不同时期的企业战略调整

时间：2023-09-27 10:39:37 赛赛总裁研修我要投稿

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不同时期的企业战略调整

　　企业战略调整与实现，是企业经营的重要环节。企业战略的调整，可以在不断变化的市场环境中，让企业远离风险，寻找新的发展方向;而企业战略的实现，则是对战略规划的具体操作，以下是小编整理的不同时期的企业战略调整，希望对大家有所帮助。

　　不同时期的企业战略调整

　　企业战略生命周期是指企业战略从出生开始，到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业战略在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业战略与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业战略系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业战略将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业战略环境和条件因素对企业战略的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业战略发展，面临不同的环境和条件，要求实施与企业战略成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。

　　比如，对于大多数刚刚创立的企业战略发展，

　　都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业战略发展在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一，所以管理一般呈现随意性，这在根本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业战略还没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金;在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定;在营销上主要是如何市场定位，做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业战略发展，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多民营企业战略起步快、发展势头好的主要原因之一。

　　然而，随着企业战略的进一步发展壮大，企业战略在有形资产稳步增长的同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时，企业战略便开始进入成长期。对于这些企业战略发展而言，随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业战略提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业战略不得不向规范化和信息化管理发展。

　　刚刚进入成长期的企业战略

　　通常都已建立大部分的规章制度，但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业战略发展人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业战略总体竞争力较弱。

　　而在成长期的后期，

　　企业战略发展内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业战略发展制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业战略发展员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业战略发展，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业战略发展管理的重点，但是与出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。

　　当企业进入成熟期时，

　　企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业也积累了比较丰富的管理经验，并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点，这时的企业管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

　　以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述，虽然不是精确的描述，但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是，正如我们前面说的，并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照企业战略发展的需要及时调整战略和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段，企业应该采取哪些应变策略。

　　对于处于草创阶段的企业，由于规模、资金、人力资源等各方面的约束，精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口，在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代，这一点对于创业者来说尤为重要。

　　选对了市场，那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题，企业就具有了做大的又一个前提，因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实践证明企业战略发展的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值，那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的权利。谷歌、携程，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上，并逐步做到这个行业的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。

　　企业发展的四个时期和管理问题

　　根据传统的企业生命周期理论，企业发展要经历企业创业期、成长期、成熟期、衰退期。本文以企业可持续发展为前提，将企业发展分为创业期、成长期、成熟期、持续成长期四个阶段。

　　企业在四个不同的发展时期具有不同的特点，特别是面临不同的管理问题，集中在市场产品、内部组织和流程、人员和文化四个方面。

　　创业者设立企业的基本原因是对市场需求的把握和预测，以及组织资源开发适合市场需求的新产品。在此期间，新产品刚刚上市，甚至市场上也没有新产品，顾客对产品了解甚少，市场前景也不明朗，竞争者也很少，很少互相直接交锋。创业团队虽然辛苦，但大家目标一致，高度团结。组织非常正式，没有明确的分工，采用个人独立工作或分散团队的运营方式，但效率很高，大家互相合作，创业的灵魂人物影响到每个人。

　　创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。

　　随着新产品开放市场局面，企业业务迅速发展，企业进入了成长期。在此期间，客户的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等提出了更高的要求。竞争者增加，竞争范围扩大，企业对价格竞争的压力越来越大。为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，而是转向了产品的多样化开发。

　　在人力方面，新员工的流入对企业现有的价值和行为规范有很大影响。领导再也不能控制所有人了。中层管理者想要更多的权力和权威。人力的素质和水平越来越不能满足公司发展的要求。

　　在组织和流程方面，责任没有明确区分，流程运行不顺畅的问题导致效率下降。部门间的协调越来越多，出现了大量的新业务、新问题，大家看、商量、评价，但不解决，部门本位主义就越来越明显。

　　一般来说，进入成熟期的企业面临寡头市场竞争格局，竞争变得更加激烈和多样化。顾客不仅要求产品质量优良，价格低廉，而且在某些方面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中变得越来越重要。企业很难扩大市场份额，要付出沉重的代价，但如果不努力一点，将面临市场份额的丧失和下降趋势。

　　在员工层面，创新和创业的精神越来越淡薄，取而代之的是有规律的思维和循序渐进的节奏，官僚主义形成，越来越严重。

　　组织和流程的僵化问题也日益严重，组织结构臃肿繁杂，组织内部听不到顾客的要求和不满。流程运营困难、效率低下，文件“旅行”现象随处可见。如果企业能在成熟期后避免衰退期，也就是进入持续发展期，实现永久的经营追求。

　　进入持续增长期的企业一般都在经历急剧的变化，包括IBM和通用电气、如何为企业文化注入新的理念和活力、如何克服巨大的成本压力、如何快速响应客户的各种需求、如何整合现有业务以实现业务变革等。这是企业在这个时期面临的巨大挑战。

　　管理创新战略的不同发展阶段

　　企业能否持续增长和实现可持续发展的关键在于经营创新。围绕政策、组织、流程、信息技术四个管理要素，企业应根据不同的发展阶段，针对不同的管理问题采取不同的管理创新战略。

　　1.企业家精神管理创新战略

　　创新侧重于市场和产品战略，其本质是围绕市场需求的技术和产品创新。市场调查、目标市场选择和分析、产品定位、技术平台选择。这些工作的好坏都直接关系到企业的生存和发展。创业期企业工作量不大，但要特别注意建立销售渠道。销售渠道可以为企业提供充分的客户需求和反馈，有效地指导公司的市场和产品战略，一旦产品具有市场优势，就可以通过现有渠道形成规模，抢占市场机会，扩大与竞争对手的距离。

　　2.长期管理创新战略

　　创新要以组织成长为重点，其核心是人力资源管理。随着企业在事业上逐渐走上正轨，组织问题成为企业发展的瓶颈。在英国读MBA期间，对导师和英国私营企业进行了调查，结果显示，如果这些企业的规模达到4000万英镑，就会出现瓶颈，只有不到5%的企业能够克服这一瓶颈，继续增长，而其余企业则停滞不前或倒闭。这个瓶颈是组织管理问题。

　　为了解决组织增长问题，企业必须形成自己的使命、愿景和核心价值，并得到组织成员的认可，在此基础上建立公司的组织结构和人力资源管理系统。人力资源管理中最重要的是绩效管理体系、薪酬激励、人力资源培训与开发体系。

　　成长期企业要防止“投资”陷阱——创业的“梦想成真”诱惑和外部诱惑容易促使企业投资到不相关的业务领域，从而防止能源和资源分散。因此，企业在商业战略中的明智选择是有限的相关多样化，特别是基于核心技术和核心能力的产品多样化发展。

　　管理和业务活动的控制力必须逐步加强。企业要逐步建立规范的业务流程和制度，企业要设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展。

　　3.成熟的管理创新战略

　　创新的重点是业务流程的重组。目标是通过企业价值链的创新创造与竞争对手不同的价值，提高客户满意度，以保持客户忠诚度，保持和提高公司产品和服务的市场份额。

　　业务流程重组必须有组织的合作和信息技术支持。组织方面，最重要的是打破部门间的“墙”，成立部门间团队，提倡以客户为中心、注重整体成果的企业文化。业务应用程序信息系统是业务流程重组的原动力，它是围绕业务流程构建的，有助于实现业务流程的目标。

　　4.管理创新战略的可持续发展期

　　创新侧重于以it为中心的业务变革，从而实现组织变革和业务流程的整合。

　　满足顾客的需求，特别是满足顾客不断变化和个性化的需求，是企业经营的永恒主题。进入成熟期的企业由于组织和运营的僵化，不能适应市场和竞争的变化，最终走向衰退。信息技术的发展，特别是互联网的发展，为规模化的企业保持高度的灵活性、适应市场、适应变化创造了条件。敏捷制造、虚拟组织、供应链管理、电子商务。当今流行的it应用热点和方向不仅是为了提高业务效率，而且是为了改变企业的业务模式，使企业在持续竞争中立于不败之地。

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