效考核分值区间表

　　第十三条考核有效期的规定：

　　(一) 月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满12(含)个工作日，按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金绩效考核与薪酬管理的工作计划绩效考核与薪酬管理的工作计划。

　　(二) 季度考核期内，工作不满3个月的，调整到下一考核周期。工作满3个月的，在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：Y=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。

　　(三) 年度考核期内，工作不满6个月的，调整到下一考核周期。工作满6个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。

　　第十四条不满足晋升标准，但符合如下条件时做加薪处理：

　　(一) 自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为A+级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加的岗位工资。

　　(二) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为A级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加岗位工资。

　　(三) 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为B级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，按底薪的'5%增加岗位工资。

　　(四) 不满足上述标准者，不加薪。

　　第十五条降级标准：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。

　　第十六条绩效考核审核权限与完成期限：

　　(一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。

　　(二) 核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。

　　(三) 核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。

　　(四) 做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部，本部门留复印件，以备被考核人查验。

　　(五) 部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。

　　(六) 总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计表》。

　　(七) 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日

　　(八) 年度考核于次年1月10日前完成。

　　(九) 主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完成。并将结果反馈至被考核人和其直接上司。

　　第十七条绩效考核结果提报与奖金发放：

　　(一) 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责，总经理核准。

　　(二) 月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。

　　第十八条晋升、加薪处理流程：

　　(一) 依本办法规定的晋升、加薪标准，结合《绩效考核统计表》显示的分值，被考核人绩效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写《激励晋升发展表》，依第十八条规定的程序完成审核后，交企管部处理绩效考核与薪酬管理的工作计划人力资源。

　　(二) 公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。

　　(三) 所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇，试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。

　　(四) 晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。

　　(五) 企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。

　　第十九条辞退处理流程

　　(一) 依本办法第十九条规定，主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的，由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理，主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。

　　第二十条本管理办法自 20xx 年4月1日开始试行，试行2个月。

绩效考核计划12

　　一、考核目标设定出了问题

　　某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

　　在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

　　1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

　　正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

　　2、在进行考核时，容易顾此失彼

　　如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

　　二、考核结果评定及运用出了问题

　　某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

　　不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

　　三、问题产生的原因

　　综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

　　1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；

　　2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

　　上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：

　　其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与组织绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

　　其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

　　以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。

　　四、如何协调组织绩效与个人绩效关系？

　　针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

　　1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系

　　纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。

　　上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的`、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。

　　2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果

　　在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

　　对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

　　3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识

　　任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

　　通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面，全面协调组织绩效与个人绩效的关系，让公司在绩效考核方面做到最优化，减少员工的不良情绪，从而促进公司快速稳定发展！

绩效考核计划13

　　一、绩效考核实施目标概述

　　公司自年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

　　人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

　　二、绩效考核具体实施计划

　　1. 年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

　　2. 自年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

　　3. 具体设想

　　(1)建议对现行基本制度进行完善

　　结合上一年度绩效考核工作中存在的`不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

　　(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

　　目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

　　(3)建议推行全员绩效考核

　　上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

　　4.本年度绩效考核工作的起止时间为年1月1日到年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

绩效考核计划14

　　一、工作量（30分）

　　1、服从学校分工，完成规定工作量（10分）工作量由学校领导班子，根据学校实际结合外校经验确定。最终是否满负荷，由学校领导班子决定。不满负荷则按比例扣分。办事拖拉，无不正当理由，不按时完成领导交办的任务，一次扣0.5分，影响大局者，一交扣1分2、出满勤（10分）出勤考核按教师绩效考核细则要求执行。同时，发现在岗时间离岗，一次扣0.5分。

　　3、服从学校临时性或突击性工作安排（5分）临时性或突击性工作任务，原则上由分管领导或相关处室安排。不服从者，一次扣1分，严重者扣2分。

　　4、主动承担基本工作以外的相关兼职工作（5分）兼职工作由学校领导认定后属于超工作量的酌情加分。

　　二、工作表现（35分）

　　1、思想觉悟高，为人师表，言行规范，仪表端庄6分）思想觉悟高，包含不在公共场合讲思想落后与已身份不相称的话语。有辱骂领导、同志的'言行，一次扣1分；打架者一次扣2分。讲究卫生，穿作整洁。

　　2、遵纪守法，严格执行学校规章制度（4分）违反学校规章制度，一次扣0.5-1分。3、尊重他人，团结同志，自觉维护集体荣誉，积极参加集体活动（5分）

　　工作中互相帮助，互相协商，互相学习，共同提高。按时参加各种会议和学习等活动，缺席一次，扣0.5分。

　　4、具有勤恳务实的工作作风，吃苦耐劳；服务工作热情周到。（5分）主要由相关人员测评，分级积分。

　　5、严格执行本岗位规范要求，合理操作，安全无事故（10分）合理操作，食堂人员包含穿工作服，发现一次不穿工作服操作，扣0.2分。其他方面违规操作一次扣0.5分。因违规操作发生较大损失者，按质赔偿，扣10分；重大事故者，除赔偿外，不享受当年奖励性绩效工资。

　　6、积极参加岗位培训，进修满规定课时，考试合格；认真学习本岗位专业知识，业务能力强（5分）继续教育不满规定课时，扣1-2分，相关考试不合格者，扣3分。三、工作成效（35分）

　　1、工作质量高，无差错，创造性履行本职工作，工作效率高（15分）

　　工作完成质量差，出现差错一次扣0.5-1分。工作中有创造发明或因改进工作而提高效率，节省成本等，给5分。

　　2、主动为学生发展服务，关心学生；热心为教师教学服务，群众满意度高（15分）发现学生斗殴或进行危险游戏要主动劝阻，否则一次扣1分。群众满意度由相关人员测评，分别得7分、5分和3分。

　　3、自觉维护学校稳定，规范进行合理诉求（5分）虚假举报，越级上访扣5分。

绩效考核计划15

　　为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

　　指导思想

　　医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的.主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

　　基本思路

　　1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配；

　　2、以科室或医疗组为基本核算单元；

　　3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；

　　4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

　　绩效工资范围：

　　绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。

　　1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。

　　2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。

　　3、科室效益绩效：以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。

　　科室效益绩效分配原则

　　1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。