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论中国知识密集型企业的HR管理
摘要：知识密集型企业中的人力资源管理并不是机械的，一成不变的，而是随时企业、员工的具体情况而不断发展变化的，人力资源管理人员（包括人力资源部门的专职人员和企业的各级领导、经理都应该是人力资源管理人员）在不断加强自身HR专业理论学习的同时，深入对企业内部、外部和员工情况的了解和理解，理论与实践的结合才是做好知识密集型企业中人力资源工作的根本。关键词：知识密集；HR；企业
自中国改革开放三十年以来，具有劳动力低廉成本优势的“中国制造”已经创造了经济腾飞的奇迹。在很长的一段时间里，发展劳动密集型产业成为我国产业发展的重心，帮助我们解决了大量的剩余劳动力的就业问题。然而传统的劳动密集型产业的生产很容易被复制，它永远会向社会成本更低的地区转移。有数据表明，大量的外资企业的生产线已经成规模的向比中国更低廉的劳动力的其他国家转移。
时代的发展，迫使我们必须重新认识所处的形势。愈来愈多的声音开始提出了“产业升级”概念，即要从传统的劳动密集型产业向资本密集型和知识密集型产业升级。解决就业可以依赖于劳动密集型产业，但是要想提高社会的整体福利水平和国际竞争力，追求知识密集型产业是中国的捷径和必由之路。
要发展知识密集型产业，就必然要发展知识密集型企业。本文旨在探讨如何从人力资源角度促进知识密集型企业的发展，从而提升我国知识密集型产业的水平。
一、知识密集型企业与知识型员工
知识密集型企业是建立在现代科学技术基础上，生产高、尖、精产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业。有如下三个特点：
第一，技术设备复杂，科技人员比重大，操作人员的素质比较高，使用劳动力和消耗原材料较少；第二，在知识密集型企业中，科学知识、科研成果、技术开发将转化为现实的生产力；第三，知识密集型企业一般分为研究开发型、高度装备型、高级消费工业、知识产业等四个类型；
从知识密集型企业的特点，我们可以看出，能不能有高水平的技术、高素质的员工就是其发展的关键所在。而能不能有高水平的技术还是有赖于高素质的员工。所以归根结底，高素质的员工才是重中之重。我们姑且把这类员工先统称为知识型员工。
管理大师彼得德洛克认为，那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作而非体力为主要工作内容的人就是知识型员工。 他们具有以下几个主要特征 ：
1.持续创新必须纳入知识员工的工作内容；
2.持续学习和持续教导都必须是知识员工工作的一部分；
3.教育程度高，而且具有不断学习和教导能力；
4.知识型员工对专业知识与技能的忠诚度高于对组织的忠诚度。
知识员工是知识的承载者、所有者，是企业创新的主体，由此决定了知识密集型企业将在未来占据主导地位。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体--知识型员工来实现。
二、人力资源管理的作用
在我们认清了知识型员工在知识密集型企业生存和可持续健康发展的关键性作用，才能更深刻的理解和相信人力资源工作在知识密集型企业中的战略作用。相应地人力资源工作的重点，就应该聚焦在：
1.如何找到这些能胜任工作，为企业创造价值的知识型员工；
2.如何通过合理的薪酬制度和卓有成效的绩效考核制度来保证这些知识型员工的工作积极性，并使之工作始终与企业的发展紧密地结合起来；
3.如何组织有效的培训，是知识型员工的知识结构跟上企业的发展，保持持续创新能力。
所以在知识密集型企业中，人力资源管理是尤其区别于过去传统的人事管理工作。这主要表现在：传统的人事管理尤其是在计划经济时代，主要职责就是负责员工的调配，发放工资福利，员工的劳保医疗，晋升提拔惩处和人事档案的管理，更多的是停留在对“事”的事务性管理上，不用发挥任何创造性工作，需要的是按部就班。然而，在知识密集型企业中，传统意义上人事工作内涵是远远不能达到管理需求水平的，人力资源管理者要更多的发挥创造性劳动，去创建和不断调整自己的工作。
与劳动密集型企业不同的是，由于知识密集型企业中的“知识型员工”普遍受过比较良好的教育，员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出。知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素，有着较为鲜明和突出的特点和特性。他们普遍追求的是一种工作伙伴关系，即团队意识，而非主仆关系式的简单粗暴的管理和被管理关系。所以对人力资源管理工作者在日常工作中的柔性管理技巧和人际关系处理上提出了更高要求。知识管理专家玛汉•坦姆仆的大量实证研究也表明了知识型员工在强调个体成长方面的突出性质，知识型员工注重的主要四个因素、排序以及比重是：个体成长，占34%；工作自主占31%；业务成长占28%；金钱财富只占7%。
我们在纵观所有优秀的健康的知识密集型企业，都能看到他们都是相当重视人力资源管理工作的。我国最具代表性的知识密集型民营企业之一-华为，在其《基本法》中将“基本人力资源政策”单独列为一章（基本法共5章，人力资源为第四章），确定了人力资源管理在其企业发展的战略意义，并且还设置了人力资源委员会，并将其与战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会一起作为公司的高层管理委员会 。同为通信行业国内企业翘楚的中兴通讯的主管人事工作的副总裁周苏苏认为，“中兴通讯人事管理的成功，一个企业的人力资源工作做得好坏，关键取决于企业主要领导是否重视此项工作，是否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。”
杰克韦尔奇更是将人力资源管理提升到了一个新的高度：“把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者，发展事业”。“GE的功绩最重要的基石是人力资源管理体系”。“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐”；
三、中国知识密集型企业遭遇的生存困境
1.企业内部的发展思路不清晰。
由于大部分国内的知识密集型企业难以在短时间在高技术领域实现雄厚的技术积累，往往是在市场的夹缝中求生存,走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路,技术产品和产量不能形成系列和规模,由此而造成企业的发展思路不清晰。在一些中小型的知识密集型企业的经营过程中,没有明确的战略目标和长远的发展规划,带来了人才规划上无所适从,难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。
2.人力资源管理制度不健全。
人力资源管理制度体系包括招聘、培训、绩效考核、薪酬体系、人力开发、企业文化等一系列内容。但国内的知识密集型企业，尤其是尚未形成产业规模的中小型企业，在人力资源管理中,却往往将其简单地理解成为设计一个薪酬体系或激励制度等。在制定制度时也缺乏人性化,内容多数是关于员工考勤、奖惩、工资分配、工作规则等方面的规定。尤其在薪酬方面: 一方面是可能有些职位在市场上难以招聘，虽然给出了高水平的薪资，有了良好的愿望，但是由于缺乏系统的薪酬体系，造成内部薪酬体系的混乱。外部有竞争性，但内部缺乏公平性的薪酬，也会大大挫伤了员工的积极性。
3.中小企业对培训的重视程度不够。
员工培训既是提高员工素质的手段,也是激励和保留员工的一种重要方法。然而国内企业一方面对培训的重要性认识不足，把培训作为一种成本,而不是看作一种回报率很高的投资；由于缺乏足够的人手，往往人力资源管理人员很难有时间深入到公司内部去调研有针对性地培训需求，即使有培训的预算，可能也只能外聘培训老师，来上一些泛泛的课程。而往往最好的培训师，尤其是专门针对某项工作或者某个任务完成的胜任讲师，应该是这个企业的明星员工。如何挖掘内部的培训需求和资源，正确树立培训的整个流程建设，也是国内知识密集型企业的软肋。
4.人才竞争的艰巨性。
同样是从事知识密集型产业，中国的这些企业必须要直面外资企业的人才竞争，客观上造成了人员招聘成本高，周期长。
5.企业的人力资源管理者水平有待提高。
由于知识密集型企业员工的特殊性，人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作和职责，往往贯穿到每个管理部门的主管领导，但由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。据国际权威机构盖洛普公司经过调查，认为75%的人辞职是离开他们的主管而不是离开公司，调查中许多雇员往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司，但如果对离开公司3-6个月的雇员进行跟踪离职访谈，会惊人的发现隐藏在薪酬，个人发展等表面原因深处的主导原因，其实是对主管的不满。在人力资源部专门人员的专业素养还有待提高的同时，直接管理领导的领导力和个人能力也会导致了人才的流失，从而造成企业的生存困境。 当然，近年来中国也崛起了一批在人力资源管理上颇有建树的知识密集型企业，比如华卫、中兴通讯、联想等等；但是从数量和比例上来讲，都远远低于国外知识密集型企业的人力资源管理质量和水准。
四、对知识密集型企业人力资源管理的几点认识
1.建立和完善统一协调的人才培训体系，加速企业内部人力资本增值。
对于知识密集型企业，由于人才本身的稀缺性再加之外部人才抢夺的剧烈性，造成了有些关键特殊岗位招聘难，成本高。加大招聘力度，拓宽招聘渠道是非常直接简单的做法。但是如果我们坚信，其他员工也具备了成为这些难招岗位人员的所要求的基本素质的话，那么加强内部有效培训，如果能做到在短时间内高强度的训练，比如说，将一个优秀的高校应届毕业生在3个月内能训练出符合专业岗位需求的知识型员工，这从成本上，也大大优于从社会上直接招聘到的人。当然，这必须建立在必须要有预见性的加强内部人才梯队建设，不可能是突然要招聘某个岗位了，临时去培训，那么在紧急的情况下就会耽误项目进度也得不偿失了。所以，强调有预见性的培养与培训素质过关的员工是人力资本的增值的最佳途径。当然，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其知识技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。
2.建立和完善统一协调的知识型员工发展与宽松的工作氛围。
从知识型员工的特点可以看出，因为其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是“按需所取”，而其中的员工需求发展与体系建设就显得尤其重要。
坚持实施员工多通道发展，提倡员工多岗位实践。知识型员工多通道发展、多岗位实践的实质是为员工提供机会成就，以及机会和成就激励。在组织内部人力资源规划中应有意识地为员工提供与创造这种政策与制度保障。特别是对一些知识型员工中技术骨干，尊重其个性发展与组织发展相协调，鼓励和提倡他们向交叉专业、边缘性专业、甚至跨专业岗位实践发展，从而促进其挑战性、创新性进一步发展。
建立宽松的工作氛围，创造和谐的上下级和平级同事关系，对于知识型员工来说也非常重要。在传统劳动密集型企业中，类似于猫捉老鼠式的上下级关系是不可取的，我们应该采取鲸鱼哲学式的和谐上下级关系。主要表现在以下几点：
在上下级的交互工作中，上下级之间应建立信任，上级对于下级做对的事情要及时给与肯定，在下属工作出现差错时，要调整自己的注意力，尽可能快地，清晰而不带责备的指出错误，解释错误的负面影响，如果可以，将错误归结为没有清楚的解释工作任务，并详细的重新解释任务并确保对方已经完全理解，还要表达对对方仍然充满信任与信心。如果当下级或同事做的对的时候，应该立即表扬对方，具体指出他们哪些做的对，哪些做的基本正确，与他们分享对他们所做工作的积极感受，并鼓励他们继续好好工作。
3.建立和完善统一协调的科学评价与绩效评估体系。
作为人力资源管理实践，无论是组织还是员工，也无论是管理目标，还是方式、方法以及其结果，都应建立在科学、完整、有效的评估与评价基础之上。针对本企业的具体情况，应在以下方面建立和完善其体系的建设：
（1）建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。在这一方面要坚决克服以往科研院所里重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。
（2）完善科学测评指标。要从规范本企业内部职位分类和岗位标准入手，结合员工岗位培训规划和员工职业生涯规划，创新和建立本企业内部经营管理人才、专业技术人才，以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。特别是要注重不同部门员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。
（3）探讨创新知识、能力测评技术手段。人力资源管理理论和实践中有许多测评技术和手段，但对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的量测与评估(特别是对本企业和组织的知识分享、知识贡献度的量测与评估)，还缺乏科学、相适和准确的手段与方法。因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。
五、总结
在国内知识密集型企业中人力资源管理工作是个艰巨的、长时间的系统工程。正如杰克韦尔奇在《赢》中描述的他心中最出色的人力资源负责人应该“在其职业生涯中有过直接的管理经验-负责过一家工厂或者生产线或者其他部门，他们懂得公司的业务，他们熟知各个员工及其历史”。所以在知识密集型企业中的人力资源管理并不是机械的，一成不变的，而是随时企业、员工的具体情况而不断发展变化的，人力资源管理人员（包括人力资源部门的专职人员和企业的各级领导、经理都应该是人力资源管理人员）在不断加强自身HR专业理论学习的同时，深入对企业内部、外部和员工情况的了解和理解，理论与实践的结合才是做好知识密集型企业中人力资源工作的根本。
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