供给链治理优化实例分析

时间：2024-06-05 21:49:34 企业管理毕业论文

供给链治理优化实例分析

摘要：随着供给链治理理论的发展，供给链治理思想在企业中越来越显示出重要的作用，本文主要针对中小型企业存在的题目，从供给链治理的角度尝试提出一些解决的方法。　　关键词：供给链治理外包
　　
　　供给链治理理论概述
　　
　　企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至终极送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供给链。供给链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供给商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供给链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供给商之间形成的一种衔接（Inte***ce），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供给链对上游的供给者（供给活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、下游的消费者（分销活动）同样重视。因此，供给链治理就是指对整个供给链系统进行计划、协调、操纵、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数目（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总本钱最小。供给链治理注重的是企业核心竞争力，夸大根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依靠、用户需求越来越个性化的环境下，供给链治理正日益成为企业一种新的竞争战略。
　　
　　企业供给链治理优化措施
　　
　　A企业属新创立的企业，是由温州某商标带有限公司和福建某商标带有限公司，共同出资2000多万人民币，于2001年9月正式成立的民营性质的股份制企业。A企业所在地区是一个传统的轻纺市场，纺织行业比较发达，区域位置优越，交通非常便利。A企业主要生产PS（聚脂缎织布）印标带产品。所谓的印标带（Printed label），是用来说明该衣服的成份，指示该衣服的洗涤方法或留意事项，印标带主要用于各类服装上。目前市场上主流的印标带是PS（聚脂缎织布）、NT（尼龙平织布）两大类。成立之后，A企业已取得了很大的成绩，市场拓展顺利，而且发展势头良好，但这些只是表象的东西，企业在进一步的发展过程中，碰到了很多题目，如产品的本钱偏高、质量不稳定、客户的反应速度不快等，本文主要想从供给链治理理论的角度尝试来分析和解决这些题目，希看对广大的中小型企业有一定的鉴戒作用。
　　（一）再造企业供给链流程
　　目前，A企业的外贸业务都是由温州公司的外贸部负责开拓和维护的，温州公司出于利益上的考虑，通过内部的价格转移把外贸业务产生的利润大部分留在了温州公司，这逐渐引起了A企业另外一家股东的不满，并多次就此题目在董事会上提出异议，由此，由于利益的分配不公，A企业大小股东之间逐步产生了矛盾，影响着企业的健康发展，那么，如何才能根本解决这个题目呢？这里运用供给链流程再造的思想，探讨两种比较可行的方法。
　　1.建立独立核算的总公司。在上海建立独立的总公司，负责Ａ企业和温州公司两家企业所有产品的营销，研发以及原材料的采购事项，Ａ企业和温州公司相即是上海总部的两个生产基地。上海总部的组织架构如图1所示。
　　
　　上海公司是独立的法人企业，股东人数和出资比例可以参照现有的A企业和温州公司的各股东的比例结构，按照“进股自愿，股东优先，风险共享”组建，上海公司与两家生产企业的产品销售结算方式可以是产品本钱加上固定百分比的利润来进行。做到相对比较公平，建立完善的公司治理结构，股东不参与公司经营，总经理由董事会聘用职业经理人。上海公司的成立除了能较好的解决A企业现有的股东间矛盾题目，还有其它几方面的好处：
　　集中了各类资源。上海公司集中了原来分散在A企业和温州公司的客户资源、产品开发资源。做到了资源共享，强化了企业的市场开发能力。把客户同一划回上海公司同一治理后，使客户只面对上海公司，同一了客户的治理，这也从客观上提升了公司的实力和形象。另一方面，公司把采购职能集中起来，增加了与供给商讨价还价的实力，使公司与各个供给商的谈判中更处于主动。
　　解决了各类优秀人才短缺的题目。原先的A企业，由于所处区域的原因，很难招到和留住优秀的治理和科技职员，上海公司建立后，依托上海国际化大都市的上风，可以从全国各地吸引各种适合企业发展的优秀人才。并且还可以通过上海公司的优秀人才，定期对A企业和温州公司的员工进行培训进步，提升两企业人力资源的水平，据统计，2000年，上海各类科技人才总量计37.83万人，并且每年还以4%的增长率增长。
　　将会进一步进步企业的市场开拓能力。由于上海是一个国际性的商务城市，各种商务信息非常丰富，随着各类优秀人才的加盟，以及公司形象的提升，将会在市场开拓特别是国际市场的开拓上有迅猛的发展。
　　将会进一步提升企业的新产品开发能力。上海公司建立后，凭借各类优秀的科技人才加盟和上海众多的高等院校以及科研单位，新产品开发将会在一个新的平台上发展。
　　2.逐步迁移生产线。温州公司是生产NT类商标带产品的，与PS类产品的生产的工序大部分相同，很多生产设备是可以共用的，温州公司由于地价的不断攀升以及劳动力本钱的不断进步，已经没有相对的比较上风了，而A企业所在地是个传统的轻纺市场，劳动力便宜而且丰富，A企业目前总共征地70多亩，也有足够的土地资源来满足温州公司的迁进。温州公司的迁进，通过生产上的重新整合，可以产生很大的规模效应，降低生产本钱，而且，通过两企业的整合，可以减少很多治理本钱，而且，可以使公司的董事长不必要再在两个企业间往返奔波，可以集中精力于企业的发展战略题目上，当然，温州公司的迁进涉及到温州公司股东和A企业股东之间在利益上的讨价还价，过程应该比较缓慢，而且困难重重。
　　温州公司的迁进和上海公司的建立可以同时进行，本质上并没有矛盾，但在这个过程中一定要控制好各股东之间的利益分配题目，做到尽量公平、公道。
　　（二）外包企业的织造工序
　　这一部分主要利用企业的供给链治理中的业务外包的思想，通过外包A企业的织造工序来达到降低A企业的生产本钱和进步A企业产品质量的目的，A企业目前的供给链如图2所示。
　　
　　其中前道工序生产的半成品在先满足A企业的织造能力外，其它的织造任务由外部的织造加工户来完成。外加工户所用的半成品属于A企业，他们获取一定的加工费。A企业的专长并不在于织造上，与外加工户相比并没有上风，而且，织造工序在公司的业务中并没有战略重要性，通过把A企业现有的织布工序全部外包，可以使公司把资源集中在一些核心竞争力上（比如后道工序，新产品开发，产品质量），为客户提供独特的价值，外包A企业全部织造工序的好处还有：A企业所在区域是传统的轻纺市场，经过了几十年的发展，各方面的配套设施都很齐全，织造的加工市场也非常完善，在本钱和质量的控制上将比A企业更具有上风，外加工的布匹本钱均匀每米要比A企业自己做要低0.10元左右，而且，外加工户之间的竞争会给企业带来更多的价格和质量方面的好处。可以减少A企业在固定资产方面的投资，每个企业的资源总是有限的，特别像新建的A企业，A企业把织造工序全部外包后，可以把这部分设备卖给外加工户，获得现金收进，节省出来的资源可以投进到公司核心的职能部分，如质量治理部分、新产品开发部分等，为A企业建立产品差异化战略提供资金支持。可以减轻治理职员的负担，把更多的精力用在产品质量控制和新产品开发等核心业务上，使企业可以捉住重点，专注于自己的核心能力的开发。
　在选择织造外加工户时，要有一整套具体的评估和控制程序，要选择符合A企业发展战略要求的加工户，外加工户的选择不宜过多，按A企业目前的状况，2-4家外加工户是合宜的，A企业在与外加工户的合作中，要建立一种同等的，互相信任的战略、同盟关系，要经常在诸如新产品开发，质量治理等方面进行良好合作。对于前道工序，由于目前外包条件并未成熟，可以在条件成熟时考虑逐步外包。
　　（三）减少企业现有产品规格的数目
　　产品的规格越多，生产的预备时间也就越多，产品的浪费也就越厉害，产品质量控制也越复杂，部分间的沟通协调也就越轻易出现差错。A企业现有产品按产品的品种共分13种，每个品种按不同的长度可分为8种。如何从A企业现有产品的长度着手，寻找突破口，这便成为A企业在整个供给链中占据主动地位，加强与客户的合作的关键。
　　通过对行业进行观察了解，这方面做的最好的是竞争对手B公司，他们原先也是为了满足客户的要求（特别是国外客户），印标带按照长度也分为7—8种规格，这给他们的本钱控制和质量治理带来了很大的难度，后来，经过充分的市场调查以及与中间商和终端客户的充分沟通了解，发现商标带的长度对终端客户——服装企业的影响并不大，比如说，一卷商标带是200米长还是250米长对服装企业并没有什么影响，由于服装企业终极是要把整卷的商标带切割成2-5厘米长的一个个小商标带，分别缝制到每一件服装上。而且，商标带的结算是按平方米来计算的，不是按长度计算的。了解了这些信息后，他们在与主要客户进行了充分沟通的情况下，同一把商标带长度订为200米，并与客户们分享了由此带来的本钱和质量上的好处：降低了价格和提供更加优秀的质量。
　　这个思路也可以运用在A企业中，通过与现有客户充分沟通，逐步把原先的8种长度规格的产品减少到1-2种，并与客户分享因此带来的利益。由此，将会带来更多的产品质量和价格方面的上风。
　　
　　参考文献：
　　1.迈克尔·波特.竞争上风（第1版）.北京：华夏出版社，1997
　　2.郑力等.供给链治理（第1版）.北京：中心广播电视大学出版社，2006
　　3.菲利普.科特勒，梅如和等译.营销治理.中国人民大学出版社，2000
　　4.袁清珂.并行工程及其关键技术研究.机械科学与技术出版社，1997

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