企业绩效考核

时间：2024-10-18 11:16:40 绩效考核

企业绩效考核

企业绩效考核1

　　一、考核周期

　　对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

　　二、考核实施小组

　　1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

　　2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

　　3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

　　三、考核方法

　　1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

　　2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

　　四、考核内容

　　（一）任务绩效考核（55%）

　　任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

　　任务绩效考核内容

　　考核内容考核标准

　　部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

　　部门工作计划完成率达到100%

　　部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的.差异控制在___%以内

　　质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

　　方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

　　部门培训计划完成率达到100%

　　工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

　　（二）工作态度考核（10%）

　　对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

　　（三）工作能力考核（35%）

　　①专业知识。

　　②计划组织能力。

　　③领导能力。

　　④分析决策能力。

　　⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

　　五、考核结果应用

　　（一）考核结果划分

　　1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

　　2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

　　3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

　　4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

　　5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

　　（二）考核结果应用

　　1、薪资调整。

　　2、员工培训。

　　3、岗位调整。

　　4、人事变动。

　　5、其他相关人事政策。

企业绩效考核2

　　案例：创业期企业到底应该考核啥？

　　我们公司从成立到现在，差不多3年了，是互联网技术企业。由于处于创业期，很多规章制度都不完善。为提升员工工作效率，老板让我们HR在公司开展绩效考核。到现在绩效考核推行了一年，但大多反馈认为目前的考核流于形式，没有实质性的效果，老板也非常不满意，要求我们改善考核，达到该有的效果。

　　那么，创业期企业的绩效考核到底应该看中哪些方面？

　　考核模式应该以奖励型考核为主

　　对于初创期的公司来说，我认为以奖励型绩效管理为主要的绩效管理模式；详细来讲主要有以下几点：

　　1、初创期，员工较少，人员相对不稳定，不以严苛的考核为主要目标，而以相对宽松的奖励型考核为主要方式，或者说是标杆型的考核方式，坚持鼓励为主；

　　2、人员到公司来之后，HR的主要工作是辅助老板做好人员的持续发展。争取在这些人中发现老板的潜在合伙人。所以，绩效管理以提升绩效，深挖人才为主；

　　3、公司的环境决定了生存才是第一位的，对于庸才坚决予以淘汰这是毋庸置疑的，但是，生存下去的方式并非只有淘汰落后一种形式，将其放在合适的岗位上更加重要。所以，初创期的绩效考核还要为岗位匹配服务。

　　以上几点注意好了，同时，绩效考核不要搞的太刻板，并非只有纸面的填表才叫绩效考核。

　　考核指标应该主要关注运营指标

　　不同时期的企业考核侧重点还是有很大区别的。成熟型企业是让利不让市场，侧重于市场占有率，让利要求企业必须侧重于强化内部管理，实现降本增效，为让利腾出空间，侧重于财务指标。

　　而创业型企业是着眼于外部竞争和内部挖潜结合，向管理要效益，向产品质量要市场空间。因此，创业型企业财务指标可占较小比例，侧重于运营指标。很多集团对不不同产品事业部的考核也是考虑这些原因去调整考核权重的。案例中绩效考核流于形式，关键在于这个绩效考核没有摸到企业的痛点。

　　有没有以客户需求出发去进行绩效规划决定了你的.绩效设计最终效果。

　　考核形式要更加注重人性化

　　绩效考核不是只有纸面的填表这一种方式，像这种互联网企业更是如此。而且，个人一直认为互联网的管理体系比那些密集型行业的管理体系应该更加灵活一些，山不来找人，人可以去找山。为什么外国有些互联网公司可以做的那么人性化，因为他们更多的是从效率出发去考核，而不是时间或者别的什么。

　　而影响的效率的因素又是啥？工作量、工作难度、工作时间等……想要改善考核，提高员工工作效率，那就从这几方面出发。哪个岗位工作量大，工作难度大，工作时间又长，那就以高福利高薪资待之，将其树立成公司的榜样，另外也要欢迎轮岗（当然，排除那些非核心员工）。至于如何制定指标，这可能得结合公司实际情况来考虑。

　　小结：考清楚企业当前的重点考核自然做得好

　　不管是什么时期的企业，都有其战略方向和目标。HR只要把握好公司的战略目标，再层层分解下来，根据分解的指标进行考核就行。在这里最关键的就是要真正把握好企业当前的重点到底是什么。重点抓对了，考核自然就会有效。

企业绩效考核3

　　我们大家都知道，绩效考核的原则是：

　　1)公平、公正、公开的原则;

　　2)责、权、利相结合的原则;

　　3)公司、部门、班组三级考核的原则;

　　4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;

　　5)结果反馈被考核人的原则，使95%以上的被考核人生产绩效提升，使95%以上的员工对考核制度满意;

　　6)考核促进企业效益提高原则;

　　实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显著提升。

　　一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：

　　1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

　　2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

　　3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的`职业化的'素质。

　　4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

　　5、“三重一轻”原则：1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

　　6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

　　我个人感到，目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：

　　1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;

　　2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去;

　　3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识;

　　4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;

　　5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题;

　　6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;

　　7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?

　　8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?

　　9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质?

　　10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;

　　如何解决这些问题，本人经过近半年多的摸索、探讨，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。

　　通过这次系统地学习、研讨，我们深深地感到：在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

企业绩效考核4

　　20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。年底，xxx公司参与考核的人员共有xx人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有xx人。

　　一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题

　　存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

　　个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。大部分岗对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

　　当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

　　大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；

　　集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

　　二、20xx年度绩效考核实施后的效果

　　一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；

　　通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

　　此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

　　一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；

　　经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；

　　其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高xx分，个别人员的自我评定分比最终得分高xx分左右。

　　大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；

　　对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；

　　而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。

　　三、反映出的问题

　　培训力度不足自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。宣讲层面不够：20xx年年终考核在实际实施的时候因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差。

　　贯彻不够彻底，作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的.传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。

　　核表中的信息需要更全面、更准确；

　　20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。绩效管理的各项工作需及时完成。通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。

　　在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”。

企业绩效考核5

　　为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效管理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，根据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。

　　一、指导思想和考核原则

　　指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的积极性，不断提高企业经营效益和管理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。

　　考核原则：坚持围绕中心，体现业绩导向；坚持分类考核，注重定量定性；强化激励约束，传导动力压力；坚持公平公正，责权利相统一。

　　二、组织领导和职责分工

　　绩效考核工作在集团党委统一领导下，由企业管理部牵头，各部门分工负责。

　　（一）企业管理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反馈和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、管理绩效考核档案。

　　（二）财务审计部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、管理费用、业财一体化指标进行考核。

　　（三）安全和工程管理部：负责参与设计考核指标；对生产部门安全、质量、进度、节能环保、科技创新指标进行考核。

　　（四）成本合约部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门成本、合同指标进行考核。

　　（五）综合管理部：负责参与设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进行考核。

　　（六）党群工作部：负责参与设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进行考核。

　　（七）设备物资部：负责参与设计考核指标；对生产部门设备物资管理指标进行考核。

　　三、考核范围

　　（一）职能部门：企业管理部、财务审计部、安全和工程管理部、综合管理部、党群工作部、经营管理部、成本合约部、设备物资部、工会。

　　（二）生产部门：第一项目经理部、第二项目经理部、第三项目经理部、第四项目经理部、第五项目经理部、第六项目经理部、第七项目经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通工程有限公司。

　　四、考核内容

　　对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。

　　对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。

　　（一）职能部门

　　1、重点工作目标：由综合管理部负责制订考核细则，根据《路桥集团年度重点工作路线图》确定的工作任务及时间节点进行考核。重点工作目标各分项工作基础分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，按照实际完成效果及领导认可进行评分。

　　2、民主评议

　　民主评议主要反映对职能部门整体工作情况的满意度，从部门职责履行、部门间配合协作、服务生产部门等多方面进行评价。民主评议于年底召开，由绩效考核办公室组织实施。年度民主评议会参加人员为领导班子成员（A票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参与评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成绩。

　　民主评议得分=（民主评议A票总得分/A票数）×40%+（民主评议B票总得分/B票数）×25%+（民主评议C票总得分/C票数）×30%

　　3、年度绩效考核得分

　　年度绩效考核得分=重点工作目标得分×70%+民主评议得分×30%

　　年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，免职处理。

　　（二）生产部门

　　1、考核指标体系

　　（1）经济效益指标

　　营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。

　　（2）管控指标

　　包括安全、质量、进度、节能环保、管理费用、工资管理、党建工作、成本管理、合同管理、设备物资管理等。

　　（3）战略引领指标

　　包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。

　　2、考核类型划分

　　（1）根据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为：

　　生产经营类：包括第一至第七项目经理部、设施场

　　试验检测类：试验检测公司

　　其他业务类：路鑫和交通工程有限公司

　　（2）集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。

　　3、考核指标内容

　　（1）经济效益指标

　　根据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置个性化考核指标，以引导各生产部门根据自身业务特点，确定不同发展阶段的.工作重点，补齐经营短板，促进管理稳步提升。

　　1）指标设置

　　在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进行合理分解，制定各生产部门的考核指标。

　　2）经济效益指标考核占比情况

　　经济效益指标考核占比分配表

　　3）指标计算过程

　　经济效益指标考核总得分=∑各项指标考核得分。

　　完成值每超过目标值1%，加0.5分，每项最多加2分；完成值每低于目标值1%，减1分，每项最多减4分。由财务审计部负责进行考核。

　　（2）管控指标考核

　　1）安全、质量、进度、节能环保指标

　　该指标为加减分指标，由安全和工程管理部进行考核。合计最高可加10分，发生安全、环境和质量事故的按规定扣分，直至取消年度考核。

　　2）管理费用指标

　　该指标为扣分指标，由财务审计部进行考核。在不超过年度预算情况下，管理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。

　　3）农民工工资管理指标

　　该指标为扣分指标，由企业管理部进行考核。工程项目未实行农民工实名制管理制度扣1分；未实行农民工工资专用账户管理制度扣1分；未实行农民工工资支付银行卡代发制度扣1分；出现群体性及较大影响讨薪事件或发生欠薪事件后，未及时处置，导致事态矛盾激化扩大，造成严重后果的，出现一次，全额扣除；合计最高扣5分。

　　4）党建工作指标

　　该指标为加减分指标，由交发集团根据《中共青岛交通发展集团有限公司委员会“抓党建促发展”考核办法》对路桥集团进行考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进行考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。

　　5）成本管理指标

　　该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门成本管理实施、整改等情况进行考核，最高扣3分。

　　6）合同管理指标

　　该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门合同签订情况进行考核，最高扣3分。

　　7）设备物资管理指标

　　该指标为扣分指标，由设备物资部根据各部门物资采购、设备管理执行公司制度情况进行考核，最高扣3分。

　　（3）战略引领指标

　　1）职业资格证书

　　该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分办法并进行考核。最高加5分。

　　2）科技创新

　　该指标为加分指标，由安全和工程管理部进行考评，最高加5分。

　　3）业财一体化工作

　　该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。

　　4）法制工作

　　该指标为扣分指标，由综合管理部负责考核，最高扣5分。

　　4、年度绩效考核得分

　　年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+—）管控指标考核分（+—）战略引领指标考核分。

　　年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，免职处理。

　　五、绩效奖金兑现

　　（一）年度绩效奖金

　　1、班子成员绩效奖金数由个人奖励基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。

　　班子成员绩效奖金数=个人奖励基数×部门分档系数平均值×公司绩效考核得分

　　个人奖励基数根据集团公司实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。

　　2、部门年度绩效奖金数由部门个人奖励基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。

　　部门年度绩效奖金数=部门个人奖励基数×部门分档系数×部门绩效考核得分

　　部门个人奖励基数根据各部门实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。

　　（二）超额利润奖励

　　1、超额利润奖金定义

　　超额利润奖金界定为生产部门通过加强管理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长部分。

　　2、超额利润计算办法

　　超额利润按照累进制提取奖金（见附件），其中年度考核中因利润超额完成带来的绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金具体分配方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额奖励总额30万封顶。

　　六、考核方式与程序

　　（一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。

　　（二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进行集中培训学习，部署年度考核工作。

　　（三）申报年度目标。各部门根据《考核方案》研究申报年度目标。

　　（四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进行审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。

　　（五）实施考核。

　　1、日常考核。企业管理部按月对各部门绩效考核完成情况进行调度分析；综合管理部按月对各部门重点工作目标完成情况进行督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成情况进行考核分析

　　2.年终考核。

　　（1）部门自评。年度结束后15个工作日内，各部门对照年度目标，形成考核完成情况报告，对工作任务完成情况进行自评得分，经部门负责人签字后，报企业管理部。

　　（2）绩效审核。企业管理部会同有关部门，对各部门考核完成情况及自评得分进行复核。汇总形成绩效考核报告，提交公司党委会审议，根据党委会审议情况，确定考核综合得分，进行结果反馈、公示以及考核兑现。

　　（六）绩效改进。各部门根据年度绩效考核情况，总结分析管理工作中存在的问题，提出绩效改进建议方案，并将其体现在下一年度业务目标中，以促进企业持续健康发展。

企业绩效考核6

　　一、绩效考核标准

　　绩效考核标准由公司负责人依据各项工作岗位的工作标准制定，考核指标由定量指标和定性指标。

　　二、绩效考核体系

　　公司员工的绩效考核由品质管理部检查、公司分管领导抽查、电梯公司经理每月抽检、区域技术主管检查、外部电梯年检、合同签订、急修响应时间、维修工艺效果和工作表现等构成。

　　三、绩效考核方法

　　物业公司、电梯公司每月不定期对各维保组工作按《电梯维修保养工作质量考核标准》标准进行抽查、区域技术主管按《电梯维修保养工作质量考核标准》进行检查后进行综合评定，并记录考核结果，绩效工资将根据考核结果评定。

　　四、绩效考核奖罚

　　1、内部抽检：公司质检人员每月不定时进行抽查考核，考核标准见《电梯维修保养工作质量考核标准》进行：

　　一、责任人：如果月度考核分数责任人95分(含)以上，发100%的月绩工资；80分(含)以上95分以下，发90%的月绩效工资；70分(含)以上80分以下，发70%的月绩效工资；70分以下者不予发放当月绩效工资。

　　二、区域技术主管：如果区域员工月度考核后，员工平均分数95分(含)以上，发100%的月绩工资，连续三个月考核分数都是95分，奖励300.00元；员工平均分数80分(含)以上95分以下，发90%的当月绩效工资；员工平均分数70分(含)以上80分以下，发75%的当月绩效工资；员工平均分数60(含)以上70分以下，发50%的当月绩效工资；60分以下者不予发放当月绩效工资；如果组长对公司所提出的整改问题没有及时整改，扣除当月的绩效工资50%。连续两个月绩效考核分数均为末位，且低于70分者，责任人可降1档工资；——连续两个月绩效考核分数均为60分以下者，责任人可予以辞退。

　　三、公司主管技术领导在内部抽检时发现电梯存在安全隐患，扣除区域技术主管当月绩效工资的&39;80%；区域技术主管对所存在的问题没有在规定时间内监督整改，扣除当月绩效工资的100%，如发现区域内存在同样的问题或下次检查时发现区域内仍然存在类似问题，对区域技术主管立即给予辞退解聘。

　　2、外部年检合格情况考核：电梯年检时能否所有电梯一次性合格。若因为电梯维修保养不到位而导致电梯年检不合格需要复检的，扣除责任人和组长当月绩效工资100%，而且组长和责任人需要承担100%的复检费和接待费。电梯公司分管技术领导承担一定的责任，扣除绩效工资50%。

　　3、责任人应保证电梯的'正常运行，并承诺合同中规定的时间内赶到现场修理电梯，如因技术及服务导致客户有效的投诉的，当月一次，责任人扣除当月绩效工资的50%；如果当月客户有效的投诉两次以上，责任人扣除当月绩效工资的100%；如果当月客户投诉三次以上，可予以降薪或辞退。如果对有效投诉区域主管不及时处理，当月一次性扣除绩效工资的25%；出现两次扣除50%；三次降职。

　　有效的投诉是指：涉及维保人员的维修响应时间、服务水平及技术水平而导致客户投诉并经过电梯公司领导现场确认。

　　4、区域电梯维保综合效果考核：如果电梯发生故障，能较快处理，在连续三个月区域没有出现客户投诉的前提下，经电梯公司综合考评电梯维保质量优秀，可对区域主管奖励300.00元；如果出现同一电梯故障都因为同一个因素造成，连续维修二次以上的，扣除责任人当月绩效工资的10%；连续三次以上的扣除当月绩效工资的50%，同时可给予责任人降薪1档处分，同时扣除区域主管当月绩效工资的20%。其他区域技术人员在考核周期内三次以上支援同一区域时，电梯公司根据情况综合考虑后，可在另一区域扣除的绩效工资总额内奖励支援人员300元至500元。

　　5、工作表现：

　　（1）、敬业爱岗、工作责任心强、能吃苦耐劳、有刻苦钻研精神，作为年终评定考核员工的一个标准；

　　（2）、服从公司的统一安排，除了完成好自己责任区的电梯外，还经常主动协助公司完成额外的工程或协助其它责任区，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准；

　　（3）、自己主动加班加点做好本职工作，不计报酬，全年没有请过事假，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准；

　　6、如果因为现场维保人员的服务水平及技术水平差而导致维修保养出现问题，经过公司内部检验并提出整改后仍未及时处理，致使合同丢失的，责任人扣除当月绩效工资的100%，公司负责人(主管副经理)扣除当月绩效工资30%。

　　7、如果责任区电梯发生重大设备事故或人身伤亡事故，经确认系责任人的责任，除扣除当月100%的绩效工资，还要承担相应的法律责任；区域主管撤职；主管技术领导扣除当月100%的绩效工资。

　　8、责任人应严格遵守操作规程，提高安全意识，如果发生伤残事故，确认是责任人违反操作规程，除要承担相应的法律责任外，可予以辞退。

　　9、维保人员在维修保养过程中隐瞒事实及伪造质量记录者及时开除。

　　五、绩效考核申诉渠道及办法

　　区域主管应将每月绩效考核结果明确告知员工，员工对其考核结果有疑问时，可向公司分管技术主管进行申述，分管技术领导疑问进行界定，并将结果告知区域主管及员工。

企业绩效考核7

　　摘要：本文将探讨考核与薪酬之间的紧密联系，分析如何通过优化绩效考核系统和合理设计机制来提高企业绩效和激励员工，从而实现组织目标。

　　一、绩效考核的重要性及目的

　　1.1 绩效考核的定义与作用

　　绩效考核是指对员工工作表现进行评估和量化，以确定其工作质量、工作效率和工作贡献，并作为激励和奖励的依据。绩效考核对于企业来说具有重要意义，它能促使员工明确工作目标、提高工作效率、推动个人和组织的发展，并为薪酬激励提供依据。

　　1.2 绩效考核的目的

　　绩效考核的主要目的是为了提高企业的绩效和激励员工，具体包括：明确员工的工作目标和工作职责，提高工作效率；发现员工的优势和不足，为员工的职业发展提供指导；评估员工的工作贡献，为薪酬激励提供依据；改进组织的管理和运营，提升整体绩效。

　　二、绩效考核的方法和要素

　　2.1 绩效考核的方法

　　常用的绩效考核方法包括：KPI（关键绩效指标）法、360度评估法、管理者评估法等。不同的方法适用于不同的岗位和企业文化，选择合适的方法对于准确评估员工的绩效非常重要。

　　2.2 绩效考核的要素

　　绩效考核的要素包括：工作目标与结果、工作质量与效率、团队合作与沟通、个人能力与发展等。这些要素综合考量员工在工作中的表现，全面、公正地评估员工的绩效。

　　三、薪酬激励的重要性及设计原则

　　3.1 薪酬激励的定义与作用

　　薪酬激励是指通过给予员工薪资、奖金、福利等物质回报来激励员工，以达到提高员工工作动力和积极性的目的。薪酬激励对于员工的激励和企业的绩效都具有重要作用。

　　3.2 薪酬激励的设计原则

　　薪酬激励的设计应遵循以下原则：公平公正、差异化激励、绩效导向、可持续发展。通过合理设计薪酬激励机制，既能激励员工积极工作，又能推动企业绩效的提升。

　　四、绩效考核与薪酬的紧密联系

　　4.1 绩效考核与薪酬之间的关系

　　绩效考核是薪酬激励的基础和前提，薪酬激励是绩效考核的结果和体现。只有通过绩效考核确定员工的工作表现，才能进行薪酬激励，从而激发员工的工作动力和积极性。

　　4.2 绩效考核与薪酬的优化策略

　　为了优化绩效考核与薪酬的关系，可以采取以下策略：建立科学合理的绩效考核体系，确保评估的公平公正；设定合理的薪酬激励机制，根据绩效结果给予相应的薪酬回报；关注员工的发展需求，提供培训和晋升机会，激励员工不断提升自身能力。

　　五、绩效考核与薪酬的实践案例

　　5.1 公司A的绩效考核与薪酬实践

　　公司A通过设立明确的.工作目标和KPI，采用360度评估法综合评估，并根据绩效结果设计差异化的薪酬激励机制，激发员工的积极性和工作动力。

　　5.2 公司B的绩效考核与薪酬实践

　　公司B注重员工的个人能力和发展，通过定期评估和培训，激励员工不断提升自身能力，在绩效考核中加权考量员工的个人能力和发展，给予相应的薪酬回报。

　　绩效考核与薪酬是企业优化绩效和激励员工的关键环节。通过建立科学合理的绩效考核体系和合理设计的薪酬激励机制，能够提高企业绩效，激发员工的工作动力和积极性，实现组织目标的持续发展。企业应根据自身情况和特点，制定适合的绩效考核和薪酬激励策略，不断优化和改进，以提高企业竞争力和员工满意度。

企业绩效考核8

　　摘要：文章结合M集团在对所属二级单位的绩效评价及管理过程中，从原来单一的BSC绩效评价模式到“BSC+EVA”综合绩效评价考核体系的演变，通过近四年的实践数据进行对比验证，得出“BSC+EVA”相结合的绩效评价考核体系比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展。

　　关键词：绩效;考核;评价

　　20xx年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从20xx年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

　　一、BSC与EVA概述

　　传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的'、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

　　二、BSC和EVA在M集团的应用实例

　　（一）战略与绩效传递途径

　　M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划→年度董事会工作钢要→总经理年度工作计划→年度预算制定→各项责任书分解→签订绩效合同→绩效考核与评价→评价反馈→考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

　　（二）评价考核依据

　　M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

　　（三）指标分级及权重确定

　　年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

　　（四）组织保证

　　1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

　　（五）绩效评价和考核结果

　　M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合表3M集团所属二级单位20xx至20xx年绩效考核得分汇总表表2M集团所属二级单位20xx至20xx年资产总额、利润总额及EVA计算情况汇总表表1M集团20xx年度所属二级单位绩效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部门要对负责的指标提出具体考核办法并提交人力资源部，年终依据办法考核评分，并将考核结果报送人力资源部汇总、审核、确认。的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。20xx年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。20xx年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从20xx年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，20xx年至20xx年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团20xx至20xx年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，20xx至20xx年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从20xx至20xx年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从20xx至20xx年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年发布的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

　　三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示

　　从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。

　　参考文献：

　　[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,20xx(10)

　　[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，20xx（10）

　　[3]张欣.基于平衡计分卡的HC公司绩效考评研究,20xx(5)

　　[4]郝风雷.经济增加值与平衡计分卡的比较研究与应用探讨.中国证券期货,20xx(8)

企业绩效考核9

　　达成目标

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业的更好发展。

　　挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的.过程。

　　分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

企业绩效考核10

　　【摘要】21世纪是知识经济时代，以高新技术知识为依托，人是物质的载体，劳动力是生产要素中最活跃的因素，而人力资源作为“第一资源”，正日益受到社会各界的广泛关注。在现代企业管理中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。由此可见，作为企业整体管理运营的导向，绩效发挥着不可或缺的作用。通过研究绩效管理的原理和模式，不仅可以确定适合企业内部的绩效管理模式，也可使企业达到设定的战略经营目标。

　　【关键词】企业管理；人力资源；绩效考核；绩效管理

　　绩效考核作为绩效管理中的重要一环，其目的主要在于确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。绩效考核有多种方法，但在现实企业考核过程中存在着许多误区，企业应该准确认识到这些误区并积极寻求解决措施，从而设计出科学合理的考评体系。

　　一、绩效考核中的误区及解决措施

　　（一）考核定位。在考核定位中主要会出现定位模糊和定位偏差问题，因此企业在考核过程中应首先明确考核首要目的，将考核作为一种控制手段，并通过对结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次明确考核派生作用，考核结果可用于员工的奖惩、晋升以及各种利益的分配等多个方面，企业只有将考核作为完整的绩效管理中的一环看待，起到预期的激励效用。最后明确考核完整系统，各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　（二）指标确定。在指标确定上容易出现指标及指标层次模糊的误区，因此企业在对任务绩效进行评价时应尽量选用一些客观明确的指标，如成本、时效、产量及质量等，加入更多的绝对标准而避免仅仅从经营指标去衡量，使绩效考核的指标形成一套完整的体系，从而使评价可操作化，客观化。另外，在建立指标时强调系统性，既需要强调过程也需要强调结果，既需要强调“激励”也需要强调“保健”。同时建立明确的工作说明书，进行有效的工作分析，加强与各个部门主管以及员工之间的沟通交流，确定科学有效的考核标准。

　　（三）周期设置。如果企业考核期限固定不变，那么企业考评无法起到有效作用，因此，企业应当对不同的绩效指标采取不同的考核周期，增加灵活性。如对任务绩效的指标，适当缩短考核周期，起到更好的激励作用。而周边绩效的指标则具有相对的稳定性，需要长时间的观察记录以作为科学合理考核的依据。

　　（四）考核实施。在考核实施中，往往出现宽严把握不稳定、形式主义倾向、平均倾向严重“暗箱”操作明显以及一些干扰效应。因此企业在考核过程中，主观的评判应该以量化数据为基础，以求最大限度地避免干扰；对工作中的各个方面进行逐一评价，切忌笼统地以偏概全；在评估表中不要使用概念界定模糊不清的措词，以防不同的评估者理解产生偏差；对评估人和被评估人进行必要的培训，使程序规范化；充分做好考核和其他管理环节的'衔接，将绩效考核融入绩效管理这一整体体系中，防止各个环节的脱节。

　　二、绩效考核体系的设计

　　（一）目标的设置。绩效考核目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，设定一个明确的目标是良好的绩效考核体系的开始，考核目标的设定应该和企业总体目标保持一致，并服务于企业的长久发展。绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。绩效指标是指绩效的维度，在确定时应该依据员工的工作分析，立足实际，涵盖员工的全部工作内容，以更加准确地评价员工的实际绩效；绩效指标在力求具体化和明确化的同时，也要体现出一定的差异性和变动性，从而实现指标的衡量和科学有效性。因此在确定绩效指标时应该具体清楚，尽可能地使用量化的标准。

　　（二）周期的确定。绩效考核周期，主要用于确定多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力和财力，因此，考核周期过短会增加企业管理成本，造成不必要的开支，而考核周期过长又会降低考核的准确性和时效性，不利于员工工作的及时改进，从而影响到企业绩效管理的整体效果。因此，确定合理准确的绩效考核周期是绩效考核管理的重要前提之一。周期的确定主要受职位性质、指标类型和标准设置等多个因素的影响。

　　（三）主体的选择。传统的考核主体比较单一，主要以上级为主，考核主观性和盲目性问题突出，而随着360度考核方法被各个企业广泛采用，企业开始选取多元化考评主体进行绩效考核，以期最大化地实现绩效考评的公平性和客观性。很多企业并没有真正地了解360度考核方法，因此在设置考核主体时就出了问题。很多企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级共同进行评价，体现的差异只是各个评价人在最终的结果计算中所占的权重不同而已，即不同的考核者对于不同指标的了解程度是不同的，这种方法看似公平，实则是更大的不公平。因此，为了保证考核的客观公正，企业应该依据考核指标的性质来有选择性地确定考核主体，尽量选取对考核指标了解的考核者，必要时进行适当培训，并且，不同的指标要由不同的考核主体进行，尽可能地消除考核的片面性。

　　三、结语

　　对企业绩效的考核是一项复杂而又系统的工程，在实施绩效考核过程中出现一些问题是在所难免的，关键要能够对问题进行深入分析，找到其根源所在，将绩效考核放到整个体系中去考量，避免片面单一地看待，从而促进企业绩效改进，不断提升企业的核心竞争力。

企业绩效考核11

　　在电力市场的环境下，对于发电企业来说，努力取得市场优势地位的一个重要因素是含有较高的科技竞争力。因此，发电企业在制定发展战略目标时，需要着重考虑制定科技战略发展规划，对于科技战略发展规划保障中一个重要的因素是对规划目标实施科学的绩效考核。因此，本文针对发电企业的特点出发，首先对发电企业科技人力资源绩效考核发展的历程进行了分析，指出了发电企业科技人力资源当前存在的问题，结合相关理论对考核模式进行了分析，从而给出相应的建议，为发电企业的科技发展目标实现提供借鉴。

　　0 引言

　　目前，电力市场改革正在逐步进行，在当前的电力市场情况下，以五大发电集团为首的发电企业直接面向电网进行发电市场竞争。因此，对发电企业来说，制定先进的完善的科技战略定位目标能够提高发电企业核心竞争力、增强企业科技发展水平，从而降低成本，最终实现提高发电企业的经济效益。

　　人力资源是企业的重要资源，科技人力资源更是企业科技发展规划以及创新活动开展的保障。对于发电企业而言，内部各科研单位、相关科研产业单位、集团公司等均拥有丰富的科技人力资源，如何激励这些科技人力资源实现发电企业的科技发展规划目标，需要依靠科学合理的绩效考核机制进行保障，因此如何对绩效考核机制进行设计是一个重要的问题。

　　1 发电企业科技人力资源绩效考核模式的发展历程分析

　　发电企业绩效考核评价作为发电企业重要的管理控制系统之一，在不同的体制环境下，形成了不同模式的绩效考评模式。发电企业绩效评价模式的演变可以归结为三个阶段下的三种模式：

　　(1)具有行政管理特色的绩效评价模式。由于电力系统早期是带有行政命令色彩的垄断运营体系，因此早期发电企业采用的是带有行政管理特色的绩效评价模式。该种绩效评价方式优势在于企业领导与职工重视，有明确目标，容易调动职工的工作热情，能够对企业实施有效的调控。但是容易产生忽视定期、规范的绩效评价，而形成“运动式”的绩效评价，造成生产和资源配置时间上不均衡等问题，而且当企业需要获得较高水平的绩效奖励时，容易产成“包装”、“夸大绩效”的后果，考核方式具有一定的负面性。

　　(2)电力市场环境下的兼顾效益和科技行业领先的双重绩效评价模式。电力市场改革后，发电集团多作为国有控股的相关营业模式，为了提高企业在发电行业内的竞争力，在市场化后提出了相关兼顾效益和科技领先的双重绩效评价模式评价体系。评价的指标体系一般在发电规模、安全生产、技术装备、经营业绩、发电机组重要参数等方面进行选取;以安全生成、发电技术、效率与效益、科技创新、管理创新为目的进行考核。该评价系统对发电企业科技发展起着一定的引导作用，实施评价的主体通常是发电集团总部，实践动力主要来自发电企业自身希望在发电企业中具有较高竞争力的内在追求。

　　(3)电力体制改革深入过程中的法人资本金绩效评价模式。随着电力体制改革方案的总体目标的实现，即构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。发电企业的绩效需考虑各类资源供给主体或者相关利益主体，包括政府、投资者、债权人、经营者、企业核心骨干人才等的强烈关注焦点。因此，绩效评价目前开始着重向法人资本金绩效评价模式进行转变。

　　2 发电企业科技人力资源绩效考核现状分析

　　当前发电企业均重视相关科技研发规划以及相关的'绩效考核体系，根据企业规模大小和实力的不同，对相关科研单位的功能定位和业务内容进行了调整。尽管现有考核体系设置有针对各单位科技创新的考核指标，但考核内容已不能适应新形势下科技发展规划的考核要求。具体来说，存在如下三个方面的不足：

　　(1)现有考核体系与科研相关单位的功能定位不完全匹配。在新形势下，部分单位的功能定位和业务内容发生了变化，现有的考核体系不能准确反映科技创新主体单位的功能定位和业务特点。当前很多发电企业的现有考核体系偏向注重对科技成果产出考核，但忽视了对科技创新方面的考核。

　　(2)现有考核体系对促进创新链条有效对接的考核内容缺少。为加快科技创新的转化，公司应该更加强调科技成果转化、科研与产业的协同发展，需要设置相应考核指标，发挥激励与约束作用，促进企业在整个电力创新链条上的有效对接。现有考核体系缺乏针对科研与产业相互衔接问题设置考核指标。

　　(3)现有考核体系不能对基础创新的前瞻性研究绩效进行综合考核。总体来看，现有考核体系对各相关单位主要侧重于某一方面设置考核指标，不能全面综合地反映各单位的基础前瞻性研究绩效。实际上需要从投入产出等多维度研究构建指标体系，才能实现对各单位基础前瞻性研究绩效综合考核。

　　3 发电企业科技人力资源绩效考核模式的选择分析

　　根据现有的绩效考核理论，对绩效考核评估大致有三种模式，即财务评估模式、价值评估模式、战略评估模式。

　　(1)财务评估模式与方法。考核评价依据主要是财务指标，评估的指导思想是考察企业的盈利情况。现代财务评估系统是以全面预算管理和责任会计制度的实施为前提，并将绩效评估结果与激励制度相结合。财务评估模式中的评价指标主要分为五类：偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标、发展趋势指标。主要的评估方法有标准成本评估法、杜邦财务分析系统、对标评估法等。典型的杜邦财务分析系统以所有者权益报酬率为起点，逐级分解，可直观反映影响所有者报酬率的因素及其内在联系。

　　(2)价值评估模式与方法。价值评估模式以股东价值最大化为核心，根据企业由生产管理到经营管理转变的需要，通过对会计利润指标的调整或对未来现金流量进行估计以及对折现率进行选择的方法来判断企业的价值和股东财富是否增加。对应企业价值有以下两种计算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企业价值=预期内经营现金流的现值+残值+有价债券。价值评估模式的评估指标为企业价值指标，现有的评估方法主要有EVA评估法、市值评估法和董事会评估法。

　　(3)战略评估模式与方法。战略评估模式是基于利益相关理论和权变理论，根据企业可持续发展的需要，通过构建企业价值传导机制，将企业的战略目标与经营行为相结合，通过非财务指标对财务指标的平衡性补充，将企业发展的外部需求、盈利目标与持续发展能力等关键要素有机地统一起来，通过战略性的绩效考核激励企业在确保战略有效执行以及企业核心竞争能力提高的基础上，实现企业的持续发展。评估指标由财务指标和非财务指标构成，非财务指标涉及客户和员工满意度、企业研发能力等影响企业未来价值提升的关键性指标。典型的评估方法有平衡计分卡、战略绩效评价系统。

　　综合上述三类评估模式以及发电企业自身的特点，由于在理论上战略评估具有其它两类不可比拟的优点，它兼顾财务和非财务指标，能引导将战略目标转化为组织的行动，多方位引导企业的经营行为，因此适合当前形势以及未来发展形势，适合作为发电企业的绩效考核模式。

　　4 结论

　　本文从发电企业的特点出发，首先对发电企业科技人力资源绩效考核发展的历程进行了分析，指出了发电企业科技人力资源当前存在的问题，结合相关理论对考核模式进行了分析，从而给出相应的建议，为发电企业的科技发展目标实现提供借鉴。

企业绩效考核12

　　凡是去一些HR论坛峰会，很多小伙伴们都会谈到绩效考核的话题，但有一些比较牛的公司说从来都不做绩效考核，那么企业到底要不要做绩效考核？为什么做？下面由X职场为大家做详细解答。

　　想知道为何做绩效考核，首先要对绩效管理跟绩效考核这两个不同概念进行了解。企业想要达到目标，经营好企业实现目标，就要有各阶段的绩效。绩效中绩指的是成绩、业绩，效指的是效率、效果。绩效就是目标的完成情况。绩效管理一般指的是目标管理，他要把目标下分到每一个岗位。

　　绩效考核在一定意义上理解的更加狭义，一般指的是对目标绩效完成之后进行的`评价，给与一定的激烈或者约束，奖优惩劣。我们通常所见的绩效考核的体现形式一般都是金钱，物质上面。所以一般企业规定有绩效考核的时候，人们联想的大部分都是扣钱加钱的问题。但是实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。绩效管理中包含了工作中目标的设定、工作中过程的管理、工作中绩效评价的考核、绩效的改善计划。绩效考核是奖优惩劣不都指的是加钱扣钱，所以要区分理解。

　　绩效管理一定要做好，这对我们日常工作中任务跟结果管理以及绩效考核中十分重要。中国职场中职业技能都是不可控制的，需要被约束被激励。职场上衡量一个人是否达到标准多数要考自发自主的工作。

　　所以企业大部分用绩效考核来约束跟激励员工，需要不断的在日常工作设定人物以及目标，不断地激励职场人，让他们更能自发自主的去学习工作。这个过程中每一个员工都会成长，成为企业的顶梁柱，促进企业更快发展。

企业绩效考核13

　　1 概述

　　绩效考核作为一项管理手段被许多企业及其管理者认同，在企业中都会或多或少的以各种方式体现出来，但考虑许多行业的特性，员工的绩效考核不能定量的准确开展。而制造型企业相对而言，员工的工作绩效可以通过比较准确的定量的方式体现出来，这就为绩效考核机制的设计及运行提供了良好的基础，但考虑到制造型企业往往员工人数较多，设计开发绩效考核系统便很有必要，即可降低人力资源管理人员的工作强度，也使绩效考核机制的运行更加透明公开，更有助于员工详细了解个人的工作绩效水平。

　　2 机制设计

　　制造型企业生产线员工的工作具有重复劳动的特点，可采用日常考核与月度考核相结合的方式进行，即针对员工日常工作状态进行日常考核，针对员工的月度工作状态进行月度考核，通过加权的方式计算出员工整体的月度绩效水平。

　　日常考核即对员工每一天的工作状态进行考核管理，对员工的`出勤、标准化作业、工作执行度等方面进行考评，在月底进行加权计算得到本月的日常工作绩效分。

　　月度考核即依据员工的工作岗位设定重点工作指标项，再设定月度目标值及奖惩标准，根据月度指标完成情况得到本月的重点工作绩效分。

　　3 系统设计

　　系统的开发设计以Delphi7 及Oracle 数据库作为开发工具及开发平台。员工绩效考核系统的主要模块：由系统管理、考核管理两个模块组成。

　　3.1 系统管理模块

　　该模块包括用户管理、部门管理、系统日志三个部分。其中：用户管理模块用于用户增加、信息变更、用户删除;部门管理模块用于员工归属部门增加、变更及删除;系统日志用于记录系统运行记录。

　　3.2 考核管理模块

　　该模块包括日常工作考核模块、月度工作考核模块、日常指标维护模块、月度指标维护模块、绩效系数维护模块。其中：日常工作考核模块用于对员工进行日常工作状态考核;月度工作考核模块用于对员工进行月度指标项考核;日常指标维护模块用于对员工日常工作奖惩标准进行维护;月度指标维护模块用于对员工月度重点工作指标项及奖惩标准进行维护;绩效系数维护模块用于对员工的绩效考评系数进行维护。

　　4 结束语

　　通过日常考核与月度考核相结合的方式，可以对员工的月度工作综合绩效作出比较准确、公平的评价。系统提供了绩效考核功能，实现了绩效分值的自动计算汇总;提供了指标维护功能，实现了绩效指标的实时更新。绩效考核能够激励员工更好的工作，而合理规范的绩效考核系统的使用能使绩效考核客观、公正，有效提升个人、组织的工作效率。

企业绩效考核14

　　一、绩效考评目的

　　为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。

　　二、绩效考评原则

　　1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

　　2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。

　　3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。

　　4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的.考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

　　三、绩效考评对象

　　1、部门：公司各职能部门；

　　2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含）以上的人员。

　　四、绩效考评机构与职责、各部门分工

　　1、公司成立考评工作领导小组（共8人）：

　　组长：总经理

　　成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理

　　2、职责

　　（1）组长具体职责如下：

　　a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。

　　b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。

　　c）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月直接上级对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。

　　（2）各成员具体职责如下：

　　a）根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。

　　b）负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。

　　c）按程序完成每月作为直接上级对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

　　3、各部门分工

　　（1）人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施；

　　同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。

　　（2）公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，根据年度目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理

　　制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。

　　（3）员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；

　　对绩效考评工作的不足提出意见或建议。

　　五、绩效考评方式及流程

　　考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：

　　（1）部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目；

　　职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。

　　（2）个人考评维度包括业绩目标和态度等两个维度。业绩目标：根据部门业绩目标对部门内部各岗位所设定的各项考评项目；

　　态度维度的各项指标分为：责任心、协助性、积极性、纪律性四项。

企业绩效考核15

　　为贯彻落实国家、省、市人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见及市财政局《关于开展20xx年苏州市市级预算部门自主预算绩效管理试点工作的通知》文件精神,强化水务部门预算管理主体责任,推动水务部门开展全面预算绩效管理,建立规范、科学、高效的预算绩效管理体系,提高资金使用效益,结合水务部门实际情况,制订本部门预算绩效管理实施方案.

　　一、工作目标

　　水务部门各预算单位从工作职能出发,将绩效理念融入预算管理全过程,建立单位整体支出、政策和项目支出的全方位预算绩效管理格局,形成贯穿事前绩效评估、绩效目标管理、绩效跟踪监控、绩效评价和评价结果应用的全过程预算绩效管理链条；完善覆盖水务部门各预算单位所有财政性资金的预算绩效管理体系,提升水务部门整体绩效管理水平,为强化水务部门整体管理效率提供有利手段.

　　二、工作原则

　　（一）目标管理原则.预算绩效管理要围绕绩效目标来进行,事前设定目标、事中运行监控目标、事后评价目标完成情况.

　　（二）绩效导向原则.预算管理的各环节、每项工作都要以绩效为核心导向,将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节,实现财政资金运行和预算管理效益最大化.

　　（三）责任追究原则.始终坚持“用钱必问效,无效必问责”的管理理念,强调项目单位支出责任和管理部门监督责任,实行绩效问责.对无绩效或低绩效的项目单位和部门,可以进行责任追究.

　　（四）信息公开原则.预算绩效信息要逐步公开接受监督.

　　三、职责分工

　　市水务局成立绩效管理工作领导小组,由王国荣局长任组长,吴向阳总工任副组长,各业务处室及直属预算单位负责人为成员,负责全面组织协调预算绩效管理工作,包括制定预算绩效管理办法、组织绩效评价和绩效考核、评价项目实施效果等,全力推进预算绩效管理工作开展.

　　财务处职责:牵头协助本部门各职能处室及预算单位开展全面预算绩效管理工作；跟踪预算执行；完成本部门预算绩效管理信息公开等.

　　各预算单位及职能处室职责:按规定完成编报各项目支出和单位整体支出的绩效目标和绩效指标、每年年底完成自评报告等工作；接受各级部门绩效检查,并按要求整改、落实.

　　四、实施范围及内容

　　20xx年市水务部门拟将苏州市供排水管理处、苏州市节约用水办公室两家事业单位作为整体支出绩效评价试点.20xx年在总结试点经验基础上将全面预算绩效管理在全系统全面推行.

　　绩效评价预算单位根据“三定”方案,梳理主要职能和重点工作任务,确定体现本单位主要职能和工作任务的重点履职绩效目标.绩效目标根据目标设定对象可划分为单位整体支出绩效目标和政策及项目支出绩效目标.

　　（一）单位整体支出绩效目标:预算单位根据“三定”方案,围绕单位职责、发展规划,以预算资金管理为主线,统筹考虑资产和业务活动,根据工作任务自行制定绩效目标.

　　（二）政策和项目资金绩效目标:预算单位对新出台重大政策、项目开展事前绩效评估,重点论证立项必要性、投入经济性,绩效目标的制定应当与项目的目的.、成果、内容以及预算等有效衔接.

　　对纳入20xx年度财政预算绩效目标管理范围的项目（所有市立项目及500万元以上的部门项目）,按照分级管理要求,由财政部门对以上项目组织全过程绩效管理,其他项目由各预算单位自主开展预算绩效管理工作.

　　（三）预算绩效管理指标体系建设

　　1.绩效指标建设

　　20xx年市水务部门拟纳入市财政局20xx年度指标库建设计划,由市财政局委托第三方机构,通过梳理部门职责、业务活动和具体项目,在形成共识的基础上建成符合水务部门实际情况的绩效指标.

　　2.绩效跟踪管理

　　绩效管理工作领导小组对各职能处室及预算单位的预算执行、绩效目标运行情况进行跟踪管理.

　　各职能处室及预算单位除按要求编制年度绩效运行年度报告外,还应在每季度报送绩效目标完成进度情况.发现预算支出绩效运行与原定目标发生偏离时,应及时向分管领导和绩效管理工作领导小组报告,并采取措施予以纠正.绩效管理工作领导小组应定期对各职能处室及预算单位的落实情况、项目执行进度和绩效目标实现情况进行检查,对检查中发现的问题提出改进意见和措施.

　　3.绩效评价的方法

　　绩效评价主要通过设定的绩效评价指标,并按照一定的绩效评价标准,同项目实际绩效比较后完成.绩效评价标准是衡量支出绩效目标完成程度的尺度.绩效评价标准具体包括:

　　（1）计划标准:是指以预先制定的目标、计划、预算、定额等数据作为评价的标准.

　　（2）行业标准:是指参照国家公布的行业指标数据制定评价标准.

　　（3）历史标准:是指参照同类指标的历史数据制定的评价标准.

　　（4）其他经财政部门确认的标准.

　　绩效评价可采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等.

　　㈠成本效益分析法:是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析,以评价绩效目标实现程度.

　　㈡比较法:是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区同类支出的比交,综合分析绩效目标实现程度.

　　㈢因素分析法:是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素,评价绩效目标实现程度.

　　㈣最低成本法:是指对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施成本进行比较,评价绩效目标实现程度.

　　㈤公众评判法:是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等对财政支出效果进行评判,评价绩效目标实现程度.