企业战略管理基础

时间：2022-07-27 15:47:59 战略管理我要投稿

企业战略管理基础

　　企业战略管理的基础它很重要，为什么这么说，战略对于企业的生存已经变得越来越重要了。有效的管理者都深刻认识到企业战略计划对于提高组织绩效的作用。下面是小编为你带来的企业战略管理基础，希望对你有所帮助。

　　一、企业战略概述

　　实际上，不同的iqye肯呢个采取完全不同的战略计划。在这里，我将战略计划分为三个层次：公司层、事业层和职能层。

　　I公司层战略

　　如果一个公司组织拥有多种事业，那么将它需要一种公司层战略(Corporate-IeveI strategy)，这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合?公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，它决定组织的方向以及每个事业部将在公司中扮演的角色。

　　II事业层战略

　　事业战略(Business -IeveI strategy)寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?因此，又被称为竞争战略或经营战略。对于只经营一种事业的小企业，或者是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每个经营部门都会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供产品和服务，以及向哪些顾客提供产品和服务，等等。当一个组织从事多种不同的事业时。建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位(Strategic Business Unit-SBU)代表一种单一的事业或相关的事业组合，每个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每个战略事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略。

　　III职能层战略

　　职能层战略(Functional-level strategy)寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层站酷额保持一致。

　　二、战略管理过程

　　战略管理(Strategic Management)是一组管理决策和行动，它决定组织的长期绩效，战略管理包含了几乎所有的基本职能，组织的战略也存在计划、组织、实施和控制等环节。

　　战略管理对组织的重要性源自于包含了许多管理决策，绝大多数企业当前的重要事件都涉及战略管理。

　　①确定组织当前的宗旨、目标和战略

　　每个组织都有一个宗旨(Mission)它规定了组织的目的，回答了“我们到底从事的是什么事业?”宗旨表明组织是干什么的，应该干什么。定义企业的宗旨可促使管理者仔细确定企业的产品和范围。

　　目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织极其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。从确定目标起，打扫目标分解，直到最终形成一个目标网络。

　　②分析环境

　　环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择，成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。

　　环境分析可以分为一般外部和产业环境。一般外部环境主要包括组织所处在的国家的政治和法律、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等。按照美国战略管理学家迈克尔·波特的观点，产业环境可以从供应商、现有竞争对手、潜在进入者、用户、替代产品生产商五个方面进行分析。每个管理者都需要分析它所处的环境，准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。

　　③发展机会与威胁

　　分析了环境之后，管理当局需要评估哪些机会可以利用，以及组织可能面临的哪些威胁，捕捉良机，做出正确决策。但是，值得注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是个机会，而对另一组织确实威胁。

　　④分析组织资源

　　这里的组织资源是指组织内部的资源，即组织的人员拥有什么样的技巧和能力、组织的资金状况。公众对组织的看法等。

　　⑤识别优势和劣势

　　分析组织的资源目标是使管理者认识到本组织在资源方面的.限制条件，并能识别出组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争的武器的独特技能和资源。

　　⑥重新评价组织的宗旨和目标

　　将步骤 ③和步骤 ⑤合并在一起，导致对组织的机会的在评价，通常称为SWOT分析(SWOT analysis),它把组织优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)、结合在一起，以便组织可能发掘的细分市场。

　　⑦制定战略

　　高层管理者需要在公司层、事业层、职能层三个层次上分别开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，使得这三个战略能够形成很好的一体化网络，最好利用组织的资源和充分利用环境的机会。

　　⑧实施战略

　　将制定的三个层次的战略在组织中进行恰当地实施，为了顺利地实施战略计划，应该保证组织结构与战略之间的匹配，也应该注意分析高层管理者的领导能力等因素对实施战略的影响。

　　⑨评价结果

　　在将战略予以实施之后，应该评价战略实施的效果如何?需要做哪些调整?

　　拓展内容：民营企业管理审计的应用基础

　　强化内部审计是所有成长型民营企业家的当务之急，成功的民营企业已不满足于内部审计常规性的工作内容，管理审计发挥着其他管理手段不可替代的作用，其应用基础前提包括，明确管理审计的实质目标、必须具备的基本条件、必要的审计程序和标准及特殊的技术方法。

　　管理审计的实质目标

　　民营企业内部审计机构的建立经历了不同的发展过程，从内审机构的行政隶属关系、工作职责权限、工作内容和范围、审计效果等重要方面都经历了不同程度的“实验”过程，在这个艰难的发展过程中，内部审计和民营企业家终于确立了民营企业设立内部审计的目标就是增加企业效益和提高工作效率。

　　效益和效率可以理解为绩效，它来自于过程。企业的运营过程就是一根完整的循序不断的链条，只有健康、高速运转，过程才能确保创造绩效。而过程控制本身是管理职能，不是内部审计的职责，管理审计要求内部审计介入管理又不参与管理，事实上很难严格做到。在民营企业内部审计就是医院里的专职外科门诊大夫，仅限于验病开方，不兼卖药品和参与手术开刀，以发现风险和转移风险为己任。内部审计找准切入点和摆正这个位置有三个必要条件应同时具备。第一，高度独立的体制。最适合国情的内部审计机构应直接受企业的董事长领导，特点是确保独立性和有效性。第二，内部审计机构应确保有能力履行内部审计职责。第三，能够实现审计目标——增加效益，提高机构工作效率。

　　基本条件和主要内容

　　民营企业内部审计的工作范围较大且具杂乱感。这是由企业高层高度信任或直接授权所造成的。一般情况下，常规审计很难进入规范化审计程序，企业高层也不关心你内部审计的工作过程，只问结果。这是民营企业内部审计的特点。但就管理审计而言，没有明确的审计对象和开展内部审计的基本条件，搞管理审计很难操作。一方面很难跳出常规财务审计的圈子，另一方面内部审计很难开创新局面。因此开展管理审计必须解决以下审计环境问题。

　　1、管理审计面对的是各级职业经理人，其优秀素质的集中表现是较强的管理意识和较高的工作效率。主观上理解、关心、支持内部审计的时间成本不会过高，工作沟通、配合、减少和解决矛盾都能在一个平台上顺利进行。

　　2、经营目标和考核认证标准明确。民营企业在经营上具有灵活性。这是因为市场影响企业的生存决定的，在企业内部无论哪个主管、部门、负责人、总经理、总裁都有明确的责任目标和详尽的考核认证办法。但是，这种目标和考核认证之间有没有冲突，考核是否独立、严格进行，有无共同利益在里面是企业所有者最关心的，内部审计职能的实现是解决企业高层最关心问题的最好途径。

　　3、内部控制制度健全并不断得到修正。民营企业的内部控制制度因企业文化和发展规模的不同而存在差别。一般情况下都能围绕企业效益来制定。但最容易被职业经理人“遗忘”也是企业所有者最关心的问题是内控制度均缺乏“违约条款”或制度轻描淡写没有责任承担者，不具操作性，出了问题或矛盾找不到文字上的东西，往往找不到责任人。这说明制度本身有问题。这是民营企业家最不愿看到的事情。内控制度的不完善就是没有压力，这会直接影响企业的效益和机构的工作效率。那么与生产、经营、管理相匹配的内部控制制度这根链条是否健全，有无死节、坏节、环节链是否有隐患和风险仅靠企业家一人是顾及不到的，靠各“环节”汇报仍存在报喜不报忧之嫌。管理审计的介入就不同了，因为内部审计与运营无直接利益关系，通过内部控制制度符合性测试以及从各种调度会、协调会、总经理办公会、总裁办公会、董事会议上反映出来的各种矛盾、冲突、脱节、扯皮等负面信息均能发现内部控制制度的盲区和盲点。个别责任部门和责任人不作为暴露无疑。

　　4、要有良好的企业文化。民营企业的企业文化的核心是职工的凝聚力，内容包括生存观、责任感、归宿感、诚信和企业发展理念。民营企业发展的关键首先是老板，其次是能从内心彻底认同该企业文化的合格的称职的具备高素质的职业经理人团队。以诚信为前提的充分授权激发出创新的动力，使各级职业经理人时刻铭记民营企业赋予自己的职责和义务。职业经理人要想在民营企业生存和发展就必须具备勇于承担责任的能力和付出对企业忠诚的代价。

　　5、要有科学的内部审计标准。管理审计实现最终目的的途径是通过独立的评价活动来完成的。在不违反法律的前提下，内部审计要制定重点审计项目的审计标准。主要包括采购成本审计标准、有效生产成本审计标准、资金预算审计标准、应收账款审计标准、特殊风险审计标准、部门尽责程度审计标准等。

　　计划、实施与报告

　　管理审计必须制定计划。审计计划应尽可能编制详细。经高层批准的审计计划是来自民营企业的最高指示，应该全部落实。

　　1、突出重点。管理审计计划编制前应尽力争取企业高层，尤其是董事长本人明确（或暗示）的重点风险领域，并将之列为重点对象，切忌自作主张确定非必要重点，即浪费审计资源又劳而无功。

　　2、明确目标。就是施实管理审计要达到什么目的？审计报告要揭示和反映问题的原因及责任是什么？目标必须具体，不能似是而非。

　　3、确定工作范围。管理审计范围的确定要看被审计对象的信息系统或企业高层所要求的审查深度来定，一般包括以下内容。

　　（1）重点审计对象的内控制度是否健全？已有的制度是否被有效执行？重要职能部门的工作绩效怎样？

　　（2）财务和经营管理信息资料的真实性。

　　（3）对重点审计对象的考核评价、兑现利益是哪个部门进行的？有无利益关系或职责关联相容关系？

　　（4）经营者（或项目）的责任经济目标是否完成，薪资、奖惩是否按规定执行。

　　实施审计。实施审计的过程就是内部审计机构代表企业所有者对审计对象就审目标进行测试、评估、认证的过程。

　　报告结果。民营企业管理审计报告最好直接报告给董事长，因为民营企业（非上市公司）90%以上股权或资本都是董事长直接或间接所有。如果董事长认为有必要让董事会或总裁办公会重视这份报告，可建议董事长已批转报告的方式周知或举行小范围审计听证会。管理审计报告的格式不宜统一。根据审计计划或高层指派就某一项目或某一部门进行审计，报告的重点是明确肯定或明确否定审计对象的风险。突出效益、效率影响，明确原因和责任承担者，并从内部审计角度提出可操作性审计意见。

　　审计标准与技术方法

　　由于内部管理审计建立起来的审计标准不同，其审计的技术方法也存在很大差异。效益标准和效率标准的建立是民营企业从职业经理人量化了的任务指标和部门职责两大平台所构成，是确保企业发展的前提条件之一，管理审计的介入就是通过独特的方法向企业高层提供独立的客观保证，从而增加企业价值并提高机构运作的效率。

　　管理审计的标准和技术方法一般应包括以下几方面内容。

　　一、采购成本的审计标准

　　1、采购计划标准。从内部审计掌握的信息资源中，审查目标期内的采购计划总成本是否超过产业公司目标期的生产计划期内总成本，生产计划总成本是否超过营销公司同期销售目标所需成本。根据各品种的单位成本逐一审核并加权计算采购总成本，扣减有效库存后编制当期必购物资计划和采购预算即可作为管理审计的标准。

　　2、比价标准。民营企业确定供货商是同过比质比价来进行的。比价会议应该有内部审计人员的参与并在会议决议上签字负责。报价、比价过程一般在互联网或各自局域网上进行。原则为随行就市同质优价，老客户与新客户机会均等一视同仁。供货合同必须报内部审计部门就采购数量、价格、结算办法、付款方式和违约条款等内容进行审核通过方可盖章生效。

　　3、无效库存标准。所有采购物料均设立库存时限和不合格物料追究制度。库存超限或不合格物料一律视为无效库存，计算损失成本和货币的时间价值，落实责任部门和责任承担者。实行责任上划，连带追究制度，即下级责任上级主管负责并与考核、奖惩挂钩。上级承担责任后追究连带责任是其职权范围内的事。

　　4、调整计划标准。市场决定企业生存，民营企业的经营政策有不确定性特点，对审计标准的及时调整必须加强。平衡和解决经营政策变化与内控目标的矛盾关键在于决策信息系统的快速反馈。管理审计要凭借总裁会议、董事会决议信息将不确定因素加以分析及时调整审计计划和审计标准，以免提供非有效信息，人为制造矛盾。

　　二、有效成本审计标准。民营企业发展到集团化阶段，随着引进先进设备和管理经验劳动生产率快速提高。

　　一般情况下，大批量的订单生产基本上都形成了标准成本定额，为管理审计解剖生产成本提供了基础。管理审计认为生产成本应区分为有效成本和非有效成本。大批量生产产品开工的第一天。综合部门就知道批量产品的标准成本（直接材料、人工、变动成本、固定成本）总额。这为管理审计的介入创造了切入点和审计标准。批量产品全部完工或控制期末应产出未产生（废品损失）的原因、数额就是审计对象，是什么原因？应明确到班组、个人；产出来的产品经检验为不合格不能销售的产品也必须明确责任；已产出的合格产品在成品库超限存放占用资金的原因是什么，哪个部门或哪个责任人对此应承担责任必须明确。问题的原因要区分主客观因素。主观原因必须处罚。客观原因的背后是否存在职责不清，内控制度衔接有问题，部门之间扯皮等情况。比如设备出了问题应该找出是动力部门问题还是车间操作问题还是维修部门的问题。责任无法落实的，要将损失量化后视同非有效成本上划到连带部门的共同上级管理责任人，并由其承担责任。

　　三、资金预算审计标准。民营企业的每一分钱都是老板的私人资本，因此实行资金预算制度非常重要。

　　1、资金预算必须经企业有权批准人的批准方能执行。

　　2、经批准了的预算收入是否按规定及时到位，不能到位的原因是什么？谁应对此负责。

　　3、经批准了的预算支出在资金上是否有数量上的保证，资金调拨环节是否畅通，是否存在预算批准了，而资金到不了位影响生产、经营运转的问题，什么原因，内控制度本身有无漏动，谁应负责任。

　　4、超预算支出和无预算支出的批准人是谁？有无追加预算的审批手续或最高层授权，内控制度是否还应明确。

　　四、应收账款的审计标准

　　应收账款的风险管理在民营企业有其鲜明的特点。即对所有应收账款设立限额和限时制度。比如对同一经销商所欠货款超过发货总额的10%到合同期满不能划回，或单笔应收账款超过45天不能收回即应视为“坏帐”进行风险管理。凡是进入“坏帐”程序的应收账款不能计算经营业绩并与提成、奖励脱钩，已发放的奖金、提成均应追回。超过发货总额30%超过60天仍不能划回的应收账款记入营销公司期间费用落实责任。

　　五、尽责程度的审计标准

　　民营企业招聘和重用人才的标准主要有两方面即诚信和能力。管理审计对各职能部门或其负责人尽责程度的评估认证是站在企业所有者的角度来进行的，其主要形式是设立评估项目打分进行。

　　1、工作态度。全心全意为企业工作，工作讲实效，服从上级并正确向上级报告，精通业务内容，熟练掌握职务要点，正确领会上级指示并全面执行，在规定的时间完成任务。

　　2、能力。具备独立工作的能力，良好的沟通能力，岗位创新能力。

　　3、责任感。任务有排期、工作有计划，预测过失的可能性，并有预防对策，有勇于主动承担责任的实际行动，知错必改。

　　4、全局观念，不以我为中心，突出部门协调，一切以企业利益为中心，一切为了顾客，一切为了市场。

　　5、忠诚。对企业忠诚，知恩企业所有者，与企业共存亡。

　　职能部门尽责程度的评估是一项非常严肃的工作，实施过程中应与人事、监察部门共同进行。重点是那些内部控制制度不健全，或没有严格执行内控制度的部门，民营企业提倡在职须尽责，无功就是过，尽责程度达不到要求的部门负责人必将被淘汰。

　　六、特殊风险审计标准。

　　民营企业许多领域的行动都存在多种可能的结果，其未来的财务后果是不肯定的，这就是风险。管理审计关注的风险应包括对外项目投资回报率偏低；现金净流量达不到预期值；证券投资负收益或亏损；重要合同漏洞；诉讼失贩；经营者（总经理或总裁）不能履行职责；目标利润实现不了；决策失误等。民营企业特殊风险一般来源于高层决策，实施特殊风险评估、认证的前提是企业最高层或董事长本人对内部审计的高度信任才具现实意义。一般情况下，没有直接授权不要全面介入。

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