中层管理者怎么处理与同事的关系
需要与同级同事通力合作，共同推动公司前进，同时，你又需要在晋升的道路上与他们展开竞争。那么作为中层管理者，怎么处理与同事的关系呢，一起来看看!
如何构建可持续发展的人际关系网
为了构建一个强大的人际关系网，你要注意以下这些重要的基本原则：建立关系网需要时间，因为需要与每一个成员建立起信任关系；和你喜欢的“活力剂”构建关系网；专注于有限数目的联系人；真正地去了解他人；要先行付出，并且让别人可以联络到你，要表现得可靠而慷慨；建立的关系网要具有多样性；让他人了解你的目标，并保持关系网的活跃性。
如何与同事有效合作
真正的对手是市场上的竞争者，而非企业内部的同事。那些敢于表达自己利益诉求，同时又能顾及他人利益的人，比那些只顾自己的人，更能在长期的相互关系中获益。核心问题在于“要想使双方获益，我应该怎么做”，而不应该是“我如何能实现自己的利益”。
使不同利益取得一致的一个重要原则就是，“先设身处地，再寻求理解”。真正的理解别人的愿望意味着自己设身处地站在别人的角度去思考问题。
如何应对难缠的同事
面对同事的攻击，至少要保持表面的平静。锻炼自己的防御技巧，以便在冲突局面中能够迅速、有效地做出反应，而不会陷入压力之中。不建议采用针锋相对的方式，因为这往往会导致非人们所愿的、更为激烈的争论，并且给双方造成无法弥补的损失。
如何对同事施加影响
在每个企业中，都存在着顾问关系网和信任关系网。认清它们，并以正当的方式善加利用是非常重要的。
在你想执行一个计划时，做一次力场分析，通过它的帮助，找到对重要决策者施加影响的方法中最为恰当的方式。
中层管理的管理秘诀
如果中层主管的管理能力不足，就会出现宏观战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目前我国管理界时髦的“执行力”问题。因此建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。在笔者多年的管理、咨询工作中发现很多企业的中层主管执行力弱、工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理方法。现将笔者多年管理、咨询工作中总结出的十三条管理工作基本方法介绍如下，希望能够对广大从事企业管理工作的朋友有所帮助。
一、目标管理：
高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。
二、计划管理：
“凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成功者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，还要将企业的'计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。
当然“计划赶不上变化”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。其次再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。
三、重点管理：
优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里：
1、重要且急迫的事
2、重要但不急迫的事
3、急迫但不重要的事
4、既不急迫也不重要的事
主管应部主要精力放在第1和第2种事情上，第3种事情尽量授权部下去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。我见过一些主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”的团团转：“报告经理，XX出问题了……”“经理，您看这件事该怎么处理……”这样的经理人缘错不了，可成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化；重点管理则是教我们“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。记住：您从事的是管理工作，千万不要成了事无巨细的“老黄牛”。
四、制度管理：
制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在中层主管。虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格，是我国目前企业管理水平不高，产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要一身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。一旦员工遵守制度的习惯形成了，主管就可以将精力投入到业务上。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员”。
五、表格管理：
表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。当然作为小公司，应力求使表格简单化以便于学习和坚持。现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事，流于形式，并不足取。表格管理的关键在表格的设计，现在各种管理表格的范本都可以从互联网上下载，甚至有的咨询公司竟凭此吃饭，这里提醒大家，表格要想有实际管理效果一定要由精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有
六、授权管理：
中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。有些主管不愿或不敢授权，担心部下做不好工作。这样管理能力永远也提高不了。首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰，再下功夫找到岗位所需要的新员工。这些工作虽然会占用您很多时间、精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计。
七、会议管理：
有些管理者反对开会，认为会议是低效率的形式主义。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话，会后又发泄不满情绪，这样的会议当然是“形式主义”，没有作用了。会议的要点在于：
会议的要点在民主议事，主持者最忌讳一言堂。
会议能力是需要学习和培养的。
会议要主题明确，不能跑题。主持人很关键。
会议必须形成决议，并记录在案。
八、竞争管理：
绝大多数员工都是有惰性的，只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁”，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益。竞争淘汰应形成一种制度，定期奖励先进，淘汰落后，这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性，变“要我干”“要我学”为“我要干”“我要学”。
九、奖惩管理：
工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。
十、培训管理：
业竞争力高低最根本的是人员素质，包括：职业素养、专业技能、综合素质等，这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的培训专家帮助进行的外部培训。培训一要形成制度，不能期望靠一两次培训解决所有问题，应把培训纳入日常管理，做到培训即管理，管理即培训。二是培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”“学以致用”。
十一、思想管理：
有人把管理者分为“先锋型”“管家型”“导师型”“教主型”四种类型。最高级的是“教主型”，即善于管理员工的思想。好的管理者要善于用共同理念、团队文化、个人魅力来凝聚人心，让员工产生崇拜、追随的心理，心甘情愿地努力工作而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、进步也最快。现在我国的学校教育体系存在很多问题，注重分数忽视品德教育；而社会风气又不正，处处充斥着自私自利和急功近利的思想，这也不可避免地导致年轻员工普遍存在思想作风不过关的问题，给企业管理带来额外的负担。我在从事管理工作时深深体会到，经理要肩负育人的责任，我们不得不替家长和社会补上“做人”这一课，否则员工素质必将成为企业发展的瓶颈。
十二、走动管理：
走动管理指深入一线，巡回检查，反对坐办公室。部门主管有些工作应该在办公室完成，但如销售、生产等主要核心部门在办公室的工作不会超过30%，更多的工作一定要深入一线才能了解真实情况，做出正确判断。当然不同部门性质不一样，比如财务部，主要是在办公室内做帐。而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。
十三、 有机管理：
管理的最高境界是有机管理，此时企业的标准已经是员工的习惯，企业的制度已成员工的文化，很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。老子所说的“无为而治”就是这种状态。因为有了自觉的、习惯的、高素质的团队，繁复的、机械化的制度也就成了多余的累赘。有机化应是我们每一位主管管理工作追求的最高境界，这时从优秀到卓越的永无止境的过程。
以上十三条工作方法，所使用的都是管理学的基本方法并没有什么新鲜原理，但与实际管理工作结合紧密。由于来源于实践，非常有效也非常易懂易学，可能较之深奥的书本理论对中层主管更有帮助。从事理论研究的专家教授们也无需见笑，因为其针对的就是实际工作经验丰富而系统管理培训缺乏的专业型干部的。感兴趣的朋友不妨一试。最后借用小平同志名言结束“管他黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”。
中层管理的管理秘诀
中层管理在企业中具有承上启下的作用，那么中层管理者需要具备怎么样的职业素养呢?
一、中层领导的影响力
决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧;领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢?所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。
二、中层领导的学习力
学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
三、中层的变革力
变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作。
四、中层的协作力
把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”
五、中层的文化力
利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。
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