谈谈企业预算管理实践研究
全面的预算管理是一个循环的体系，预算的执行分析在整个过程中起到了一个承上启下的作用，承上是对本期预算结果的呈现与考核，启下是对下期的预算编制提供了重要的数据参考。
摘要：全面预算管理对于企业经营计划实施、内部控制、资源的优化配置以及全方位调动员工积极性有着非常重要的意义。对于一个企业来说，如果拥有了一个非常健全的预算管理实践方案，将会是自身发展的动力及基础。预算管理可以达到事前、事中和事后的有效控制，能够预测和统筹企业整体计划、清晰地展现业绩目标和具体行动计划，能够及时来确定计划所偏离的偏差大小，并实施预算考核和业绩激励来达成目标。本文将通过对全面预算管理以及事前“算计”、事中控制和事后考核的描述来体现企业预算管理的实践。
关键词：预算管理;事前“算计”;事中控制;事后考核
一、预算管理
预算就是用数量金额的形式来反映企业在未来某一个时期内的行动计划，而预算管理则是利用预算来将企业战略规划和企业年度经营计划协同起来，对企业各个部门的数据进行分析、考核、控制，以更好的实现企业目标的过程。从前面的定义中可以看出，预算是一种计划，预算管理则是一个使计划得以更好运行的过程。这个过程首先包括预算目标的制定，有了具体的目标之后进行预算编制，而预算编制可能会出现多种不同的方案，这时候需要进行的就是预算评审和决策，评审审批后，以正式的目标责任和预算文件下发到预算实体，作为行动计划的指导。经营过程中，企业会进行预算执行和财务核算，来确定是否符合公司的发展目标，根据偏差对预算进行分析调整，最后进行预算考核及评价。常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理通过对资金、人才、信息等方面的整合，实现企业资源的有效配置，以达成经营目标和战略规划。预算管理可以分为：事前的“算计”，即对计划和预算结果的编制过程;事中控制则是在预算执行过程中对一切因素的控制，发现偏差，弥补偏差;事后的考核奖惩则是对预算结果进行一个最终的考核，并以此作为奖惩的重要依据。
二、事前“算计”
事前“算计”其实就是预算的计划和编制过程，在这个过程中，制订计划和对应的预算方案，反复的比较和“算计”，以“预演练”的方式让各级管理人员参与其中，最终确定下来经营计划和预算结果。在实践中，预算前期的经营行动计划和资源配置计划、尤其是资金预算最为重要，它是预算管理的计划结果和实际控制活动的载体。事前预算主要就是进行预测，参与决策。在做出预算之前，首先要进行资金的预测，包括企业目前所剩余的资金、之前花费的资金以及未来业务发展所需要的资金，对资金进行有效的控制会使得企业在发展过程中更好的运用资金，而不会因为资金短缺自乱阵脚。在进行事前预算的过程中，决策成本、联合成本、沉没成本、时间成本等都是必须要纳入其中的，这些成本使得管理者能够清晰的了解企业之前所花费的所有资金，从而使管理者对企业过去所发生的资金往来有一个大致的了解;管理者还可以通过企业现有的现金流量表、资产损益表等财务报表了解企业现有的剩余资金，通过对现有资金的了解，使管理者能够进行有效决策，不会采取冒进的方式，让企业处于危险的境地;同时，企业可以通过对战略目标的分析确定企业在未来一定时期内的资金使用情况，并以此为标准来确定目标的可实现程度，确定目标是否符合企业自身的发展规律。预算管理要求要在事前有计划，在对企业的资金进行了有效分析之后，管理者就要以此为依据进行预算计划，而预算是以未来某段时期内的资金使用为重点的，因此，管理者要对未来一定时期内的资金运行情况进行详细的计划，这个计划和预算编制过程，不仅是进行事中控制以及事后考核与奖惩的依据，更是科学决策和全员参与的一次演练，事前控制是严肃和重要的,需要一定的时间去反复“推敲”。
三、事中控制
事中控制是预算管理中的一个重要环节，是指在预算执行过程中，及时获得最真实的状况信息并进行分析，找到问题的根源，并采取措施、预防纠偏的过程。一般管理者都明白全面预算管理的重要性，但在实际操作过程中容易忽视过程控制。事中控制要求管理者在预案算管理的过程中对资金等方面进行严格的检查，及时发现问题，及时进行整改。要做到有效的事中控制，必须满足以下几个方面：
(一)确定清晰的目标。当企业有了一个清晰的目标，管理者在进行评估时才会有对比，才会及时发现所存在的问题，例如，一个企业在进行预算管理时认为某项业务的亏损金额在10万元之内是可以接受的，因此，在之后的资金评估中，如果该项业务亏损达到了20万元，则说明在业务发展过程中出现了严重的问题或者当初的目标制定出现问题，这时，企业就会迅速采取行动来解决问题。
(二)进行有效的监督。及时发现问题的一个重要手段是进行有效的监督，在预算管理过程中对资金的使用情况进行密切的监督和有效的分析，使管理者能及时发现所存在的问题。如果没有进行有效的监督，则很难发现潜在的问题，而这可能会对企业的发展带来致命的风险，只有通过监督发现深层次的问题之后，管理者才会采取整改措施来抵御潜在的风险，以实现企业的更好发展。
(三)全体员工的参与。对于一个企业来说，经营目标要靠全员实现，要充分调动员工的积极性，使员工认识到公司的经营目标以及他所在的环节对结果的影响，比如一个在8月份生产线的投产对当年实现产能和销售有很大的影响，而设备是否能在6月投入验收，每个生产工人在此之前要掌握操作技术，设备工人要保障设备在此前的试运行。认识到目标和达产计划，员工才能有力地保障计划的实施。只有所有员工充分参与进来，才有可能使预算得到有效控制和实施。
四、事后考核
事后考核则是在预算管理结束之后，将其产生的效果与预期进行比较，并以此为依据进行奖惩的过程。事后考核能够有效地激励员工更好的工作，从而调动该员工工作的积极性，有效的进行资金的管理，减少不必要的财务风险，有助于明确各部门的工作职责，促进企业的可持续发展。目前，预算管理存在的一个严重问题是“编一套、做一套”，其主要的原因是未能将预算完全纳入考核体系。预算考核的基本程序主要包括以下几个方面:
(一)收集资料。收集有关已执行预算的业务部门经济运行情况以及与之相关的所有资料，在收集资料的过程中，务必做到全面收集资料，不管它是否有问题，因为有些资料会产生连带作用，将资料进行综合分析会更容易发现问题。
(二)分析差异原因。在搜集资料的基础上进行资料分析，将分析的结果与预期的结果相比较可能会产生差异，而发现问题的一个重要手段就是分析差异产生的原因，只有分析出原因，才能找到问题根源。
(三)分清责任归属。分析差异的存在原因之后，找到问题根源，接下来便是找到责任归属。全体员工参与其中，意味着全体员工都有自己所要负责的业务，一旦找出问题所在，就要找到负责人，防止问题再次发生。
(四)实施奖惩。对员工来说，一个奖惩分明的企业才能使他们全心全意的工作。在分清责任归属之后进行的就是奖惩，对于出现问题的员工要进行一定的惩罚，这样才能有效防范问题的再次发生，对于表现优秀的员工进行必要的奖励，这样才会产生有效的激励效果。
五、结语
全面的预算管理是一个循环的体系，预算的执行分析在整个过程中起到了一个承上启下的作用，承上是对本期预算结果的呈现与考核，启下是对下期的预算编制提供了重要的数据参考。总之，加强和改善企业预算管理是实现管理创新、促进企业更好发展的重要环节，只有充分建立资金管理的运行机制和信息网络，加强监督力度以及员工参与程度，才能更好的做到事前“算计”、事中控制以及事后考核，才能提高资金的运转效率，实现资本运营的效果，更好的进行全面预算管理。
参考文献：
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨.企业经济，2013(05).
[2]冯巧根.预算管理的功能扩展与创新实践.会计之友，2016-05.
[3]刘凌冰，韩向东，杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构.会计研究，2015-07.
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