如何推行绩效管理破冰
也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点……于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。那么如何推行绩效管理破冰呢？一起了解一下吧！
通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。
别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等……于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。
如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数:
一、培养和锻炼正确的认知力
如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。
需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。
以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。
因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。
二、四两拨千斤，借力打力
善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。
制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的'事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。
都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。
三、 化有形为无形，心中有而手中无
最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。
理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。
通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。
培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。
最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS。第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。
管理就是适应，任何一个岗位的人都不可能有很宽松的环境，需要在各种约束中寻找一条向前走的路。我们的脱困之路虽不好走，但只要向前，定能达到我们期望的终点，祝愿所有从事绩效管理工作的同仁们一路走好！
要以员工发展为目标推行绩效管理
企业应以员工发展为目标来设计与开展绩效管理，让员工个人的能力与公司的绩效共同提升，实现双方共同的持续发展 .
知识经济使人力资源重要性空前突出，如何实现员工个人发展，并使之转化为企业整体绩效，进而提升企业的核心竞争能力成为企业必须应对的课题。但企业现行的绩效管理存在先天不足，典型表现就误认为单一的绩效考核就是绩效管理。这种绩效考核重考核形式，不重视目标引导；忽视过程管理与沟通；绩效考核结果应用单一。
为解决上述问题，笔者认为，企业应以员工发展为目标来设计与开展绩效管理，让员工个人的能力与公司的绩效共同提升，实现双方共同的持续发展。
以员工发展为目标的绩效管理，其核心思想是明确员工工作方向，指导与矫正员工行为，在工作过程中为员工进行指导与在职培训，引导员工为公司做出更大的贡献。而绩效管理的应用重点是在于作为制定员工培训计划、规划员工职业发展的参考依据。
目标设定
在设定绩效目标时，要同时考虑员工任务达成情况、能力提升情况及工作态度等。基于员工发展的绩效指标包括：
任务绩效评估
任务绩效评估就是对员工职责行为的直接结果进行评估的过程，其侧重点是考核“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。该评估过程不仅要说明员工工作完成情况，更要通过评估指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展要求。可从3个方面对任务绩效目标进行设定。
能力评估
能力评估显得比较困难，因为能力是内在的，比较难以衡量。能力评估通常对员工的学历、职称或专业考试分数指标等知识、技能指标进行评估，而管理能力、沟通协调能力、判断分析能力等指标的评估相对比较复杂。
态度评估
通过对员工态度的评估，可以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩。它评估员工行为的规范、工作的认真主动、遵守各种规章制度、工作干劲和热情的状况等。
潜力评估
潜力评估就是通过各种手段了解员工的潜力，找到阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。
必须强调，无论哪种考核指标和方式，在目标设定阶段，上级与下级要进行充分沟通，对考核指标内容和标准达成一致，这有利于员工认同考核目标，自愿地、有意识地矫正个人行为及计划，有目标地提升个人能力，从而达到绩效目标。
过程管理
绩效过程管理一直以来都是被管理者忽视的一个管理环节。如果说绩效目标设定是绩效管理的核心环节的话，过程管理环节就是绩效管理的保证环节，是对实现绩效目标的计划、行为、方法、能力等因素进行及时监督、指导、矫正与反馈的环节。特别是上级如能在工作中，对员工出现的问题给予指导，其实就是很好的在职培训，对员工发展有极大帮助。
绩效过程管理的方式主要是借助充分沟通来及时发现问题，并做出调整。沟通目的：一是关注绩效目标及工作计划完成情况；二是指导下属工作并随时提供支持；三是及早发现问题并及时纠正或调整工作计划。
沟通方法有正式和非正式两种。正式沟通包括定期召开部门例会，对重点工作的进度、质量等进行检查，及时发现问题并进行解决。非正式沟通包括不定期个别谈话、电子邮件、电话等方式，随时了解员工思想动态、工作困难，并根据实际重新分配资源、调整计划、培训人员等，从主观因素上确保绩效目标实现。
绩效过程管理要求管理者具备一定的管理能力，一要有敏锐的观察力，能够收集到员工在任务执行过程中出现的异常动态，并有做工作记录的良好习惯；二要系统思考，对问题进行正确分析，提出解决方案；三要有沟通能力，说服和帮助员工改进绩效、提升能力。
考核与结果应用
上级在对下级进行绩效考核时，除对下级业绩完成情况评价外，应总结评价员工工作态度、工作能力情况，帮助员工认清自身存在的问题，并给予改进建议和资源支持，促使员工发展。
为此，管理者要与下级进行绩效面谈，以达到以下目的：一是对下级在完成绩效任务时的行为与表现进行沟通并达成一致，上级按照考核期初设定的考核目标与标准给出一个量化的绩效评价；二是对下级在完成绩效任务过程中表现出来的能力优势和问题进行讨论，找到问题症结，制定改善计划，并成为员工下一阶段能力发展与提升的行动计划；三是对下级的职业发展方向与目标进行沟通，根据员工的实际情况，规划员工的职业发展方向，给予一个明确的提升目标，提高员工的满意度。
业绩管理不是一个孤立的管理手段，必须把业绩考核的结果加以应用，才能引导员工行为。一些企业将绩效考核结果只是用于发奖金的做法是片面的，其最大效用应当是员工发展的指导与决策依据。下面结合企业实际，就绩效结果在员工发展中的应用作一描述。
设计一个员工的职业发展通道，主要考虑两个因素：第一是过去的业绩，它主要说明员工对岗位的胜任度；第二是员工的能力或潜力，只有拥有一定潜质或能力的人员才可能有进一步的职业发展。我们可以把员工的任务业绩和能力(潜力)作为两维指标，形成一个九宫图。对于位于不同宫格的人员，采用不同的管理与发展方式。
需要企业重点管理的3类人才：
高绩效高能力的人员，是公司的核心人才，是即时可以发展与提升的员工，可以根据他们表现出来的能力和专业方向，结合公司的人才规划，进行合理晋升。
高绩效中等能力的人员，是公司的储备人才，要制定合理的培训计划，针对其能力短板，进行培训，以提升他们的能力与技巧。
高能力中等绩效的人员，是公司的潜力人才，要通过充分沟通，去发现影响其能力发挥的主客观原因，针对性地改善管理系统或个人思维，以提高其工作绩效，使其成为公司的核心人才。
需要企业重点关注的3类人员：
对于绩效表现不佳，但具备中高等能力的员工，给予其正确引导和沟通，有可能成为绩优员工；反之有可能影响团队整体运行。
对于中等绩效和能力以及高业绩低能力的员工，必须给予适当培训，以提升他们的工作技能；同时上级要保持与他们的良好沟通，了解员工心态及思想动向，保持或提升他们的业绩水平。
对于低业绩低能力的员工，公司应考虑转岗，给予一定培训后，仍无法达到新岗位要求时，可以考虑辞退。
绩效管理推行中的问题与对策
一、推行过程中存在的问题
第一，将绩效管理当成绩效考核。
“从绩效出发，再回归绩效”是绩效管理的全部，但在我们的一些管理人员中隐藏着一种
认知上的误区：绩效考核等于绩效管理，为考核而考核，忽视调查研究，导致一些绩效定量欠科学、合理，同时评价方法也单一，错误地将填写考核表当作了绩效管理的全部。事实上，从流程上看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。真正意义上的绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合，以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
第二，工作嫌麻烦。
绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践科学，需要做细致的工作。但我们大多数人对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理感到很不习惯。工作起来敷衍了事，有应付过关的想法，总觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，麻烦且没有实际意义。
第三，职能部门配合协调不够。
绩效管理，从指标的设计和考评方法的实施到结果的反馈都需做大量的工作，考核过程中牵涉面广，需要各职能部门的密切配合，同时要深入基层了解和掌握“真材实据”，并加以分析判断，否则出来的结果就无法做到
准确。然而，在运行中我们或多或少会出现诸如缺报、迟报以及信息不准等现象，有的考核打分，全凭个人的主观判断，从而影响工作的全面开展。
第四，过于追求绩效目标的“全面性”。
为了不遗漏目标，我们在设计目标时，总会把大大小小的指标都要罗列出来，并设计标准进行考核。这种看似周全的考虑，并非会取得好效果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标上，有的项目本身就无法量化，事实上目标多和没有目标的效果是一样的。另一方面，人们在多目标情景中，由于难以兼顾，往往会采取“牺牲创新、少犯错误”的行事原则。
二、对策
要克服上述不足，笔者认为最根本一点就是要解放思想、更新观念、摆脱中庸思想的影响，提高对绩效管理的重要性的认识。在实践中要注重以下三个方面的工作：
一是要让绩效管理成为一个循环前进的管理过程。我们要让大家从不适应到适应，再从适应走上积极配合。绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能包括：计划、组织、领导、协调、控制都涵盖，其次是一种循环：
制定绩效目标;做好与执行绩效计划进行绩效沟通与辅导;实施绩效评估;进行绩效沟通反馈和绩效结果的运用。在具体工作中，
我们不仅强调实现绩效结果，更需强调在计划、分析、评价、反馈等各个环节中的合理性、准确性、科学性和可操作性。随着公司的发展壮大，公司的业务和工艺流程也会不断增加，绩效管理工作会更加复杂和艰巨。我们要改变一些人认为对员工工作和生产任务完成情况与工资、奖金挂钩，就代表绩效考核的错误观念。
二是树立量化观念，简化考核程序。中国传统文化一个主要特点就是重视整体观念，不重视量化与精确。我们平时都喜欢说“大多数”、“很多”而不是说“100个中有 55 个”。这样在许多的问题上都容易造成我们对本应该具体认识的东西，而以模糊的概念取代，从而给工作带来方方面面的不利影响。所以，我们必须培养量化与精确化的意识，使得绩效量化考核成为一种习惯、一种潜意识。另外，我们需要简化绩效管理的流程，要使这项工作更加标准化、精炼化，使之成为日常工作中简单而有效的行为，而不会让大家觉得麻烦。
三是要让绩效管理成为各个部门自觉要做的事。主管绩效考核的部门对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任。公司决策层对绩效管理的推行负有主要责任，其他所有生产等职能部门也都对绩效管理的执行、控制与监督负有不可推卸的责任。同时还应该建立顺畅的交叉考核机制。
四是要不断总结和创新绩效考核方法。以往，我们在制定考核指标和考评方法时，一般都来源于往年的习惯和静态的职能界定，喜欢基于上年的做法来制定当前的指标，显然这是假设环境处于稳定状态的一种主观意识。实际上，企业在生产经营中，多数的环境都是不断变化的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。所以，我们必须树立与时俱进的思想，在实践中总结、探索、创新和提高。
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