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绩效考核学习心得
当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，可以将其记录在心得体会中，这样能够培养人思考的习惯。你想好怎么写心得体会了吗？下面是小编收集整理的绩效考核学习心得，仅供参考，欢迎大家阅读。
绩效考核学习心得1
农行银行经营理念的创新、管理制度的创新，绩效考核的创新，让我们印象深刻。
农商股份制银行在绩效考核中，坚持做到了“六个结合紧密”：
一、考核与战略结合紧密。江南农商银行所有的考核体系围绕转型发展的战略来制定、调整、实施，并且保持相对始终保持的连续性和稳定性。湖北省联社高瞻远瞩，也提出了“三大银行”基础建设的转型发展战略目标，我们的绩效考核也应该紧密结合发展战略方向来紧密结合展开。
二、考核评价与科技结合紧密。科技是第一劳动生产率，江南农商投入银行对科技的投入为绩效考核提供服务了强有力的系统支撑。“系统能够完成的，坚决不要手工来完成。”系统贴近业务、贴近市场，贴近需要，实施KPI与BSC考核能灵活取数，既提高了效率，又增加了透明度。
三、考核与两条道路结合紧密。在江南农商银行，绩效考核不只是财务部门的工作，是同一个条线都广泛参与的工作，分条线分岗位建立“资金池”切块考核，支行对40%实行二次分配考核评价，对机关也实施单独的量化考核，使各个业务条线的工作履职与绩效考核紧密关联起来。
四、考核与员工结合彼此之间。江南农商雇员银行的考核员工有参与度、有获得感，有知情权，很好地保护了员工的积极性。对员工实行等级管理制、数量单价制、信息公开制，而且专门对员工奖惩成功进行绩效考核的宣讲，在手机银行APP上嵌入“员工天地”，使绩效考核以使在工作中具备良好的群众基础。
五、考核与实际结合紧密。江南与时俱进中国民生银行银行在考核过程中与时俱进，另行调整考核重点与考核要求，跟进业务发展的需要和年度工作目标的'达成，并使考核体系保持持久的生命力。比如今年5-9月前对客户经理的考核中，将二次分配的重点列为组织资金与信贷投放，促使该行保持在常州的地位。
六、考核评价与运用结合紧密。江南农商银行将考核结果及时兑现，并运用到专业机构等级、社员等级的动态管理中，对单位、对员工形成正向激励。
做好考核指标体系设计工作。考核评价体系不仅要体现监管部门的要求，人民银行的要求，省联社的管理业务发展要求，还要紧跟本行的战略规划和发展愿景，考核体系要保持相对的稳定性和，基层支行才能尽可能地适应“指挥棒”，推动业务发展。
做好机构转型发展工作。对支行准确定位，分综合型、基本型、智慧型网点匹配不同的人力资源，将支行从交易服务型转向服务营销型。对部室进行区分，分前中后台通过管理。对管理人员按照对业绩管理者的贡献度，匹配各异的岗位工资。
做好资本消耗考核其他工作。在考核中要充分考虑对经济资本的消耗，对低资本消耗业务重点激励。充分考虑对人力资本的人力资本耗尽，对人力投入少、营销方式替代率高的商品和渠道进行倾斜。
搞好绩效考核激励工作。调动基层网点进行“二次分配”的积极性，对公共资源营销产生的绩效考核，让员工享受到“红利”。调动条线参与绩效考核的积极性，分块进行考核。对绩效考核及时落空，多层级公开，对机构和人员根据考核结果动态管理，真正发挥绩效考核的全然激励作用。
做细考核指标适当调整工作。对部分指标完成设定天数月数系数、对部分业务量合理展开折算，对中间年度中间需要重点扎实推进的项目预留“接口”，根据业务发展进度银行间和同业竞争状态适时调整，确保经营目标的圆满同时实现。
绩效考核学习心得2
在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了20xx年1—8月份的绩效考核工作。现总结如下：
一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务
20xx年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克服困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表8份；制定考核计划安排表8份；共召开考核组专题会议9次；考核结束后形成相关报告18份；对各部门日常工作情况进行督察共16次；制定了各部门目标责任状并根据各部门工作重点制定年度重点工作；调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制；过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。
悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表
20xx年3月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属公司签订了《工作目标任务责任状》，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理采纳，结合公司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在20xx年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约20万元左右；建议项目管理部对珑湖工地外围进行封闭性管理提出相关意见；珑湖项目部的工作重点放在珑湖样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改进意见；将测绘公司的收费任务提高到500万元，6月份，改进测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员工的工作积极性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的.精装修完成工作。
扎实工作、遵循公平公正，认真做好每个环节的考核任务考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有结束，我们坚持不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等，都根据考核表认真考核每项工作的完成情况，各个环节逐一落实，不放过每个细节。在扣分或者加分项目将原因告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，并做好相关笔记和照片采集工作。考核组每位人员都能够克服困难毫无怨言，尤其是到物业公司和珑湖项目部考核的时候，天气炎热，考核组坚持步行，到每个物业站和工地样板房进行实地考察，不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。
可以说，半年多的绩效考核工作是公平公正的，是符合公司实际情况的，考核组成员的综合素质进一步得到提高。成绩的取得更要感谢董事长给予的正确指导和大力支持；感谢各部门的积极配合。
二、绩效考核工作存在的问题和不足
绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟，在运行过程中主要存在以下方面不足：
绩效考核在我公司实行时间不长，我们一直也在不断学习和探索中，从中找到最适合于公司的考核办法。首先，在第一季度的考核中，我们发现自己的考察力度和抽查力度不够，比如有些部门在季度考核时无法收集到平时里完整的数据，个别项目评分标准不够明确，考核指标难于细化量化，这样造成在打分时衡量比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题，并且，给综合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中，由综合部牵头分别于四、五、六月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分，发挥了较好的促进和激励作用。
其次，考核组成员对各部门专业知识了解不高，对一些检查工作没有衡量的标准，没有专业理论和实践经验做保证，所以在考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。
三、绩效考核工作的整改及20xx年度工作规划
1、继续发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。
2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，继续加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人，不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会，也要感谢各部门的谅解与配合。
总体来说，上半年的考核工作取得了令人满意的成绩，在以后的绩效考核工作中，我们有信心有决心在公司董事会的领导下，及时收集职工意见和建议，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效考核工作更上一层楼。
最后，我代表公司考核组祝在座的各位家庭幸福、万事如意！
绩效考核学习心得3
在公司人力资源部的组织下参加了徐剑的“绩效为纲：绩效管理7步走”的培训。虽然只有短短的6个小时，却让我受益匪浅。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解，学习绩效管理的理念，认识绩效行政管理的重要性。人员素质和管理机制是决定企业成败的核心要素。而人员素质的重要一环核心是职业化(基石)，管理机制的核心是绩效管理工作(纲领)。企业成功的第一要素就是绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、激励机制目标提升的绩效持续循环过程，绩效管理增强的目的是持续提升个人、部门负责人和组织的绩效。
首先是管理理念的正确，并于大多数人员达成共识，以减少内耗、提高效率，并缔造成功。
第二步：绩效协调机制与制度设计。公平必须要有完全公平公正公开、严格的绩效机制，才能是企业有良好的工作习气。没有真正的懒人，只有真正让人因懒惰的制度。
第三步：绩效计划与绩效协议。核心是工作职责、工作重点、考核指标、计分方法。
第四步：绩效辅导与培育下属。主要是经理人和员工大多进行持续绩效辅导，会直接影响到最终的业绩成败。
第五步：绩效考核方法与实施。选择合理的评价公司员工方法与衡量技术进行员工绩效评价。
第六步：考评沟通与反馈面谈。告知员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出了问题，如何进行改善等问题。
1、一切的前提条件是尊重!不懂尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如：你对他人的`守时、守信、虚心听取意见等等。最可贵、最有效地的尊重是信任!这体现为对团队成员的合理、如何有效的授权和委任。
2、然后是沟通。好的沟通就像一个灵敏有效的控制系统本部控制系统。互动的手段多种多样，出发点就是拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。性格没有优劣，非常重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强凝聚力。
3、接着是服务。要尽可能地把自己是领导、有权发号施令的念头压下去，把监督、加以控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任，要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来基本完成。要立足于服务，给团队创造出一个良好的工作环境。
4、还有就是协调和组织工作。也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上尊重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个的问题。但是也要注意实际情况，因人就势;尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
5、再就是激励。物质奖励是必要的，但激励愈来愈理应多的应该是精神上的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对及时有效的肯定。完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比发多少钱诱发的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。
绩效考核学习心得4
1、好漂亮的目标是建立在实事求是的数据分析基础上制定出的可行、可控、可拆装的战略方向;
2、公司目标是个集合体，集合了每个处室终极目标和个人的分目标，也就是说个人、部门、公司的利益在这里体现为统一的整体，达成高度一致;
3、实现公司目标，需要可行、可考量的开始实施计划的保障，落实岗位责任制是关键;
4、实施目标管理，进行公司的经营目标分解、公开，使员工理解了经营自己的工作在整个公司运营中所能发挥的'积极作用;
5、目标管理可使公司文化深入每位员工的心里，形成良好的工作创新环境，使公司得到进一步发展，循环促进公司文化的完善和发展;
6、绩效考核使薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性;
7、实行更加目标管理可以更加适当、公平的实现资源配置优化，限度的发挥效率;
8、对总体目标的管理分解，给领导和员工提供了一个经常性和系统性的沟通的载体，增强公司凝聚力，避免了自主性资源的低效率运作，并使员工自身实现明确定位，对前进方向工作开展有了更准确工作方向;
9、为员工个人能力的提升创建一个平台，鼓励员工发展能力，增强员工对公司的归属感，以期为公司作出更大的贡献。
肤浅的认识，期待更进一步一步的学习，系统化了解和领略“目标监督管理与绩效考核”的精髓，提升自身能力和素质，以利更好的执行。
绩效考核学习心得5
时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去啦，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。
过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为啦员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到啦广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到啦实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得啦一定的成效，调动啦员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到啦按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到啦及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。
纵观整个xx年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的.修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现啦与真实情况相矛盾的不合理情况。例如：板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现啦个别的不合理的情况发生。
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。
总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
绩效考核学习心得6
20xx年4月xx日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司20xx年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况
好的改变
与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：
1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。
3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。
4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的！
5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。
二、存在的问题
1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上，部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态，很多管理者没有认真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的《办法》放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简单的问题，很多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足！
2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。如果管理者的观念不转变，不热爱绩效管理，仅仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的！
3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管理办法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理部多次催促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力，而不在于"仪式化"的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的！
4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好，使得绩效考核成了"秋后算账"的工具，这起不到任何作用！到考核的时候再去追究，只能给员工造成"考核就是为了追究过错的"错误的印象！这将给我们的绩效管理工作制造更x烦和障碍！如果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发现员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想办法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的能力，这也是最新绩效管理办法所提倡的！
5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。
6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作"做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁"等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。
7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都规定为1季度末，如果按通常理解，应该是3月31日，所有工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比如第一项工作规定"1月18日前完成"，第二项工作规定"1月25日前完成"，第三项工作规定"2月21日前完成"，等等。必须规定一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够引起重视！
8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的`规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的！员工的绩效考核也是这个情况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是一直重复简单的工作。不断提高员工的工作标准，员工的能力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是非常有利的！所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效！
9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩效考核的结果没有能够得到及时的运用，没有与工资等人事决策挂钩！
三、一些需要澄清的认识
1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。
2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是配合人力资源管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必须认真做好的本职工作，它实际上是人力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。
3、做绩效管理不是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。"管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永远也到不了目的地。"这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，如果仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已！
4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，经常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗？这显然不是科学的态度。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢？我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。
四、下一循环的改进建议
1、继续转变观念。很多管理者认为绩效是人力资源管理部分配给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具；认为是额外的负担，而没有把它视为"提前的时间投资"！这是管理者观念的问题，需要进一步加强对绩效管理办法的理解，继续学习《员工绩效管理辅导手册》，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法落实到位！
2、认真学习部门及员工绩效管理办法。当初，《办法》下发的时候就专门组织了一场针对办法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有很多管理者询问如何考核，该使用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理办法的学习还很不够，需要加强！请各位中层及以上管理者系统学习部门及员工绩效管理办法，人力资源管理部将在4月底组织针对办法学习情况的考试！3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效管理是管理者的职责所在！在很多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有，但不详细。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了详细的规定，如果没有，请补充修订！
这一职责应主要包括以下工作内容：a）制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书；b）为员工制定职位说明书；c）为员工制定季度关键绩效指标；d）与员工保持绩效沟通；e）为员工建立业绩档案；f）按要求对员工进行绩效考核；g）将考核结果反馈给员工；h）将考核结果应用到相关人事决策中；i）帮助员工制定改进计划；j）对员工进行绩效管理满意度调查。
4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核（这是导致绩效管理办法不能被有效执行的最重要的原因之一，也是解决此问题的关键所在！）。请分管副总对照检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效管理作为一项工作内容加以考核，如果没有，请在组织制定第二季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。
这一部分应主要包括：a）按照部门及员工绩效管理办法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡；b）按照员工绩效管理办法的要求与员工进行绩效沟通；c）按照员工绩效管理办法的要求为员工建立业绩档案；d）按照员工绩效管理办法的时间和要求对员工进行绩效考核。
5、在制定下属绩效考核目标的时候，注意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用！
6、加强业绩档案的管理。各级管理者应在绩效管理的过程中针对下属的业绩表现情况建立健全部门和员工的业绩档案。
7、研究第一季度绩效考核结果的运用办法，把考核结果与相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用！结束语：绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效！
绩效考核学习心得7
近一个月的学习，我熟悉了猎才与人力规划处招聘、人员管理和运营监测各模块的工作，并参与到招聘的日常工作中，从学习招聘制度、流程，熟悉各种招聘渠道的使用，到实际招聘的操作。在员工发展处绩效管理模块中和浙江、河北、**和江苏的人事专员们一起探讨了绩效工作遇到的困难和解决方法，对今后的绩效工作有深远的指导意义。对于薪酬管理、员工关系管理、干部管理、党建和干部信息管理模块，经过指导老师的讲解，对相关文件、制度都有了了解。
一、通过学习对部分模块工作的总体感受
（一）公司形象树立需站在应聘者的角度去考虑问题
招聘过程是公司代表与应聘者直接接触的过程，在这一过程中，负责招聘的人的工作能力、对公司的介绍、如何接待人员安排面试、拒绝什么样的人等都会成为应聘者的评价企业的依据。招聘过程即可能帮助企业树立良好形象，吸引更多的应聘者，也可以损害企业形象、使应聘者失望。例如在招聘过称中，我们会简要的和应聘者介绍公司的背景（包括公司成立的时间，公司的组织结构，应聘部门的主要工作等等）无形中就为企业做了次免费广告。那么，招聘人员的素质高低，也直接决定了这次广告做的成功与否。另外，当面试官不能及时面试应聘人员或是等待较长时间时，我们就需要安抚他们的情绪，并及时核实面试时间，做好面试安排。因此，成功的招聘即使应聘者并没有被录取，也会对公司留下良好的印象，那么这种良好的印象就有利于公司未来发展和树立公司正面形象。
（二）合理的操作有利于绩效考核真实反映
绩效考核包括五个环节，绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效应用。它的重点不在于得到绩效考核的结果，而是希望员工能够根据公司的发展目标不断跟进，达到持续改进的.目的。但是在操作上如果忽视这个问题，那么绩效考核就会流于形式，绩效结果也无法真实反映。例如，在绩效计划阶段，就需要部门做好每一个岗位的岗位说明书，结合岗位说明书填写员工绩效考核计划书。在具体操作时需要部门负责人与员工沟通达到共识，双方签字确认，以此作为考核得分的标准。我们在操作时，往往会忽略绩效计划书的作用，将之束之高阁，其实，在绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效应用中都要以此作为标准，来督促员工在考核期内完成工作目标。否则，员工可能会偏离工作重点，或是在绩效考核表中随意打分，部门领导也起不到监督的作用，绩效考核以此流于形式。因此，在以后的绩效工作中，我们要注重工作的方式方法，经常交流工作中的经验，规范合理操作，使绩效结果得以真实反映。
二、对所参与招聘工作的学习体会
（一）熟悉掌握招聘流程的10个具体环节
总公司招聘流程具有10个环节，包括招聘需求申请、需求信息发布、简历筛选推荐、人员甄选、背景调查、薪资确定、入职审批、聘用通知、入职体检和报到准备。其中，我参与的有需求信息发布、简历筛选和背景调查。
（二）简历筛选的标准
公司的招聘渠道有网络招聘、内部推荐和校招。为了补充各种工作岗位，网络招聘是最常用的一种方式，除了可以节省公司的招聘成本，及时满足公司的用人需求，还起到了宣传公司的目的。招聘部门使用的网络招聘有智联招聘、中华英才网、前程无忧和公司网站，我在参与简历筛选工作时使用的是智联招聘，以下是我对简历筛选的理解和体会。
第一步，初步判断简历是否符合职位要求。
（1）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。
（2）工作经历至少3年以上，且注意之前所在公司的层次和水平。
（3）第一学历是否为国民教育本科。
（4）投递简历人员的态度，主要根据其简历信息是否完备，简历设计是否过于简陋判断。
第二步，结合招聘职位要求查看客观内容。主要包括个人信息、教育程度、工作经历三方面。个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；教育程度包括学习经历；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等。
个人信息的筛选，在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，例如人力资源部、稽核部，要求具备研究生学历。如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉。
求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：
（1）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、工作时间衔接等。如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。查看求职者工作时间的衔接性时，如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。
（2）工作职位：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，尤其要看是否有同业经验，还要注意到之前所在公司的层次和水平。对中高层管理和特殊岗位需要查看其曾经工作公司的大致背景。
（三）背景调查的重要性
背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。调查的目的：
（1）获取求职者更全面的信息，供面试官参考。
（2）规避道德风险，验证工作经历的真实性及其道德品质的良好性。
（3）规避法律风险，避免劳动纠纷。
背景调查前需要做的准备：
（1）确定调查的对象和范围，一般是求职者工作经历中提供的工作单位或应届毕业生就读的学校，调查对象应该是人力资源部门人员或其部门直接负责人，应届毕业生则为其导师或辅导员。
（2）设计相应的调查问卷或提纲，内容包括工作能力、性格品行、过往工作经历、学历学位、资格认证、薪资标准等。
背景调查时需要注意的问题：
（1）设法取得调查对象的合作。开始询问求职者工作背景前，可以交流彼此工作中的经验（同业人力资源部门），先得到调查对象的信任及好感，随后再询问求职者的工作经历。这样可以得到比较真实的调查，不会因为太正式而只获得正面评价。
（2）运用一定的方法解决较棘手的问题（主要针对非同业单位）。调查前需要网上了解这类单位的性质和规模，以及求职者工作内容，提前准备好提问话术，这样就不会在提问时显得对其一无所知，比较容易处理好谈话气氛。
最后，将调查对象的语言一一归类，但是切记不能加入自己的主观意见，否则会影响面试官的判断。
绩效考核学习心得8
1、好的目标是建立在实事求是的数据分析基础上制定出的可行、可控、可操作的战略方向;
2、公司目标是个集合体，集合了每个部门和个人的分目标，也就是说个人、部门、公司的利益在这里体现为统一的整体，达成高度一致;
3、实现公司目标，需要可行、可考量的实施计划的保障，落实岗位责任制是关键;
4、实施目标管理，进行公司的经营目标分解、公开，使员工理解了自己的工作在整个公司运营中所能发挥的作用;
5、目标管理可使公司文化深入每位员工的心里，形成良好的工作创新环境，使公司得到进一步发展，循环促进公司文化的完善和发展;
6、绩效考核使薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性;
7、实行目标管理可以更加合理、公平的实现资源配置优化，限度的发挥效率;
8、对目标的管理分解，给领导和员工提供了一个经常性和系统性的.沟通的载体，增强公司凝聚力，避免了能力资源的低效率运作，使员工自身实现明确定位，对工作开展有了更准确工作方向; 9、为员工个人能力的提升创建一个平台，帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感，以期为公司作出更大的贡献。
肤浅的认识，期待更深一步的学习，系统地了解和领略“目标管理与绩效考核”的精髓，提升自身能力和素质，以利更好的执行。
绩效考核学习心得9
在公司人力资源部的组织下参加了徐剑的“绩效为纲：绩效管理7步走”的培训。虽然只有短短的6个小时，却让我受益匪浅。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解，学习绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性。人员素质和管理机制是决定企业成败的核心要素。而人员素质的核心是职业化(基石)，管理机制的核心是绩效管理(纲领)。企业成功的第一要素就是绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
首先是管理理念的正确，并于所有人员达成共识，以减少内耗、提高效率，并缔造成功。
第二步：绩效机制与制度设计。必须要有完全公平公正公开、严格的绩效机制，才能是企业有良好的.工作习气。没有真正的懒人，只有真正让人懒惰的制度。
第三步：绩效计划与绩效协议。核心是工作职责、工作重点、考核指标、计分方法。
第四步：绩效辅导与培育下属。主要是经理人和员工进行持续绩效辅导，会直接影响到最终的业绩成败。
第五步：绩效考核方法与实施。选择合理的评价方法与衡量技术进行员工绩效评价。
第六步：绩效沟通与反馈面谈。告知员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出了问题，如何进行改善等问题。
第七步：绩效结果与开发应用。建立反馈机制，把考核的结果与人力资源管理决策联系，才能真正改变人们的行为，帮助企业获得竞争优势。我觉得当前公司可以从以下一些事着手：
1、一切的前提是尊重!不懂尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如：你对他人的守时、守信、虚心听取意见等等。最可贵、最有效地的尊重是信任!这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。
2、然后是沟通。好的沟通就像一个灵敏有效的中央控制系统。沟通的手段多种多样，目的就是拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。性格没有优劣，重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强凝聚力。
3、接着是服务。要尽可能地把自己是领导、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任，要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。
4、还有就是协调和组织。也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上尊重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。但是也要注意实际情况，因人就势;尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
5、再就是激励。物质奖励是必要的，但激励更多的应该是精神上的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定。完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比发多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。
绩效考核学习心得10
农商银行经营理念的创新、管理制度的创新，绩效考核的创新，让我们印象深刻。
农商银行在绩效考核中，坚持做到了“六个结合紧密”：
一、考核与战略结合紧密。江南农商银行所有的考核体系围绕转型发展的战略来制定、调整、实施，并且保持相对的连续性和稳定性。湖北省联社高瞻远瞩，也提出了“三大银行”建设的转型发展战略目标，我们的绩效考核也应该紧密结合发展战略来展开。
二、考核与科技结合紧密。科技是第一生产力，江南农商银行对科技的投入为绩效考核提供了强有力的系统支撑。“系统能够完成的，坚决不要手工来完成。”系统贴近业务、贴近市场，贴近需要，实施KPI与BSC考核能灵活取数，既提高了效率，又增加了透明度。
三、考核与条线结合紧密。在江南农商银行，绩效考核不只是财务部门的工作，是每个条线都广泛参与的工作，分条线分岗位建立“资金池”切块考核，支行对40%实行二次分配考核，对机关也实施单独的'量化考核，使各个业务条线的工作履职与绩效考核紧密关联起来。
四、考核与员工结合紧密。江南农商银行的考核员工有参与度、有获得感，有知情权，很好地保护了员工的积极性。对员工实行等级管理制、数量单价制、信息公开制，而且专门对员工进行绩效考核的宣讲，在手机银行APP上嵌入“员工天地”，使绩效考核工作具备良好的群众基础。
五、考核与实际结合紧密。江南农商银行在考核过程中与时俱进，适时调整考核重点与考核要求，跟进业务发展的需要和年度工作目标的达成，使考核体系保持持久的生命力。比如今年5-9月对客户经理的考核中，将二次分配的重点列为组织资金与信贷投放，促使该行保持在常州的地位。
六、考核与运用结合紧密。江南农商银行将考核结果及时兑现，并运用到机构等级、员工等级的动态管理中，对单位、对员工形成正向激励。
与其临渊羡鱼，不如退而结网。荆州农商银行借助江南农商银行绩效考核的“神”与“形”，确实有很多学习的地方。在绩效考核中，我们将在省联社的统筹推进下，对机构和人员实行等级管理，努力做好以下五个方面的工作：
做好考核体系设计工作。考核体系不仅要体现监管部门的要求，人民银行的要求，省联社的业务发展要求，还要紧跟本行的战略规划和发展愿景，考核体系要保持相对的稳定性和连续性，基层支行才能更好地适应“指挥棒”，推动业务发展。
做好机构转型发展工作。对支行准确定位，分综合型、基本型、智慧型网点匹配不同的人力资源，将支行从交易服务型转向服务营销型。对部室进行区分，分前中后台进行管理。对管理人员按照对业绩的贡献度，匹配不同的岗位工资。
做好资本消耗考核工作。在业务考核中要充分考虑对经济资本的消耗，对低资本消耗业务重点激励。充分考虑对人力资本的消耗，对人力投入少、替代率高的产品和渠道进行倾斜。
做好绩效考核激励工作。调动基层网点进行“二次分配”的积极性，对公共资源营销产生的绩效，让员工享受到“红利”。调动条线参与绩效考核的积极性，分块进行考核。对绩效考核及时兑现，多层级公开，对机构和人员根据考核结果动态管理，真正发挥绩效考核的激励作用。
做细考核指标调整工作。对部分指标完成设定时间系数、对部分业务量合理进行折算，对年度中间需要重点推进的项目预留“接口”，根据业务发展进度和同业竞争状态适时调整，确保经营目标的圆满实现。
绩效考核学习心得11
按照省市局工作要求，20xx年度xxx扎实开了绩效管理工作，通过全局干部职工共同努力，绩效管理工作稳步推进，但是在取得良好效果的同时，也暴露出一些问题，现将工作开展情况总结如下。
一、工作开展情况
（一）加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展。
一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。
二是建章健制，提供制度保障。根据市局绩效考核办法和一系列文件精神，结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了《xxx绩效考核办法及实施细则》，进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制，明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。
三是齐抓共管，提供实绩保障。要求各科室、分局（中心所）制定出适合本单位特点的考核积分细则，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核办法，不能走过场，每月考核，每季度进行汇总，并结合考核结果进行总结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推进。
（二）注重实际，规范程序，确保绩效考核全面落实。
一是完善考核基础资料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税评估和专业稽查检查情况，对工作进行质量考核，并要求在考核结束后将考核有关资料整理归档。
二是规范考核基本程序。我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考核，组织绩效方面，每月按照节点对科室分局进行考核，科室按照指标工作要求对分局（中心所）进行扣分和分档；个人绩效方面，科长、分局（所）长撰写工作计划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由计划，项项有落实。
二、存在问题
县局全体干部职工非常重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的.位置，取得了良好的效果。但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出在良好效果之下存在着一些问题。
一是部分指标制定不切合工作实际。部分科室制定的考核指标过分注重省市局考核指标，没有考虑实际工作需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，主要的顾虑是怕删除或者新增考核项目，在上级考核中，漏掉自己的工作而导致扣分，影响了指标考核成效。
二是科室之间沟通协调不够。有的科室指标项目被市局对应科室扣了分，在绩效工作月总结时，他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够独自完成，需要其他科室共同完成，这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。
三是绩效考核奖惩效果不明显。县局虽然在绩效考核办法中规定了奖惩措施，即对于优秀的给予先进单位奖励，对于落后的科长、分局（所）长进行谈话，但是激励促进作用不突出。
三、下步改进措施
针对上述问题，县局制定了下步改进措施。
一）、重新梳理绩效考核指标。县局科室积极与市局对应科室进行沟通，对考核指标进行全面系统的再梳理，删除或者新增切合实际的指标，切实做到减负，突出实效。
二）、是强化科室协调沟通。充分发挥科室绩效管理考核联络员的作用，明确联络协调责任制，完善沟通协调联络机制。同时县局组织科室对涉及需要共同完成的指标进行工作计划和安排，充分发挥合力作用，确保绩效管理落实不漏，实现管理的无缝式衔接。
三）、是补充制定奖惩措施。县局制定绩效考核结果月通报制度。每月对考核结果在一楼大厅进行公示通报，从第一名
到最后一名进行排名。同时发挥组织绩效与个人绩效考核结果运用，将其作为创先评优的基础参考项目，进一步建立完善激励机制，带动整体工作水平的稳步提升。目前县局正在积极探寻更有效的奖惩措施。
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