管理者领导力如何提升

时间：2024-01-29 11:36:15 春鹏总裁研修我要投稿

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管理者领导力如何提升

　　随着人们自身素质提升，报告的用途越来越大，其在写作上具有一定的窍门。那么一般报告是怎么写的呢？以下是小编帮大家整理的管理者领导力如何提升，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

管理者领导力如何提升

　　任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力，就不是一个名符其实的领导者。

　　卓越的企业领导者应该具备这些特质：富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。

　　那么，如何提高企业领导力?

　　一、领导力的特定定义

　　领导力产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此，领导力又是一种创造力，一种创新力。

　　领导力是靠领导者来实现的，领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义，“领”是带领、率领、引领之领，强调的是在前面以身作则，一呼百应，主要体现在决策上。领导者必须是先知者，是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导，强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行，去实现组织的共同愿景，它主要体现在认同上。领与导不可分开，领导者与领导力也不能分开。

　　二、领导力的发挥运用

　　共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通，使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图，才能竭尽全力支持领导者，并按领导者要求的认真履行职责，才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导，还应该是教练、伙伴。上下齐心，其利断金。

　　领导者如果只是发号施令，高高在上，不起带头表率作用，势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可，领导者与被领导者没有相互的融通，没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查，就不可能产生领导力。换句话说，领导力就是领导的实践力。

　　三领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系

　　组织赋予领导者有一定的权力，但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力，但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力，领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力，领导力才是组织的驱动力和保障力。

　　四领导者必须把握领导力与管理的互补作用

　　领导力内在力，是领导的个人魅力;管理是外在力，是领导的工作手段。

　　管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行，但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的，领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段，领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用，更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情，更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中，并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。

　　三、提升领导与管理相融性和互补性

　　一领导与管理的差异

　　领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等，而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍，而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向，而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果，而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革，在从事变革、确定变革中把握方向，制定战略规划，而管理则追求秩序，按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励，通过激励来调动人的积极性和创造性，而管理侧重于约束，追求有序、规范;领导主要靠软权力，靠影响力，靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者，影响追随者，而管理主要靠硬权力，如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。

　　二领导与管理特性

　　领导强调个性，如个性化价值，个性化潜能，个别化沟通，个别化交流，个别化关心，个别化激励等，而管理刚强调共性，如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求，一视同仁。

　　三领导与管理相融

　　构建强有力和实效性的领导力，领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划，组织往往有活力，有激情，善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理，强化责任，组织才能有条不紊，可持续发展，活力四射，融合融通。

　　四、打造领导力的关键因素

　　一领导者与被领导者是绩效伙伴

　　领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关，密不可分，领导者要使团队绩效最大化，就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值，以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段，领导者是绩效的教导者与促动者。

　　二领导者是被领导者的良师益友

　　领导者除扮演教练角色外，也应该是被领导者的益友，认真倾听被领导者的声音，了解被他们的困惑、疑虑，帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题，引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。

　　三领导者要积极提升个人威望

　　首先，做表帅给人以敬佩感。决策做出以后，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造和威信。

　　其次，长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力，与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴，不断提高文化素质、知识水平。

　　最后，严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的工作作风，充分发扬集体智慧，要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。

　　领导力变革

　　(一)积极进取

　　努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。

　　(二)强烈欲望

　　伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。

　　(三)正直

　　正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。

　　(四)自信

　　自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。

　　一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。

　　最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。

　　当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。

　　幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已。”

　　然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%

　　的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。

　　幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元购买了10架飞机，他免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光，幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，幕林还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。

　　一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人，并认为幕林知道怎样提出正确的问题，迄今为止，他的答案看上去也非常令人满意。”

　　当今时代可以毫不夸张地称为“领导力的时代”。从历史的角度看，人类历史也可以说是“领袖的产物”。

　　领导力是可以感知的。领导力包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等方面。说一位影楼管理者的领导力强，就是指他能够在组织中充分发挥权力影响力和非权力影响力，能够统摄人心、平衡各利益板块、调动各种因素完成组织目标和任务。

　　领导力的提升要从以下几个方面入手。

　　要压力不要压抑

　　在企业里最常见的两种领导，一种是和事佬型的，对下属没有太多的职业要求，只要过得来过得去，不出啥事就行，在这样的领导手下做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，没人逼着你，你的成长会很缓慢，日子过得虽然轻松但是却没有可资夸耀的亮点;另外一种领导是强势型，如果下属做错点事他会不依不饶，最常见的待遇是：你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力，领导一出现全场的空气就有点凝固，面对这种高压型领导，员工的感受是除了压抑就是郁闷。

　　给部下施加一定的压力是必要的，只要出以公心，既有利于团队建设，又有利于个人成长，一个有事业心和责任感的领导，施加工作压力反而受员工拥戴。

　　压力不等于压抑，压抑是绝对的压力，没有反弹空间，这种压力并不是人们真正想要的，这种随意性的压抑管理所带来的无非是让所有部下都畏惧领导，而这不是领导力，这是官大一级压死人的“软暴力”。

　　守规矩就要反对灯下黑

　　现实中，好些领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却常常是例外。有人说领导就应该有特权，问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着全体员工的心态，这也是为什么我们可以看到有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导其手下也多是惰性元素。如果领导做着不守规矩的事，一旦让员工知道了马上就会起到一种示范作用，这个时候你再去要求员工“中规中矩”，自己说这话就缺少点底气。

　　所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大表率作用。如果个别员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么受影响的则是整个团队。

　　所以说，领导力的强化，还应从遵守规矩开始。

　　授人以鱼不如授人以渔

　　曾经遇到一位老总，他说他每天上班真累，问他怎么回事，他说他下面那帮人不行，交办的任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。其实这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别就是有没有主动性，而主动性很多时候也是根据企业环境变化而变化的。如果领导者交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己代劳，那么久而久之，下属很容易养成路径依赖，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。在养成出了问题就推给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊闲的情景了。

　　很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属的效率信不过，一个是为了保障结果，这看似可以理解，但是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，要知道，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理人所产出的价值远远大于下属，所以领导应该授人以渔而不是授人以鱼。好的领导善于通过给思路的方式培养下属去解决问题，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路，然后放手让下属去完成，如果下属做出来的结果还是不如意，他会帮助下属查找原因，提出改进意见，但绝不越俎代庖自己来做，他知道自己大包大揽绝对是费力不讨好的买卖。

　　激活组织的正面能量

　　在讲人情的中国职场，绝对公平这个词永远是不可企及的地平线，因为只要有两个人以上，就会有关系的存在，这种关系无非包括老乡、同学、老同事、亲戚等等，在各种关系面前，如果我们很明显的侧重于某一种关系，则会很容易导致管理天平的倾斜。

　　作为领导，把握着团队的资源分配，如果对人对事稍有偏向，必然导致团队的离心离德，这就像我们原本都是在一条链条上，一旦出现不公平的现象，就有可能打断这个链条，失去团队的向心力。受到不公平待遇的人就会想：我再努力也没用，领导也不会多瞧我一眼，还不如跟大家一样混日子，得过且过。当然，也有想成就一番事业的人，他们如果看到这种现象很可能会及早跳槽，免得误了前程。当优秀的员工走光了，留下来的多是平庸者，企业想有竞争力就无从谈起了。

　　有领导力的组织，不仅时时透着公平，而且也是学习型组织。当前是知识经济时代。知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。

　　要想成为一名合格的领导，就必须深度思考自己部门的职能定位，本部门对企业的主要贡献点在哪里?与企业总体经营方向有什么关联?针对这些关联，系统改善自己的知识结构，从多层面补充知识，不仅仅是自己所熟悉的业务知识，更要借鉴同行经验，还要系统学习计划管理、时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识，不断完善自己的知识结构。

　　作为一名企业领导者，想要提升领导力，还要做到四个“学会”

　　一要学会用事业凝聚人。

　　领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码由三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己不断修行。

　　二要学会用精神统领人。

　　人总要有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣吉认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。

　　三要学会用制度约束人。

　　制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。

　　四要学会用利益滋润人。

　　激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，既不能够单纯地搞精神激励，也不能单纯地搞物质激励。

　　只有将精神激励与物质激励结合起来系统运作，双轮驱动才能够收到良好的效果。

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