怎么培养中层管理者

时间：2022-11-08 09:25:13 中层管理我要投稿

怎么培养中层管理者

　　在一个企业中，中层管理者起着中流砥柱的作用，所肩负的重任是无与伦比的。那么企业应该怎么培养中层管理者呢，以下是小编整理的怎么培养中层管理者，希望对大家有所帮助。

　　第一，组织的高度重视。

　　这不仅是CEO和高管应该重视的关键工作，整个管理团队都应认识到领导力对于获得商业成功及达到组织目标的重要性。杰克·韦尔奇曾说过，他做CEO时，把40%的时间都用到了和人力资本有关的工作中，而40%中的大部分放到了培养领导力的工作上，为公司培养一支强力安定长效的领导团队。

　　在很多公司中，一个优秀的员工升到经理这样的管理层后，并没有成为一个很优秀的经理，甚至在新岗位上不合格、不胜任。很大程度上，这和组织在培养领导力方面的不重视、不作为有关，当然也包括他自己没有对个人的职业规划进行良好的管理。现在我们都太关心数字，市场份额、利润率、业绩等，从数字的角度也许这个被升职的员工是很优秀的，但他在领导力方面是否经过充分的考察和培养，是否具备培养团队的人力资本方面的绩效?更重要的是如果组织没有把培养领导力、人力资本作为管理团队的KPI(关键业绩指标)，那么无论是中层领导力，还是整个组织的领导力，都会面临严峻的挑战。

　　第二，组织应有一个长期的培养领导人才的流程。

　　比如在很多公司都有一个继任筹划系统(或接班人计划)，这个计划对于中层的职业发展会有一个指导性作用，会让中层领导力的培养成为一个持续的过程，而非短暂的形式。在确保和公司战略保持一致的前提下，这一流程可通过制定例如个性化的职业发展计划，以及各种培训和特定的任务指派去落实完成。

　　第三，以行为作标准来定义领导力特质，同时考虑“制造数字”和“创造价值”两者并重。

　　在具备了组织重视的条件下，确定了培养的目标以及建立了系统的培养流程后，关键是怎么来成功地培养中层领导力，其中如何来衡量、考评领导力的高低强弱又成为了问题的关键。很多跨国公司都在以行为标准来衡量，比如设计胜任力模型，通过对公司价值观的分类，分析设计并规定了与每一种价值观对应的特定行为，把一个优秀的、标杆型的领导者应该具备的特质进行分解和量化。这样才有一个可衡量的看得见的行为标准，以引导经理或者被培养者的行为去按照公司认为的“正确的方式”制造数字，实现业绩、销售额，同时去创造和公司文化相符的价值。并且在这个过程中，创造培养一支高效团队的人力资本价值。

　　第四，把公司期望的领导力和全方位的'管理实践结合在一起，以求获得领导力的提升。

　　也就是公司进行领导力培养的时候，需要将之与公司雇佣政策、激励政策、升迁政策、360度绩效评估体系结合在一起，并以此为依据之一，决定年度和长期的薪酬福利，最大效用地激励、鼓励提升领导力。如今很多职业经理层，往往只是关注自己所在的任期内是否会达成的短期目标，而缺乏必要的使命感和责任感，为公司的长期发展去培养持续的领导力。同样，作为股东、董事成员也需要有足够的远见，将培养组织的人力资本，创造人力价值这样的战略目标分解为每个阶段的KPI，而不仅仅是盯在一些销售额、利润率或市场份额等数字上。

　　中层管理必备的职业素养

　　一、中层领导的影响力

　　决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧;领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢?所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。

　　二、中层领导的学习力

　　学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

　　三、中层的变革力

　　变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作。

　　四、中层的协作力

　　把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

　　五、中层的文化力

　　利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

　　企业中层管理存在哪些问题

　　业务能力强，交际能力差

　　企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

　　角色转换速度慢，管理能力差

　　中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢？首先要使他们在潜意识中实现从"我们"到"我们做"、再到"你们做"的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

　　危机意识淡薄，学习力不够

　　中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

　　缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

　　中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

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