如何正确设计薪酬体系

时间：2020-11-28 16:59:13 Salary 我要投稿

如何正确设计薪酬体系

　　为了达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策，其中包括薪酬体系这一核心决策。

　　一、薪酬体系含义

　　所谓薪酬体系是组织主要基于哪些因素来确定员工基本薪酬，目前较通行的体系包括职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。一般而言，影响一个组织对薪酬体系选择的因素主要包括组织类型、组织结构、工作性质以及组织内部管理条件和组织的外部环境：

　　从组织类型来看，对劳动密集型企业，职位薪酬体系较为适合，而对于知识密集、资本密集型企业，技能薪酬或能力薪酬体系比较适合。

　　从组织架构来看，管理层次较多、管理幅度大、等级分明的企业适合职位薪酬体系;对于组织扁平化的企业，则适用于等级较少、薪酬幅度较宽的技能薪酬或能力薪酬体系。

　　从工作性质来看，工作流程清晰、工作程序性含量较高、能完整清楚进行职位描述的组织，通常首选职位薪酬体系;工作内容、工作完成方式及结果存在很大不确定性，且对员工的综合素质要求非常高的组织，一般适宜能力薪酬体系;工作专业性强、技能含量高的组织，一般选择技能薪酬体系。个人对工作控制力较强，员工岗位工作业绩容易量化的组织，可以采用绩效薪酬体系。

　　在选择薪酬体系时，需要重视的是这种薪酬体系能否与企业的内部管理条件和外部环境相适应，能否有效激励员工的工作积极性，从而推动企业战略的实施，实现企业发展目标。

　　二、我国企业薪酬体系设计现状问题

　　我国企业在设计薪酬体系中存在一系列问题，具体如下：

　　1.忽视企业规模及岗位多少，盲目实行单一薪酬模式。企业内所有岗位都按照职位等级高低分配工资，由于岗位的稳定性较强，员工薪酬也就相对稳定，当员工掌握了新的技能或能力而对企业做出更大贡献时，工资却没有相应增加，不利于及时地激励员工，同样也不利于企业新技术的学习和改进。

　　2.薪酬和晋升直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象。

　　3.有些企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩;绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。

　　三、正确设计薪酬体系

　　企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系。

　　在这些薪酬体系中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如在职位薪酬体系中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬会存在一些差距。因此，职位薪酬体系是以职位为主线，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬;与此相似，在技能薪酬体系中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员;而在能力薪酬体系中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素;业绩薪酬体系中，基本薪酬则主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。

　　不同类型的薪酬体系各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定差异。通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬体系。

　　比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，高级专业人员实行能力工资制度，对营销人员实行绩效工资制等。

　　从我国企业的实际情况看，管理类、事务类及生产类的员工，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。比如很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类职位，但事实上，企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪酬的不合理。

　　对于一些技术人员比较多的企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬制度可能比较合理也比较有利。但在实行技能工资制时，企业必须制订出明确的技能等级评价和再评价的方案。要注意的是，单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，不能适应现代企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制订适用于本企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，才能保证技能工资制真正落到实处。

　　总之，在设计薪酬模式时，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。

　　下面，我们将通过一个案例，学习企业在薪酬体系上到底如何操作：

　　a公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混凝土(简称商砼)的建筑企业，其员工的薪酬体系主要由“岗位工资+绩效工资+工龄工资”组成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资;绩效工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性，从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并没有太多的异议;工龄工资则是公司为留住老员工而专设的。

　　具体来说，首先，公司为了激励部门经理与副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位工资和绩效工资都比普通员工高：其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作，也制定了细致可行的薪酬标准。最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固定工资制度。

　　就福利来说，公司能够遵照国家有关规定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险和医疗保险等各种福利。

　　案例分析：

　　此案例中，总体来说，a公司已经建立了一套比较合理的薪酬制度，但是该公司在薪酬设计方面存在以下几个问题：

　　1.相同岗位，基本工资相同，忽略了技能差异性，岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责，如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。

　　2.绩效工资的'分类设置不科学不合理。公司职能管理部门的员工占公司的总人数比例相对较小，但他们对整个公司的发展却起着关键的作用。由于对这些人的素质要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而并不直接创造经济效益的职能管理部门，如财务部门的会计、出纳等员工，其主要任务是对公司实施严格和科学的财务管理，相对于直接创造效益的一线员工，承担的风险较小，无论公司效益好坏，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬应具有相对的稳定性。但在a公司管理部门的员工，效益工资所占的比例显然过高。

　　由于公司岗位较多，既有行政管理人员、生产技术人员，也有销售人员及后勤事务人员，任何单一的薪酬模式都不能满足整个公司所有岗位的需要。因此，为兼顾薪酬体系的多方面功能，满足不同岗位的需要，薪酬结构的设计拟采用结构薪酬体系，由不同的组成部分去发挥薪酬的不同作用。其主要由三部分组成：岗位工资、结构工资(针对员工技能与能力发放的工资)、绩效工资。

　　1.岗位工资：在结构薪酬体系中，岗位工资占主要部分，其占全部薪酬的总额的50%，而岗位工资以岗位评价结果为主要依据，用岗位工资的差异来体现每个岗位对企业的相对价值大小，从而实现员工的内部公平感。

　　2.结构工资(针对员工技能与能力发放的工资)：体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者的背景因素组成，包括：工龄、学历和技能等要素，其占全部薪酬总额的20%。为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力，可在薪酬结构中设立学历津贴;对生产技术人员实行岗位技能工资，建立不同的技能等级标准，并由相关部门每年对技术人员的技术等级进行一次评审。

　　3.绩效工资：设计出来的薪酬体系应该表现为工作效率高、业绩良好的员工必定会得到更高的报酬(或认可)，同时每一个员工都可以循序渐进地得到充分发挥自己工作水平的机会，对工作条件差、很难取得成绩的工作给予特殊的补贴。通过对公司员工的绩效考评，量化员工对公司的贡献，真正做到公正、公平、公开，减少暗箱操作，使薪酬体系真正发挥激励作用。经过绩效考核获得的有关工作业绩、工作能力与工作态度方面的奖励报酬，占全部薪酬总额的30%。

　　最后，得到薪酬总额=岗位工资+结构工资+绩效工资其中：

　　1.岗位工资只以岗位价值定报酬，不考虑人的因素;

　　2.结构工资因人的背景因素不同而发生变化;

　　3.绩效工资因人的工作态度与工作业绩的考核结果不同而发生变化;

　　4.岗位工资、结构工资按月发放;本月绩效工资根据月(季度)绩效考核结果核算，在下月或下季度每月平均发放(根据绩效考核周期而定)。

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