事业单位人力资源管理问题及对策
论文关键词：事业单位；人力资源；管理
论文摘要：人力资源竞争的时代,如何在人力资源管理上进行有效探索,本文分析了我国事业单位人力资源管理方面存在的几个问题，并相应提出了改革的对策。
1.事业单位的内涵
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的重要资源。人力资源与其他资源一样,具有物质性、可用性、有限性。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程,具体来说,就是运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化,实现最优组织绩效的全过程。
事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员、专业技术人员、后勤服务人员。事业单位人力资源管理, 是指以事业单位人力资源为主要分析对象, 以社会公正和工作效率为目的, 依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用以及工资、保障等管理活动过程的总和。
2.当前事业单位人力资源管理存在的问题
2.1管理现状与发展战略严重脱节
进入改革开放的大发展时期后,为了适应不断变化的社会经济条件,中国的事业单位体制同样进行了一系列改革。在传统的人力资源管理模式下,事业单位工作人员的工作积极性不高,缺乏有效的人事分配方法,难以形成人员流动优化配置的合理机制。此外,事业单位中普遍存在因人设岗和情大于法的现象。
2.2缺乏有效的激励机制
目前,事业单位激励机制主要是通过考核评估、行政职务管理、员工奖惩、工资福利、社会保险管理等方面的构成。但是,激励机制面对单位所有员工,缺乏针对不同层次人员的分类评价体系,实际考核评价效果不是很好。这一问题突出表现在,单纯依靠行政职务晋升激励中低层次管理人员很难有效调动其积极性。在薪酬保障机制中最突出的问题是,现有的工资福利和社会保险制度并没有实现其应有的保障功能。目前,事业单位工作人员是按照国家的工资制度进行工资分配,主要根据员工的职称和等级来确定收入水平,而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决。在这种情况下,工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异,从而不能有效激励员工的工作积极性。
2.3绩效考核体系不健全。绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分,不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息,而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。为此,事业单位应该建立起一整套科学、系统、合理的绩效考核成绩制度体系,才能实现更客观公正和准确的绩效评估结果的目的。
3.改革和完善事业单位人力资源管理的策略
3.1转变人力资源管理理念
在人力资源管理过程中，首先要改变事业单位的各种传统保守思想，摒除人力资源管理中因循守旧的思想和做法，鼓励独立思考和创新。并且要强调以人为本，营造适宜人才成长的环境，发展激励、保障、服务和培训等具有引导和开发性质的.管理功能。最关键的是注重人才的引入和培养，以能力来决定人才的选拔与任用，为人才创造一个公平竞争、自由发展的平台。
3.2完善人力资源管理机制
3.2.1完善人力资源的选拔任用体系
科学合理发现、选拔、使用人才，促进人岗相适、用当其时、人尽其才、才尽其用，形成有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的局面。关键的举措是建立并完善人才聘用模式和人才测评体系。人岗匹配是人才选拔的关键，也是面试测评与岗位的合理匹配。建立人岗匹配的分析体系，即整合评估结果，进行个体特性分析。结合岗位胜任力要求，进行人和岗位适合度分析。
3.2.2建立人力资源的培训开发体系
积极培育组织发展所需的各种人才， 持续鼓励员工在职学习，开展学习型组织的建设。按照组织工作岗位和技能的要求，建立和完善相应的知识库，创造实时学习和自我学习的条件；鼓励员工利用业余时间学习，接受管理或专业方面的深造；以资格认证、职称评定、任职培训、岗位培训、专业学习为动力，促进在职人员继续教育和终生学习。
3.2.3创新人才评价发现机制
建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向，简洁、实用、科学、公正地的人才评价发现机制。完善人才评价标准，克服唯学历、唯资历倾向，对人才不求全责备，注重靠实践和贡献评价人才。改进人才评价方式，拓宽人才评价渠道。把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践中识别人才、发现人才。
3.2.4健全人才激励分配机制
以价值创造为基础，价值评价为依据，构建合理、公平、公正、透明的价值分配制度。通过精神和物质、特殊与一般相结合的形式，充分体现贡献者的价值，激发贡献者，鼓励人人多贡献。完善事业单位岗位绩效工资制度，积极探索不同形式的收入分配和激励办法，大胆探索高层次人才、高技能人才协议工资制和项目工资制等多种分配形式。
3.2.5建立人才职业通道机制
通过员工职业发展通道的建立，指导员工个人职业生涯规划与发展目标相一致，建立公平、公开、公正的员工晋升机制，实现机会面前人人平等，充分调动和激发员工的积极性。设计多条职业发展通道，打破现有的单一晋升通道，除职务晋升和专业职称晋升外，每一岗位还可在本职级序列内晋升、轮换到其他职级序列、岗位轮换等方式，实现多通道模式职业的发展。同序列内晋升、不同序列间转换、岗位轮换都要设计不同的晋升条件。
3.2.6构建人才合理流动机制
在既定体制机制下，充分利用灵活应用可行的政策法规，拓宽人才的进出界面、疏通人才发展通道，引入竞聘机制，促进人才合理流动，提高组织的活力。在职能与编制不对等状况下，采取编制人员为主体、聘用人员为补充的动态管理形式积极应对任务量的变化。加快主辅分离，集中履行职能职责，实行后勤保障社会化管理。建立体系内外、国内外高层次人才、急需紧缺人才的流动，使引才与引智紧密结合。建立能者上、庸者下的内部竞聘机制，激活内部组织。
3.3建立旨在提高工作能力的培训体系
培训工作要以提高行政能力为宗旨。对此可以采取以下措施:第一,要进行科学的培训需求分析,利用工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求,明确培训目标,有针对性地提高工作人员素质。第二,要在培训内容上根据公共人力资源的特点,贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则,更新课程设置,注重系统性和针对性的有机结合,同时强调专业技术培训与人文精神熏陶的兼顾,注重对工作人员潜能的开发,引进人格拓展训练等先进方法。第三,要采用不同的切实可行的培训方式,实行长期与短期相结合,正常培训与继续教育同步,在岗与脱产并举,另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教育方法。
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