员工绩效考核指导意见
员工绩效考核指导意见1
事业单位绩效考核，是事业单位绩效管理的一个重要环节，指在既定的发展战略目标下，通过制定相关考核指标和标准规范，运用360度等考核方法，从“德、能、勤、绩、廉”等方面对员工日常工作表现及取得的工作成绩进行评价，并根据考核结果指导员工工作行为，帮助员工不断提升工作绩效的过程和方法。
一、事业单位开展绩效考核的意义
（一）完成工作目标，提高工作绩效
通过定期开展绩效考核，确保员工工作任务完成，并对工作开展过程中存在的问题进行对照检查，改进工作不足，不断提升员工的工作绩效，从而确保单位整体工作绩效有效提升。
（二）对应考核结果，确保待遇公平
将绩效考核结果与员工绩效工资挂钩，划分不同等级，确定绩效工资水平。根据绩效考核结果，客观反映员工工作表现，按劳所得、多劳多得，确保员工待遇公平性，更能激发员工工作积极性和创造性。
（三）加强团队建设，提升管理水平
定期开展绩效考核，不断提升员工工作能力，并将绩效考核与职务晋升、待遇升降、能力培训等激励措施相结合，有利于推进事业单位人力资源管理水平的整体提升，不断促进事业单位人力资源管理的发展和创新。
二、事业单位开展绩效考核存在的不足
（一）对员工思想不重视，评价欠缺公平公正
事业单位在开展绩效考核过程中，部分员工存在“干多干少都一样”、“绩效考核就是走形式”等消极思想，导致对绩效考核从思想上不够重视，在考核过程中对其他同事的评价欠缺公平公正，存在给别人评价都一样的“老好人”思想，也存在给别人低评价、给自己高评价的“自私自利”心态等。
（二）规章制度不健全，考核指标太过宽泛
实施绩效考核首先要建立相关规章制度，明确具体的绩效考核指标体系。但是在事业单位具体开展绩效考核的过程中也存在规章制度不健全，没有明确绩效考核的意义、达到的目标、具体实施步骤、需要员工做哪些配合工作等，甚至对具体评价指标只是泛泛设定，单纯从“德、能、勤、绩、廉”等几方面考虑，指标以定性描述为主，难以量化，受考评者的主观性大，考核结果难以体现公平性和科学性，可操作性较差，[1]考核流于形式。
（三）缺少信息化手段，考核工作效率低下
随着互联网技术的不断发展，通过借助科技化和信息化手段能够大幅提升工作效率，但是在事业单位实施绩效考核过程中还存在员工填写考核评价表，单位负责绩效考核人员手动汇总评价的情况，工作效率低下，并且容易统计出错。而且在评价汇总过程中也存在人为改动评价结果的风险。
（四）评价结果不公开，缺乏考核结果反馈
事业单位在开展绩效考核过程中，对考核的结果大多数情况下只是公布考核等级，并不公布具体的考核结果，甚至对员工本人也不告知具体的评价结果情况，导致单位内部员工对考核结果的公平性产生怀疑，由于得不到考核结果的具体反馈，也不能起到查找不足、提升绩效的作用，绩效考核更像是“为了考核而考核”。
三、事业单位实施绩效考核对策探析
（一）强化员工培训，提升思想认识水平
在事业单位内部实施绩效考核前，要充分征集员工意见，听取员工对绩效考核的认识和想法，充分考虑员工对实施绩效考核的意见和建议。在制定绩效考核制度时要及时给员工开展培训，确保每名员工从思想上对考核工作重视起来，掌握考核的时间和步骤，确保绩效考核顺利实施。同时对绩效考核过程中出现的极端情况，也要由部门领导及时与员工进行交流，确保考核评价公平公正。
（二）健全规章制度，细化考核指标体系
通过制定详细的绩效考核规章制度，确定实施绩效考核的组织、背景、意义、步骤、时间、方式方法、指标体系等，让每位员工都能了解单位绩效考核是如何组织的、需要自己做哪些配合工作。同时通过细化考核指标，确保员工考核评价时有理有据，提升考核结果的公平性。因此，事业单位应该建立起一套科学、系统、合理的绩效考核制度体系，才能达到更加客观公正和准确的绩效评估结果的目的。
（三）员工定岗定责，结果反映工作实际
绩效考核是对员工工作完成情况的考核，因为单位内部每名员工从事的岗位和工作内容不同，所以简单依据日常工作表现并不能体现每位员工的工作量和工作价值。通过对每位员工进行定岗定责，考核分为对日常工作和临时性工作两方面的评价，通过梳理工作内容，便于员工对不同岗位的'同事所从事工作的了解和评价，根据所在岗位的工作职责给予客观的考核评价。
（四）运用网络手段，提高考核工作效率
根据单位的实际情况，开发绩效考核评价打分软件，方便员工使用和提升考核工作效率。通过对单位员工开展软件使用的培训，让每位员工掌握绩效考核过程中使用软件的方法，在开展绩效考核过程中由员工通过软件进行评价打分，绩效考核软件自行汇总考核评价情况，并作出相应的结果分析，将大大提升考核结果的准确性和工作效率。
（五）反馈考核结果，帮助员工不断进步
通过将每期绩效考核结果及时反馈给每位员工，使员工了解单位领导、同事对自己的评价和建议、自己存在的不足和改进方法。同时部门领导要帮助员工理性看待绩效考核结果，避免产生偏激心态。在绩效考核结果反馈过程中，要充分发挥部门领导的作用，帮助员工认识差距，提升工作技能和绩效水平。
四、结语
中共中央国务院于2011年3月23日正式印发《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，不断完善和强化事业单位绩效考核工作势在必行。随着我国事业单位改革地不断深化，通过开展绩效考核工作，提升事业单位绩效管理水平，创新事业单位人力资源管理方式，不断提升员工工作技能和业务水平，创建高素质的人才团队，促进事业单位快速、可持续发展，对事业单位在激烈的市场竞争中占据优势地位有着重要的促进作用。
员工绩效考核指导意见2
【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。
一、国有企业绩效管理的重要性
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。
国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
二、国有企业绩效管理的`现状
国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。
从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。
三、国有企业绩效管理中常见的问题
长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、绩效管理的目的与作用存在理解误区
通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。
2、考核对象局限于个人
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。
为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。
3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性
考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。
BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。
4、考核执行难、考核结果的应用不到位
具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。
四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析
绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。
为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。
1、建立公示制度
公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。
2、建立绩效考核申诉制度
在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
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