精选绩效考核方案范文集锦8篇
为了确保工作或事情有序地进行，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。那么大家知道方案怎么写才规范吗？以下是小编精心整理的绩效考核方案8篇，欢迎大家分享。
绩效考核方案 篇1
根据县教育局的安排，我校绩效考核同年终考核一并进行。统一定于x月18日----x月23日进行考核。
绩效考核领导组：
组长：
副组长：
组员：
绩效考核说明：
1、为实现公平合理的原则，本学年绩效考核分三块进行：（一）中层领导、（二）中学教师、（三）小学教师（含保育教师）。
2、因特岗教师教师绩效工资不进财政专户，无法同其他教师一起进个人专户，故本学年中学教师绩效考核分二块进行：（一）特岗教师、（二）在编教师。
3、马厩主教在小学教师组考核，不再享受领导补贴，可相当于一个教研组长，享受教研组长补贴。
4、中学教导员在中学在编教师组考核，以教学成绩同教师排队，不再享受教导员补贴。
5、寒暑假期、星期日，学校临时安排值班护校补贴不再纳入绩效考核，所需补贴由学校预算外资金发放。
6、因本学年特岗教师、新入编教师年终无奖金，故本学年年终奖金各归本人。
7、因本学年上班时间为9个月，故本学年考核绩效以9个月计算，本年2、7、x月按职称归入本人。
8、其余绩效考核严格按照学年初制定的《xx学校教师绩效工资考核分配实施方案（修改稿）》执行。
绩效考核方案 篇2
一、考核原则
1、绩效挂钩（每月拿出一部分绩效工资进行考核，中层干部3000元、老员工20xx元、新员工/劳务派遣员工1000元。）。
2、过程管理（按层级每周调度工作完成情况）。
3、定量原则（科室和员工工作安排尽可能量化）。
4、分级考核（党组对科室进行考核，科长对员工考核）。
5、反馈原则（科室、员工工作完成进度、考核情况通过信息平台动态公布，每月分层级进行沟通）。
二、考核实施
（一）对科室的考核。
1、绩效考核构成：
绩效考核包括：月度考核、季度考核、年度考核、重大事项加分考核和一票否决项考核。
1.1科室月度考核=公共部分考核+职能工作部分考核+交办、督办部分考核
1.2科室季度考核=市局季度或半年度考核
1.3科室年度考核=（区局科室月度考核得分×40%）+（市局年度综合排名积分×系数×50%）+（民主测评得分×10%）+加分项
2、科室月度考核：
2.1考核内容：
2.1.1公共部分考核（30分）：工作纪律、现场管理、安全管理、宣传报道、计算机管理、咨询投诉等方面。
2.1.2职能工作部分考核（60分）：科室月度工作计划完成情况。
2.1.3交办、督办部分考核（10分）：领导交办的临时性重点工作。
2.2、考核流程：
2.2.1公共部分考核：由区局领导牵头，带领办公室相关人员实施考核，考核细则见附表1。
2.2.2职能工作考核：月初，科室制定工作计划报分管领导初审，并在月办公会书面形式确认；月度计划确认后科室进行周分解，每周一由分管领导对上周工作完成情况进行调度，次月初，局党组召开专题会议对科室月度工作计划完成情况打分。
2.2.3交办、督办工作考核：
在月度工作中，如出现临时性重点工作，由领导签发《督办记录表》，责成相关部门责任人在规定时间内完成，相关部门负责人在督办工作完成后，应及时在《督办记录表》中填写完成情况，报领导审核，完成情况纳入当月考核。《督办记录表》见附表2
2.3考核反馈：办公室每月下发考核通报，并在公司绩效考核系统内公示，科室对月度得分有异议的，可以申诉。
2.4科长、副科长月度考核得分=科室月度考核得分
2.5科长、副科长月度绩效工资=科室月度考核得分*绩效工资
3、科室季度考核：
3.1考核办法
季度考核以市局（公司）季度考核评比结果为依据，根据在全市考核名次计算奖惩，考核结果在市局季度或半年度考核通报发布后，根据名次兑现奖惩。
3.2名次计算
综合管理、安全保卫、信息工作、法规工作等相加为办公室排名依据。
专卖管理得分为专卖监督管理科排名依据。
营销服务得分为客户服务科排名依据。
财务管理得分为财务委派室排名依据。
内部监管得分为内管组排名依据。
3.3、奖惩办法
3.3.1各科室在市局（公司）组织的季度或半年度考核评比中，排名第一奖励科长1500元，排名第二奖励科长1000元，排名第三奖励科长600元。
3.3.2各科室在市局（公司）组织的季度或半年度考核评比中，排名倒数第一罚科长1500元，排名倒数第二罚科长1000元。
3.3.3若市局季度或半年度考核结果只列一个等次，则不奖不罚；若市局考核结果列二个或三个等次，则只奖励第一名；若市局考核结果列四个等次，则奖励第一、二名；若市局考核结果列五个等次，则奖励第一、二名、罚倒数第一名；若市局考核结果列五个以上等次，则奖励第一、二、三名，罚倒数一、二名。
3.3.4奖惩应建立严格审批手续，由办公室将奖惩情况报区局主要负责人审批后，交由劳资员做增减工资。
4、科室年度考核
4.1年度考核分值构成
科室年度考核=（区局科室月度考核得分×40%）+（市局年度综合排名积分×系数×50%）+（民主测评得分×10%）+加分项
4.1.1科室月度考核得分=1-12月考核得分平均分
4.1.2市局年度综合排名积分及系数设定
市局年度综合排名积分设定：第一名积分为100分，第二名积分为99分，第三名积分为98分，第四名积分为97分，第五名积分为96分，第六名积分为95分，第七名积分为94分，第八名积分为93分。
市局年度综合排名系数设定：财务委派室系数1、内管组系数1、办公室系数1.03、专卖科系数1.03、客服科系数1.03
4.2奖惩办法
4.2.1一年内在全市综合考核排名倒数第一的科室，党组对科室负责人进行戒勉谈话；连续两年综合排名倒数第一的科室，党组将建议市局党组对其科室负责人作免职处理。
4.2.1根据年度科室得分排序，区局每年度评选先进科室一个，获评先进科室的奖励20xx元。
4.3重大事项加分考核
4.3.1工作突出被市局认可，并且加以推广的加2分（召开现场会）；工作有创新（创新课题、QC课题），在省、市、区局立项的分别加3、2、1分，立项课题获省、市、区局前三等奖的分别加4、3、2分，同一课题立项、获奖分别加分，如同一创新项目同时被省、市、区局立项、获奖的，则以最高项加分，不重复加分。
4.3.2 获得一类荣誉，加5分，二类荣誉加3分，市级（副厅级、厅级）荣誉加1分，县级（处级）荣誉加0.5分；竞赛类：获得一类荣誉，加5分，二类荣誉加3分，三类加2分，市局荣誉加1分，县级（处级）荣誉加0.5分。同等级别集体荣誉多加50%。
4.4一票否决
违反《党风廉政建设责任书》、《安全保卫目标管理责任书》、《专卖管理工作目标责任书》，或未能通过贯标认证的，一票否决，取消评先评优资格。
4.5民主测评
4.5.1民主测评考核：由区局（分公司）领导、中层干部、员工根据权重分别评分；科室民主测评考核的依据是科室工作业绩、工作作风、廉洁情况、部门协调等。
（二）对员工的考核
1、考核对象
全体员工。
2、考核方法
2.1月度考核
2.1.1月度考核
员工考核由科室按照考核细则执行，员工考勤按照徐烟专20xx（100号）文件执行。
2.1.2员工月度考核得分=科室月度得分30%+个人得分70%
2.1.3员工绩效工资=员工月度考核得分×绩效工资
2.2年度总评
分值计算：年度考核得分=月度考核平均分90%+民主测评10%
3、考核奖惩
3.1一年内个人在科室综合排名倒数第一的员工，科室负责人对其戒勉谈话；连续两年考核排名倒数第一的员工，次年作待岗处理（待岗期间只发放最低生活费），连续三年考核排名倒数第一的员工，次年对其退回劳务代理公司或解除劳动合同。
3.2每名员工建立绩效档案，作为评先评优和晋升等依据。
4、考核反馈
月度考核结束后，部门负责人与排名落后的员工进行沟通，指出工作中的不足之处，通过充分地沟通，使员工更好的掌握考核指标和目标，便于次月更好地完成目标，并填写《铜山区局（分公司）绩效管理沟通手册》，最后由员工填写本人意见，双方签字确认，员工对月度得分有异议的，可以申诉。
绩效考核方案 篇3
1、混淆绩效考核与绩效管理
绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。
2、把考核结果用于员工评价
不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。
3、把责任推给人力资源部门
企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。
4、过分扩大绩效考核的作用
绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。
5、设置过高的绩效考核指标
设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。
6、设置的绩效考核周期过长
有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的`绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。
7、设立的绩效考核指标过滥
有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。
8、绩效考核的流程
1、将企业的财务报表来进行分离;
2、梳理好企业的人力资源组织架构;
3、按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;
4、设定每个岗位的作业指导书;
5、设定每个岗位的述职报告;
6、设定每个岗位的物品保管表;
7、设定每个岗位的流程工作进度表;
8、实现我们绩效考核方案。
考查值班经理人员的工作统筹安排能力。
②工作职责的履行情况(20%)
考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。
③部门各项工作计划完成和目标达成情况(15%)
考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
④部门临时工作任务的完成情况(5%)
考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。
⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)
考查值班经理指导、管理下属员工的能力。
绩效考核方案 篇4
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，经理人审核员工制定的绩效计划，经理人要详细审核员工的绩效计划。
有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第四步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第五步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
1、员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些?
2、员工的具体工作任务目标有哪些?
3、员工的工作任务目标重要性如何，权重如何?
4、哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的?
绩效考核方案 篇5
1.0目的：
1.1提高品质部人员的工作积极性、工作效率, 促进内部竞争,品质管控及团队素质等综合能力提升.
1.2鼓励先进,勉励落后.
1.3合理规范品质部门考核制度,确保考核的“公平,公开,公正”原则.
2.0范围：
适用于品质部所有员工.
3.0职责与权限：
3.1经理:负责本方案的批准及出现争议状况的最终判决. 负责本方案实施过程的监督、呈报。
3.2品质组长:负责现场监督管理及实施. 负责本方案整理、奖惩申请提出、考核分数统计。
3.3财务部:负责依据本方案对批准后之考核统计工资的计算.
4.0考核方案
4.1考核内容：品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、5S状况、教育训练、行政纪律及其它
4.2考核方式：以记分的形式来进行.(总分150分)
4.3考核细节:
4.3.1品质状况(30分)
4.3.1.1.IQC因抽检物料上线造成品质不良,超出管制限的2倍但不良率<10%者:-3分/次
4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入产线或被加工商投诉(一般不良率在≥10%以上)者: -5分/次
4.3.1.3.IQC及IPQC因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-5分/次.
4.3.1.4.IQC检验未仔细核对图纸及样品导致不良未被发现：-10分/次
4.3.1.5.IPQC在巡检中未发现不良而造成不良率高于50大片或100小粒 -5/次，并给予处
罚50元，造成报废的处罚100元。（拉长连带责任处罚100元）一周内未出现问题的给予奖励20元
4.3.1.6.IPQC在巡检中未发现批量性不良(一般不良率在≥10%以上)：-5分/次，一周内来
料抽检问题并构成开品质异常反馈单2次及2次以上的给予处罚50元。发现问题 的品质人员给予奖励20元。
4.3.1.7.首件检验、巡检、抽检者未执行：-20分/次并给予处罚100元。
4.3.1.8未仔细核对图纸及样品而造成不良未被发现：-10分/次并给与处罚50元.
4.3.1.9 IPQC巡查过程中不能发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业或未按标
准进行检验，被其他部门发现并投诉者：-10分/次并给予处罚20元。
4.3.1.10发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业,而IPQC未提报者:-3分/次处罚20元
4.3.1.11.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉不良比例超过5%: -5分/次并每人每次处罚20元，一月内未出现客诉的每人奖励50元。
4.3.1.12.QA.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并有3%退货者: -6分/次.并每人每次处罚50元
4.3.1.13.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉,并全数退回时, -20分/次.并每人每次处罚
100元（拉长连带责任处罚100元）
4.3.1.14.QA最终检验发现同一时间段内规律性不良率超过6%是由IPQC巡检不仔细产生时,IPQC-5分/次 并给予处罚50元。一周内未发现超标现象给予奖励20.
4.3.1.15 未按照要求进行首件、巡检、抽检者，或未抽检直接做报表的，-5分/次并给处罚20元.
4.3.1.16 未依据图纸、工艺文件、检验标准等要求进行检验者造成漏检率、误判率超过3%-5分/次并给予处罚20元.
4.3.1.17.返修人员在作业过程中造成玻璃破损（未做到轻拿轻放造成的），-5分/次并给处罚10元。
4.3.1.18.在车间嘻戏打闹，不遵守车间管理制度者，-5分/次并给处罚20元。
4.3.1.19.离岗时未佩戴离岗证，-5分/次并给处罚10元。
4.3.1.20.返修人员在外售后时因个人工作不当造成客户投诉，-5分/次并给处罚20元。
4.3.2.工作效率.(20分)
4.3.2.1工作检查不及时,耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-3分/次.并处罚10元。
4.3.2.2.物料全检效率未能达到标准工时者: :-2分/次并处罚10元
4.3.2.3.工时效率未能达到95%以上者:-3分/次并处罚20元
4.3.2.4异常提报不及时,拖延时间,推卸责任并蓄意包庇者:-5分/次.并出发50元
4.3.2.5报表上交不及时者：-5分/次，并处罚10元
4.3.2.6品质履历表填写，在二次应用时未执行：-10分/次，并处罚20元。
4.3.3协作性(20分)
4.3.3.1工作方面能积极配合上级工作安排,并协助其他同事或上级完成相应工作.
4.3.3.2 上级交办事项未执行者，-5分/次.并处罚10元
4.3.3.3上级交办事项执行不彻底或敷衍了事者 -3分/次.并处罚10元。
4.3.3.4 发现的异常或上级交办事项未与下工段IPQC进行交接：-10分/次并处罚20元
4.3.4 出勤状况(20分)
4.3.4.1迟到/早退(15分钟内,超过则以旷工论处): -5分/次并处罚10元，二次加倍处罚
4.3.4.2旷工: -50分/次,并依公司规定惩处外品质内部另给予处罚（半天50元，全天100元）。
4.3.4.3.每月请假(4H内): -2分/次 1天之内：-4分/次 1至3天：-12分/次 3至7天：-16分/次 7至15天：-30分/次 15天以上：-50分/次 4.3.5.5S状况(10分)
4.3.5.1 未按规定执行5S作业者: -2分/次并给予处罚10元
4.3.5.2 在线个工段5S未监督到位，发现问题没及时提出并制止的-2/次并给予处罚10元
4.3.6教育训练(10分)
4.3.6.1并能积极主动参加公司的理论或实践培训. 4.3.7交办率(20分)
4.3.7.1当月上级交代的重要事项没有在要求时间内完成的，-8分/次并给予处罚50元
4.3.7.2当月上级交代的事项没有在要求时间内完成的，-5分/次并给予处罚20元
4.3.7.3能积极主动的完成上级交代的事项。+5分/次并奖励20元
4.3.7.4能积极主动的提出合理工作建议已经被采纳的。+10分/次并给予奖励50元
4.3.8其它(20分)
4.3.8.1 当月内有不遵守厂规厂纪和无尘车间管理规定. -5分/次并给予处罚20元
4.3.8.2 IPQC无故离岗超过15分钟：-5分/次并给予处罚10元
4.3.8.3 IPQC私自进入OQC房聊天，或在拉线上帮员工作业不认真巡线：-10分/并给予处罚10元，（导致不良率超标的给予处罚50元）。
4.3.8.4 主动提出他人工作中的失误或不足，避免不良发生者.+5分/次
4.3.8.5 自发地向上司提出行之有效的改善建议，经实施确认能降低公司生产与品质成
本，提高品质状况与生产效率者,+10分/次给予奖励50元。
4.3.8.6 能积极主动教导员工操作，对生产中产生的不良，能主动采取措施进行修整，以做到减少报废损失提高生产效率者.+10分/次
4.3.8.7 发现文件有误或与文件与实际作业不符提报者：+5分/次并给予奖励20元 4.3.8.8 发现可靠性隐患并及时提报或有效处理，而使之得到控制者：+10分/次，并给与奖励20元
4.3.8.9返修人员在外售后提前完成任务、得到客户好评者，+10分/次，并给予奖励30元。
5.0绩效工资计算:
5.1总分为150分,员工绩效系数标准如下: 5.1.1试用期一个月以内按0.95系数.
5.1.2试用期一个月满后,绩效系数为1.05
5.1.4绩效系数根据在职时间,每月月底以内部联络单传达给行政部
5.2绩效工资结算方式：
5.2.1 绩效实得系数=月评绩效分数150系数为1.05 绩效分数130分系数为1.03 以此推算
5.2.2月评分数70分以下绩效工资为0（连续3个月绩效分在70分以下者,将考虑调职或辞退处理.）
5.3 考核补充：
5.3.1 对于设计、图纸错误、客户或上级指示生产等原因最终造成的客户投诉，与QC成员无直接责任的不计算在内：
5.3.2 每月底考核的结果向本部门所有人员公开.
5.3.3 此考核方案是在提升品质工作者工作积极性和责任心,是以公司“员工手册”及其他奖罚规定为基础的补充规定,与“员工手册” 及其他奖罚规定无任何冲突.
6．附表
xxxxx技术有限公司
审核：
绩效考核方案 篇6
一、工作方针
1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；
2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；
3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；
4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；
6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；
7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；
8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；
9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。
综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：
二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。
三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。
四、销售管理规定：
1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金分配；
2、销售主管的基本工资分别为： 元/月，手机费150元/月，交通费 元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费 元/月。
3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表的工作范围；协调配合销售部和其他部门之间的工作关系；培养激励销售人员；对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划，并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料；由销售部主管分配客户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等；
4、部门编制：
五、销售部销售人员业绩核准规定：
考核可计入业绩提成部分；
5-1酒店的合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）
5-2酒店的贵宾卡客户
5-3酒店的业主（但不包含免费房）
考核不可计入业绩提成部分；
5-5酒店和媒体冲抵广告费用
5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费
六、销售部部门考核指标
1、根据酒店月度经营指标情况（此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后，下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可），销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为：60%（以下方案暂以此为例），例如当月酒店月度计划指标是70万元，则销售部任务为42万元；
2、**年度酒店客房6—12月的收入预算
3 、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：
七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：
1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。
2、部门个人考核，提奖分配制度：
试用期员工考核：
销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。
正试员工考核：
正试员工每月考核任务为7、6 万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。
个人提成奖金：
方案一： 奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：
举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：
￥7600x 5％ ＋ ￥6400 x 10％
＝￥500 ＋ ￥640
＝￥1140元
以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。
上述的超额奖励以百分之三十（30%）为上限，并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。
方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，超过50000按8%提成。
举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：
14000*6%=840元
以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。
方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成 。
举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：
90000*10%=900元
八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：
对销售部的考核：驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行第二次分配，经过驻店总监批准之后执行。
九、以上办法在执行当中如有异议，由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管，人事行政部主管共同裁定。
十、部门薪金发放说明：
1、采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。
2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。
3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。
绩效考核方案 篇7
**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
（一）**公司运作模式的特殊性
**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对**公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
绩效考核方案 篇8
一、指导思想
根据(教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见)(教人(XX)1 5号)、(广西壮族自治区义务教育学校绩效考核工作实施意见)(桂教人(XX)6 8号)、(南宁市义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行))和(横县务教育学校教职工绩效考核工作实施意见(试行))(横教发(XX)11号)及(云表镇义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见)精神，结合我村委小学实际情况，特制定本实施分配方案，经教职工代表大会讨论，在教职工中公示通过，报镇中心学校批准后实施。
二、实施对象
横县云表镇南康村委小学在编在岗教职工。
三、考核细则
1、考勤(基分10分)
上课、集会、例会及各种会议：
迟到：每次扣0.1分。
请假：超出(横县中小学教职工管理条例)所规定的节数每节扣0.5分。
旷课：每节扣1分。
以上分数扣完为止。
2、工作量(基分20分)
量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数。教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×20分。
3、职业道德(基分10分)
教职工不得体罚或变相体罚学生，不得歧视后进生，否则每次扣2分。
造成后果或不良影响的每次扣5分；不顾全大局，不按时完成学校布置的工作的每次扣2分；闹不团结，挑拨离间的每次扣5分。以上分数扣完不止。
4、教育教学过程(基分30分)
①上课：(1)认真上课，严格实行点名制度，保持教室纪律良好(体育课学生不能在校园内乱跑)，否则，每次扣1分。(2)上课期间出现不安全事故，由任课教师负全部责任，并根据情节轻重扣10——15分。(3)精心组织教学，教学切合学生实际，关注每一个学生全面发展，注重培养学生良好的行为习惯。否则，每落实不到位，上课应付了事一次扣3分。
②备课、听课、作业批改等
(1)各任课教师必须认真备课，做到书写工整、环节齐全、具有创新性，符合课改精神，并有教后感，否则，每缺一节扣2分，质量差者扣1分。(2)坚持听课，做好听课笔记，写好听课批语，达不到要求的每缺一节扣1分，无评语者扣0.5分。(3)作业批改认真，无错批、漏批现象，作业作文按要求完成任务，批改要求详批，具有指导作用。不按要求完成每缺一次扣1分，出现错误扣0.5分。(4)授完每一个单元后，不进行测试小结的每次扣2分。
③ 班主任工作
班队会、安全卫生课不认真授课，当作自习课的，每节扣1分；学校布置的其它班级工作，班主任不认真组织的，每次扣1分；获得流动红旗的班级，班主任每次加1分。
④值周员工作不认真，不按时开、锁大门，不履行值周要求的，每次扣2分，管理不善造成不良后果的，每次扣5分。以上分数扣完为止。
4、教育教学及科研业绩(基分30分)
(1)期终测试科任成绩超出镇达标分的，每超一分加5分每低一分减3分，减完为止。(2)获得校级以上教育教学科研和其它活动奖的校级和学区级每次加2分，镇级加3分，县级加4分，县以上加5分。(3)发表论文或获奖的每篇县级加2分，市级加3分，自治区级加4分，国家级加5分。(4)参与课题研究的每个课题加5分。
四、本方案由横县云镇南康村委小学校办室负责解释。
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