沟通在绩效管理中的体现研究
所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的内容由三个部分组成：工作的目标和任务，包括个人目标和组织目标以及两者的统一。
前 言
绩效管理是提升组织人力资本的重要手段，而绩效沟通是绩效管理系统的一个重要组成部分，在绩效管理的各个环节发挥着重要的作用，也是促成绩效管理目标实现的关键所在。绩效沟通是绩效管理中一个重要组成部分，也是促成绩效管理目标实现的重要手段。然而在我国企业的绩效管理中绩效沟通存在着很多问题，本文运用绩效管理原理和沟通原理，对当前我国企业绩效沟通的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决措施和对策。
一、绩效管理概述
(一)绩效
1、含义
绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都关注的话题。时至今日，人们对绩效的认识仍然存在分歧。就象Bates和Holton(1995)指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然这样一种界定本身就含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。
随着管理深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得F德鲁克认为“所有的组织都必须思考绩效为何物这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。
2、绩效含义的演进
目前对绩效的界定主要有三种观点一种观点认为绩效是结果另一种观点认为绩效是行为还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
一种观点认为绩效是结果，其中比较典型的是Bernardin等人(1984)的定义，他们将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”，他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法更为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。
另一种观点是绩效的行为观点。Murphy(1990)指出“绩效的范围被定义为一套
与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”; Ilgen和Schneider(1991)指出“绩效是个人或系统的所作所为”;Campbell(1993)认为“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。就定义而言，它只包括那些与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度即贡献水平来评定等级测量。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman&Motowidlo(1993)则提出了二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效
指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更重视素质与高绩效之间的关系。以素质为基础的绩效考核成为了绩效研究的最新领域。
在实际应用中，对于绩效概念的理解，可细分为以下五种：
①绩效就是“完成工作任务”
绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或是“把这件事做好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的工作任务”。
绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。当今时代，对于知识工作者来说，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定，如果精通体力劳动者量化管理的一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果可能会很糟。同样不难想象，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理体系，终不能对顾客满意和公司绩效起来任何促进作用。
②绩效就是“工作结果”或“产出”
这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”。实际上，将绩效以“结果产出”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中我们可以看到，许多词被用来表示作为“结果产出”的绩效，如责任、目标、指标、关键绩效指标、任务、关键成果领域等。
③绩效就是“行为”
将绩效与任务完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。
正是如此，绩效作为“行为”的观点逐渐流行起来。墨菲(Murphy)将绩效的范围定义为“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动……绩效是包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但关于行为的界定如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果产出相关的绩效才一算是行为。那么不与结果产出相关的绩效又是什么呢此时，鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的工作各个方面，周边绩效是指组织自发性或超职责行为。任务绩效和周边绩效的提出有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式，以及以顾客为主导的企业文化相适应。也就是说，周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质和特点。
职位描述或职位说明书界定的工作职责，永远赶不上组织的变化如果要员工严格按照工作职责界定的内容来工作，往往会使得工作难以为继，进而使得整个绩效考核工作无法有效地实施。绩效行为说则解决了这一问题，而且通过对绩效行为的研究，也为传统的绩效考核方法增添了不少新的特点与内容，如行为锚定法(Behavioral Anchored Rating Schales, BARS)、行为观察法(Behavioral Observational Scales, BOS)等。
④绩效是“结果”与“行为”的统一体
一般意义上讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出，也包括行为。将绩效界定为“结果行为”是很有实际意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理是至关重要的。
在实际情况中，不同的企业或企业中的不同人员对“结果”与“行为”的侧重点不同。
绩效是“做了什么”实际收益“能做什么”预期收益对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更关注未来
应该讲，这个界定更适用于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图—关注未来。它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。
实际上，绩效的含义非常广泛，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。
本论文对于绩效概念的界定倾向于上述第四种观点，将员工的绩效看作是结果和行为的统一体，即绩效指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
3、绩效的特点
绩效具有多因性、多维性、动态性三个典型特点。
多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受主客观多种因素的影响。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，比如自主性、完整性等。它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。
多维性，是指对绩效的考评需要沿多个纬度或多个方面去分析，例如对生产工人的绩效，除了产量指标以外，质量、出勤以及协作精神、纪律方面也要综合考虑若要考核部门经理的绩效，不仅要从其经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如对下属的监控、指导、整个团队的创造性等。
动态性，则是指员工的绩效是动态的、不断变化的，同一员工在不同的组织中绩效可能会存在很大的差异，在同一组织中的员工也可能随着时间的推移，其绩效由差变好，也可能由好变差，因此不能用一种僵化的态度去看待员工的绩效。
(二)绩效管理
1、概念
1994年，阿姆斯拉尼提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方互相理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效管理(Performance Management)这个概念于1976年由比尔(Beer)等人在拓展了绩效考核的内涵并总结其不足的基础提出来的，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。80年代后半期到90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在着分歧，主要表现为以下三种观点:
(1)绩效管理是管理组织绩效的系统持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯(Rogers, 1990)和布瑞得鲁普(Bredrup，1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更象战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
(2)绩效管理是管理员工绩效的系统这种观点将绩效管理看做组织对一个一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等通常将绩效管理视为一个周期。
(3)绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统这种观点将绩效管理看做管理组织和员工绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点确是强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。
本论文主要探讨如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此就更倾向于第二种观点，即绩效管理’是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。它主要包括五个阶段，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的利用
(三)绩效沟通
1、定义
所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的.内容由三个部分组成：工作的目标和任务，包括个人目标和组织目标以及两者的统一。主要是沟通的双方各自阐述个人目标、组织目标，并将两者统一起来;讨论确定下个绩效考评周期的工作计划和目标，以及为此应采取的措施;制定个人短期和长期的发展计划;工作评估，讨论工作的完成情况及个人发展计划是否完成等。主要包括：讨论工作完成情况及其效果，目标实现与否;讨论个人发展计划完成与否及其落实情况;回顾上一个绩效考评周期的工作表现情况，如工作态度、工作绩效等;讨论工作现状及工作环境的情况，如工作量、工作动力、与同事合作、工作方法等;讨论找出工作中的问题与不足之处;改进工作的要求和期望，主要是针对工作中存在的问题和不足提出的改进措施和解决方法等。明确应进行哪方面的培训;提出对员工工作和个人发展的期望;了解员工对上级提出的工作建议和意见。
2、绩效沟通的重要性
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
绩效沟通循环是从绩效计划开始的，以绩效评价和反馈结束，在整个绩效期间内，管理者与员工进行持续的绩效沟通则是绩效管理最直接的发挥作用的环节，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。绩效沟通的重要性主要体现在以下几个方面：
(1)绩效沟通有助于绩效计划的制定
制定绩效计划的过程是一个包含了管理者和员工的双向沟通的过程，通过沟通，管理者把员工下一个绩效周期应该履行的工作职责、工作要项、目标以及可能遇到的障碍及解决的方法传递给员工，双方达成共识与承诺。只有进行了以沟通为先导的规范操作，才能使上下级在绩效考评时有一个双方认可的，合理的客观依据，减少上下级在考评结果上的分歧。
(2)绩效沟通能够保证工作的动态性
管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划就会一直沿着双方期望的方向进行，计划赶不上变化。由于竞争环境的变化，外部障碍的出现不得不改变当初定下的绩效标准、绩效期限和各项工作目标的权重。因此，在绩效辅导阶段进行持续不断的沟通，其目的就是适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务，从而保证工作过程的动态性和有效性。
(3)绩效沟通是管理者和员工的共同需要
对管理者来说，有助于了解工作进展情况，了解有关事项的快慢进度，尽早找到潜在问题，以便使其在变得更复杂之前解决他们;有助于管理者全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源;有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对员工来说，可以在工作工程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进技校，提高技能;及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境变化以及面临困难时，不至于处于孤立无援的境地;有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。
3、绩效沟通的必要性
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
(1)设定共同认可的绩效目标
作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。
(2)履行目标职责过程中不断勘误
管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。
从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用;对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。
(3)使考核思想深入人心，考核结果令人信服
通过绩效沟通，使员工(包括被考核的员工和作为考核者的各级主管)认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
二、我国企业在绩效沟通中存在的主要问题
(一)管理者不重视绩效沟通
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通有三个原因：一是，没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通之一环节作为他们的份内工作。二是，认为没有必要。有些主管认为为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是，缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。
(二)草率行动，产生负面效果
绩效管理的目的是，通过绩效考评找出员工工作中存在的问题并采取措施及时改正，以提高工作质量，实现企业与员工共同进步和发展。
(三)泛泛而谈，缺乏针对性
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。
(四)缺少上行沟通，多是下行沟通
绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员由于官本位思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足。要么搞一言堂，下属只是听众的角色。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题。不利于双方达成一致意见并进行合作。
(五)重视沟通的结果轻视其过程
在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最总结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础础对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
三、改善绩效沟通，保持持续有效沟通的措施
(一)形成绩效沟通理念
企业高层应该把提高自己的绩效作为一项重要的工作来做，以在员工中起到表率的作用。因为领导的一言一行都使员工的参照，员工一旦指导企业高层都像他们一样在提高自己，这会给他们带来无形的动力。在绩效共同过程中，就能从上至下，从高层到基层员工都能共同遵守一定的价值——绩效沟通理念，有助于在进行沟通时规范其行为，减少相互之间的冲突。这种理念应建立在平等的，对感情充分认识的基础上。
思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。企业高层应该把绩效沟通作为一项重要的工作来做，而不只是流于形式。绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法，端正工作态度。
(二)明确绩效沟通目的
主管人员与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目的。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的关键。由于不同阶段的绩效沟通的任务和方式是不一样的，所以在不同阶段绩效沟通的目的也应该是不同的。在每一次绩效沟通之前必须要明确沟通的目的。如绩效考评及结果反馈阶段，绩效沟通的目的是指出员工工作的成绩和不足并指导其改进工作不断进步。在接下来的沟通过程中如果一方表达的方向偏离了这个沟通目的时，另一方就可以重申这一沟通的目的，并将对方拉回到正确的轨道上来。绩效沟通是有效地实现绩效信息的交流过程，没有目标的沟通过程不是绩效沟通。绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果。在沟通的实施之时，针对问题解决问题。
(三)注重沟通的技巧
再完美的考核制度都无法弥补主管人员与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候，主管人员应注意培养自己的倾听技术：一、忌面无表情。二、忌不耐烦的动作。三、忌盛气凌人。四、忌随意打断下属。五、忌少问多讲。六、忌用“你”。七、忌笼统反馈。八、忌对人不对事。九、忌指手画脚的训导。十、忌泼冷水。
(四)加强双向沟通
绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则。在平时工作的时候可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属把自己真实的想法说出来才能有效地了解下属的问题和期望。为此首先要感谢下属在这一阶段的工作贡献引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的若法等，让员工自己思考和解决问题表达心声。
(五)将沟通贯穿于绩效管理过程之中
绩效计划制定阶段管理者首先应该就企业的战略意图，员工进行沟通。企业要根据战略目标制定企业的绩效目标，并将这个目标分解到各个部门及其下属员工。考核阶段，管理者先要就考核的方法、程序以及考核结果的应用范围等内容通过会议或讨论等形式，:跟员工进行充分的交流，征求员工的意见，这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。在考核过程中，管理者要保持与员工进行持续有效的沟通，反馈员工的阶段业绩。绩效考核结束，管理者需要把员工平时表现积累得出来的绩效考核结果，与员工进行而谈，找出差距，明确下阶段的绩效目标和改进目标。
(六)注重沟通的过程
简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理，这是企业普遍存在的一种误解。其实，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。因此，管理者应注重在绩效管理各个阶段中与员工进行沟通的过程，及时地给员工提供帮助和解决问题。
(七)关注员工利益
有效的绩效沟通首先有一个前提：对员工利益和成长负责任的理念和态度。企业竞争最终还是人才竞争，因此以人为本的企业管理战略应被摆在与经营战略同等重要的位置甚至更高，而不应该只关注企业自身的利益。企业应该多关注员工的利益，真正地做到以人为本。
(八)建立反馈机制
要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制一定不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。因此，建立起反馈机制对企业实现绩效管理的目的，进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。
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