成本管理论文
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成本管理论文1
根据契约理论，个人权利的界定一般通过缔结契约以明确或默认的方式来完成，并决定了成本和报酬将如何在组织参与者之间进行分配。因此，组织中的个人行为，包括管理者的行为，将取决于这些契约的性质。也就是说，不同的契约安排会带来激励结构上的差异，并促使缔约者采取不同的经济行为。由此推断，政府代理人的成本管理行为取向，包括如何提供和使用政府成本管理信息，如何运用成本管理技术等，取决于他们所面临的契约结构及其激励效应。构建政府成本管理机制，重要的一环就是要形成有效的政府成本管理激励机制，激励政府代理人在政府成本管理的活动中，主动采取降低政府成本的措施，以提升政府成本管理的绩效。
一、政府成本管理激励涵义与特征
(一)激励的涵义。“激励”一词，作为心理学术语，指的是激发人的动机的心理过程。通过激励，人在某种内部或外部刺激的影响下会始终维持在一个兴奋状态中。激励的对象必须是人，而人是有需要、有动机和行为的，行为具有目标指向性。“激励”在管理活动中的作用就是调动人的积极性。
激励的含义有广义和狭义两种。广义的激励包括正激励与负激励，也称为正强化与负强化。负激励就是约束，即在个人的行为与组织目标相背离时，通过批评、惩罚等手段，来约束个人行为。正激励起正强化作用，通过对行为的肯定，如奖赏和鼓励。负激励起负强化作用，是对个人行为的否定，如批评和制裁。通过正负两个方面的强化措施，既可以使人的积极行为、良好表现及时得到承认、支持和鼓励，又可使人的不良行为表现受到批评、谴责和禁止。狭义的激励只包含正激励，不包含负激励。本文的激励含义是狭义的。
(二）政府代理人的理性“经济人”假设。本文依据经济学假设，将政府代理人视做理性“经济人”。这意味着，政府代理人作为缔约主体，其行为(包括决策）是以个人利益为中心的，并且理性地追求这些利益，以实现自身效用的最大化。也就是说，当遇到一连串的选择时，他将会选择其中他认为最能达成其自身目标的那一个。所以，我们不能完全相信政府代理人具备“良好的天性”，将会自觉地履行他巳订立的契约。
根据公共选择理论，政治市场上的行为主体，不会因为他们处于政治市场中，就因此改变其在经济市场中表现出的“经济人”特性。相反，受到权力、职位、社会名望及其他物质利益的驱使，为谋求个人效用的最大化，政治市场上的行为主体将极有可能使公共选择的结果偏离公共目标。
在政府成本管理行为过程中，政府代理人与委托人（国家立法机构或全体公民、选民等）的目标不一致和成本管理信息的不对称性，将导致道德风险(MoralHazard)和逆向选择(ReverseSelect)问题产生。具体表现在:政府机构或政府官员及政府部门工作人员作为政府成本管理代理人，一方面所付出的降低成本的努力不足以匹配其获得的报酬；另一方面作出的成本管理决策是为了增加自己的利益，而不是充分考虑到委托人(国家或全体公民等）的利益。所以，政府成本管理这一委托代理行为与其他委托代理行为一样，需要对代理人进行有效激励，以降低代理成本，实现政府成本管理的目标。
(三）政府成本管理激励的特殊性。Sunder指出，政府本身也可以被看做一个组织或是一个企业，政府提供的是公共产品。在这种情况下，政府和其他组织一样要有用以执行自身相关契约的管理与控制制度。
然而，政府和企业面临着不同的产出市场和资本市场;公共产品和公共产品的生产与企业私人产品和私人产品的生产相比有巨大差别，如生产的复杂性、目的多重性、不可观测性以及异质性等;政府还是一个规模庞大、结构复杂的责任体系。以上这些差异决定了政府成本管理激励与企业成本管理激励在激励环境、激励手段和激励效果上必然有较大的差异。
如果不考虑政府成本管理激励的特殊性，简单地将私人部门模型包括企业成本管理技术和模式应用于政府成本管理，这样形成的政府成本管理技术和模式，一定不会被按照原有意图来使用，因而也就不能对降低政府成本或提高政府成本管理绩效产生实质性影响。所以，应该认真地研究政府代理人在政府中受到的成本管理激励。
二、政府成本管理激励环境分析
较之于政府部门，企业现有的激励机制能较好地解决企业管理中存在的委托代理关系问题，通过将员工个人目标和企业成本管理目标有效结合，可以激发员工降低成本的积极性和节约成本的意识，使得管理者与被管理者都能够在追求自身效用最大的同时实现企业成本管理的目标。盖伊?彼得斯认为，传统官僚体制存在的主要问题在于它们无法提供充分的激励机制，以鼓励其组织成员有效率地做好分内工作。所以，政府成本管理技术滞后和政府成本失控等政府成本管理中暴露出来的问题可能是政府成本管理激励不足的表象，探寻政府成本管理激励所面临的障碍可以揭示隐藏在政府成本管理表象背后的深层次问题。
通过文献检索发现，极少有论及企业成本管理激励的文献，论及政府成本管理激励的文献更是少之又少，但有关政府以及政府代理人激励的问题一直是国内外公共管理学者关注的问题，在这方面巳经有大量的研究文献。政府成本管理激励是政府及政府代理人激励的一个分支或部分，政府及政府代理人激励对政府成本管理激励有重要的影响，也可以说政府及代理人激励是政府成本管理激励的外部环境。从研究的重要性及针对性出发，本文并不准备去论述所有关于政府及代理人激励的问题，只重点关注其中对政府成本管理激励有重大和直接影响的问题。在所有可能影响政府成本管理激励的环境因素中，本文认为以下几个因素对政府成本管理的激励有重大影响。
(一)政府成本管理贡献的计量障碍。要对成本管理实施激励，首先要能够确定成本管理贡献的大小，但没有一种直接的方法可以客观、准确地计量企业经理和政府代理人的成本管理贡献，因而也就不能按照边际贡献率来确定应当支付给他们多少报酬。如果支付一个预先固定的.报酬，就等于使企业经理和政府代理人的成本管理贡献与其报酬无关，而且无需分担不确定性所引发的风险。这显然是不可取的，因为它无法激励他们贡献出其他缔约主体所期望的能力、知识和技能，从而带来履行成本管理契约过程中偏离或背离政府成本管理目标的行为。在固定报酬条件下，企业经理和政府官员在其成本管理契约中对成本管理贡献的事先承诺是不可置信的。
1.企业以剩余收益作为衡量成本管理贡献的替代。企业提供的私人产品可按市场价格销售，因此获取的收人在减除其他要素所有者的固定支付后，形成企业的剩余收益。除一些不确定的因素外，剩余收益的大小在很大程度上取决于企业经理在成本管理方面的努力。实际上，会计在企业中就扮演着计量这种剩余收益的主要角色。相对来说，企业剩余收益的计算结果较为确定，缔约主体双方都可以一目了然地观察到，因而剩余收益可成为考核企业经理的成本管理贡献的一种不完善的替代方式。在此基础上，企业所有者就可根据剩余收益的多少来向企业管理者支付报酬和奖励，通过这种分享企业剩余索取权的契约安排，尽管其中缺少单独的成本管理激励条款，但仍然对企业经理的成本管理行为有激励效应。
2.政府的剩余收益计量极为困难。要想以政府剩余收益的计量作为政府代理人成本管理贡献计量的替代方式，是极为困难的。政府提供的是可供人们同时消费的公共产品，对于公共产品，它没有由公开市场的供求关系决定的市场价格指标来测定其价值;由于产出市场具有垄断性，因而也不存在可进行比较的基准成本水平，如教育、国防、天气预报等公共产品的数量和质量很难可靠地加以计量。
根据以上的比较和分析，不难发现，无论是企业还是政府都无法直接计量成本管理的贡献，但企业可以用剩余收益的大小作为衡量企业经理成本管理贡献大小的替代，而政府剩余收益在计量上存在极大的困难，政府成本管理贡献的计量无法用政府剩余收益的计量作为替代。因此，政府在成本管理激励问题上首先面临成本管理贡献的计量障碍。
(二）剩余索取权对剩余控制权的激励障碍。作为一种契约关系的集合体，企业和政府的出现简化了订立契约的过程，节约了市场运作的交易成本。通过交易契约的订立，生产要素所有者为获得预期的报酬，放弃了自己使用其要素的权利，他们被纳人到具有等级、规则和管制的组织行政管理结构中，并且在一定限度内直接受中心契约代理人（企业家或官僚)的指挥与协调。然而，在交易成本较高和信息不对称的环境下，企业和政府都不能消除其内部管理结构中的机会主义行为(包括成本管理活动中的机会主义行为），因而，通过有效配置所有权的方式，对生产要素所有者进行激励便凸显出重要性。
1.剩余索取权对剩余控制权的激励效应。在提供私人产品的现代企业中，剩余控制权和剩余索取权一般同时存在。一般情况下，企业股东享有对剩余的索取权，而企业经理为了有效履行其职责就掌握了剩余控制权。通常来说，剩余索取权依赖于剩余控制权，这意味着，行使剩余控制权的效率在较大程度上决定了企业经营的好坏②，也决定了企业剩余收益的大小。然而，因缔约双方目标函数的不一致，企业经理极有可能采取机会主义行为以谋求个人利益，股东的利益会因此受到损害。基于此考虑，享有剩余索取权的股东就会对企业经理行使剩余控制权的过程进行积极的监督。由此可见，剩余索取权是股东获取监督动力的源泉。更重要的是，股东还可通过建立剩余收益的分享机制，将剩余控制权与剩余索取权结合在一起，使企业经理承担与其决策相对应的财务后果’以激励企业经理尽可能作出好的决策而避免坏的决策，从而自觉履行他所订立的契约。这意味着，在分享剩余收益条件下，剩余索取权构成了企业经理有效行使剩余控制权的动力源泉。
由于在剩余控制权与剩余索取权结合的情形下，企业经理可以分享其成本管理努力所增力加的剩余收益，那么剩余索取权与剩余控制权的结合对企业成本管理同样具有激励效应。
2.政府与企业在剩余索取权上的差异。在剩余权利方面，政府和企业最大的区别在于，是否存在享有剩余索取权的生产要素所有者。企业股东作为缔约出资者，不但享有剩余索取权，而且还可以在独立于其他要素所有者的情况下，转让该项权利。而在政府契约关系中，没有哪一个生产要素所有者可以公开宣称享有这一权利，更不用说在市场上转让它了。而且所有契约在某种程度上必然都要承担不确定性所带来的影响，由于公共产品市场不存在或不够发达，受益人即公共产品的消费者实际上承担了大部分风险。这使政府剩余索取权就成为了一种公共权益。
3.政府剩余索取权对剩余控制权的激励缺失。由于使用了人力资本，政府代理人将从政府获取工资、奖金、福利和津贴等作为自己的回报。但由于政府不存在剩余索取权，政府代理人的最终报酬与其成本管理的努力水平难以紧密联结在一起，这将促使他们在成本管理中选择偷懒或更多地休闲，抑或用其他的目标，如权力或在职消费来替代财富最大化目标。
(三）政府预算分配的“非效率”基础障碍。预算资源的分配有两种方式，一种是以“效率”为基础的分配，一种是以“非效率”为基础的分配。这两种不同的预算资源分配方式会对成本管理行为带来不同的影响。
1.企业预算分配的“效率”基础。企业资源的分配以“效率”为分配基础，这种“效率”体现在:资源的投向或分配不是一种平均分配，而是以各部门的投资报酬率或剩余收益等财务指标作为分配的依据。企业内部部门的成本降低和节约将直接增加本部门的剩余收益和提高本部门的报酬率，最终将提升本部门在资源分配中的竞争力。同时，本部门资源的增加将会增加部门管理者在行使剩余控制权和剩余索取权中获得的收益。企业成本管理者如果希望增加剩余索取权和剩余控制权所带来的收益，必须首先控制好成本，这在一定程度上会激励部门管理者主动降低成本。所以，以“效率”为基础的资源分配方式是企业成本管理的重要激励因素，不仅在部门层面，而且在部门管理者个人层面都有激励效应。
2.政府预算分配的“非效率”基础。政府资源是以“部门”为基础进行分配而不是以“效率”为基础，资源分配的优先次序取决于政府高层或上级管理者对整体发展战略的认知。在当期预算确定后，下级政府组织成本降低或效率提高的努力，只会让下级政府组织，在下年和上级政府组织（或财政部门）的预算“谈判”中，处于更为不利的境地。一些政府组织管理者的精力往往用于如何通过编制预算获取更多的资源，以增加其剩余控制权，而不是如何降低成本提升本组织效率。可见，这种“非效率”的资源分配基础与政府成本管理强调“效率”的特征是冲突的。所以，以“部门”为基础的资源分配方式不仅不能在部门内部发挥激励效应，而且还是政府成本不断膨胀以致失控的诱因。
通过以上对政府成本管理激励环境的分析，我们总结了政府成本管理面临的三个重要的激励障碍:政府代理人的成本管理贡献较之企业经理更加难以观察和计量;也不能采用分享剩余索取权以及风险分担的方式促使其主动去降低成本;政府资源的“非效率”分配基础与政府成本管理的“效率”特征严重背离(见图1)。
三、激励障碍下的政府成本管理行为取向
政府成本管理激励环境的分析表明，政府成本管理不仅存在严重的激励不足，而且还存在反向激励。激励不足和反向激励决定了政府成本管理代理人将采取与企业成本管理代理人截然不同的行为取向。
(一）公共权力最大化。在经济学中，追求效用最大化是用以描述理性“经济人”的一种主观性特征，决策者们依据它来对那些相互替代的可能行为进行比较和选择。对不同个体而言，实现其效用最大化的行为途径是有差别的，这在很大程度上取决于他们所面临的契约结构。
企业经理是剩余控制权的实际占有者，他们的成本管理行为将直接影响企业剩余收益的大小。但从法律上说，企业属于股东所有，而且他们普遍被视为企业剩余收益的真正所有者。在此情况下，如果企业经理不能获得其创造的全部收益，他们将会以额外津贴、工作享受、安全等不受人注目的方式来索取企业收益。换言之，在不能分享剩余索取权的情况下，企业经理将极有可能用引发高成本和低效率的目标来替代符合股东利益的股东财富最大化或企业价值最大化目标。因而企业经理的契约一般涉及剩余索取权分享和风险分担的条款，以便使他们承担其决策的财务后果。如此的契约安排可以把企业的剩余收益、股东的利益和企业经理的个人财富三者有机地联系到一起，可以激励企业经理为实现个人财富最大化目标，而不断地通过降低成本增加收人等方式，来提高企业的剩余收益，实现股东利益。可见，经理的剩余控制权能够转化为货币收人，这时的经理是谋求个人财富最大化的。
与企业经理一样，政府代理人也掌握着剩余控制权，但由于政府不存在剩余索取权，因而对政府代理人来说，要把他们握有的权力转化为个人财富就困难得多。在政府中，政府代理人追求个人财富的行为较之企业经理受到更严格的限制，因而基本上没有追求降低和节约成本的货币激励。在这种情况下，非金钱目标就成为了政府代理人合乎情理的目标。当前，西方经济学家用追求公共权力最大化来解释政府代理人的行为。Niskanen认为，政府代理人也是“经济人”，他们和其他人一样都在追求利益的最大化，并服从于“管理效用函数”，但管理效用函数的变量不是个人的收人，而是薪水、为他工作的员工的人数及其工资以及知名度、特权、权力或地位。由于这一变量中的许多项目都直接与预算规模相关，因而，追求预算规模最大化就成为他们的重要目标。Stiglitz也指出政府代理人不会因为效率提高而获得更多的金钱或者多拿红利，所以他们很享受管理较大组织的权力和威信。也就是说，政府代理人不以个人财富最大化为目标，而是将公共权力最大化作为其追求的目标。因公共权力的大小与政府代理人所控制的经济资源数量成正比，从而与政府预算规模成正比，因此为追求公共权力最大化，政府代理人必然会努力追求政府预算规模的最大化，以预算规模最大化作为其的行动目标。
(二)预算规模最大化。因公共权力与政府预算规模成一种正相关关系，政府代理人将追求预算规模最大化作为自身的行动目标。更大的预算规模可以用来补偿政府代理人在个人财富上受到的限制，而且使他们可以证明其所管辖政府机构的合理性与重要性。在公共选择理论中，Niskanen模型(又称政府代理人政治模型）揭示了在双边垄断和信息不对称条件下，政府代理人追求预算规模最大化目标可能产生的经济后果。
1.“X-效率”现象。在西方，许多经济学者都注意到这样一个经济现象，即政府公共产品的供给通常会大于社会需要的规模，因而产生了一种称为“X-效率”的现象。“X-效率”也称为“X-无效率”，即公共部门的财政无效率或财政低效率的现象。最早研究政府这一现象的学者是十九世纪的韦伯，但“X-效率”这一术语由莱本.斯坦在1966年最先提出的，之后许多学者的研究证实了这一现象的客观存在。“X-效率”，主要从供给方面来考虑，即不考虑公共部门是否以最佳的生产水平和组合来提供公共服务，而考虑提供这些服务的公共部门的就业水平是否合理;在生产过程中是否运用了最有效的生产技术;是否以最低成本生产。如果没有，可以说制度中存在“X-无效率”。换而言之，公共部门不在有效区域内运作[5]。简单地说，“X-效率”也就是研究政府支出中究竟有多少属于无效率支出。
2.Niskanen模型。Niskanen于1973年对于这一现象作了模型研究。政府是公共产品的生产者和提供者。公共产品的供给具有垄断性和非盈利性。就其垄断性来说，它可与垄断企业的行为进行类比，而就其非盈利性来说，可与不盈利的私人组织进行类比。虽然纯公共产品的边际成本为零，但其需求是随着价格而变动的，因此，我们可以将公共产品的平均收益曲线AR视为需求曲线D，同时，其边际收益曲线MR在D的下方。由于公共产品的消费具有非竞争性，即琪生产的边际成本为零，因而其平均成本AC是一条与Q轴平行的直线，且平均成本与边际成本MC是一致的，即AC=MC(见图2)。
在市场经济下，产品提供者如果是垄断者，则其供给的产品数量将会是B点，即边际收益曲线MR与边际成本曲线MC的交点。因为，这时垄断者将提供仏的产量，由于供给不足，其价格将会提高到P:，相应获得垄断利润为四边形CP1P2B的面积。但这时会产生因供给不足的效率损失，即三角形CBF的面积。相反，如果产品的供给者是非营利组织，则他们会选择平均收益与平均成本的决策原理。就是说，公共产品的供给量将会是F点，即平均收益曲线AR与平均承包期限AC的交点。这时他提供Q2的产品，收取P1价格的费用，并做到收支平衡，但没有盈利。显然，这时的产品生产数量即满足需要，又没有浪费，因而是财政效率最高的。
然而，政府既非以追求利润为目标的垄断供给者，又非营利的私人组织，政府提供的公共产品的量将会是Q3，即大于社会的实际需要量&。这时就会产生三角形FAG的效率损失。经计算，Niskanen模型的惊人结论为:政府代理人会产生把公共部门的产出扩大到社会最佳产出水平两倍规模的倾向。
政府代理人追求预算规模最大化，必将导致政府机构提供公共产品的产量超过社会的最优产量，社会公众因此承担更多的税赋，而且得到的其他公共产品反而可能减少。显然在这种情况下，独家垄断和占有信息优势的政府代理人利用其地位侵占了其垄断化提供公共产品时的消费者剩余，并且带来了社会效率的无谓损失和政府成本的不断扩张或膨胀。
(三）政府代理人对成本管理信息与新技术的惰性反应。降低和节约成本能够节约经济资源，进而增加企业的剩余收益。在剩余索取权分享和风险分担的契约安排下，企业经理可以占有其所节约的一部分资源。同时，因剩余索取权可在资本市场中转让，效率过低的企业极有可能被其他企业收购，企业经理因此会丢失管理职位、损失个人信誉和财富。因而为实现个人财富最大化和避免因被收购或接管而导致个人财富、地位和信誉的损失，他们有较强的动机采用有助于提高成本管理效率的新技术方法。企业经理一直是先进成本管理技术方法的发明者和倡导者，企业成本管理技术从最原始的标准成本控制技术到今天的战略成本管理技术的发展历程，证明了企业经理从来就不缺乏开拓和进取精神。
此外，为了能在剩余索取权分享机制下分享更多的剩余收益，企业经理还会尽可能搜集和使用额外的成本管理信息，以提高成本管理决策效率。因此，在现代企业中，企业经理是企业成本管理信息的主要内部使用者之一。而且，他们将因在决策中使用额外的成本管理信息而获益。换句话说，额外的成本管理信息对企业经理具有特定的经济价值。
1.政府代理人对成本管理新技术的惰性反应。相对而言，无论是即将要做的，还是巳经做过的，政府代理人通常较之企业经理更倾向于延续强大的行为习惯。这意味着，对于那些有助于提高政府管理绩效的技术方法，政府代理人往往会呈现出“惰性反应”特征，即政府代理人对新技术方法是不敏感的、不愿意采用的。
造成惰性反应的原因是：（1)对于正在使用的技术方法，政府代理人在时间、努力和金钱等方面巳经耗费了大量的人力资本投资，并且在以往运用过程中累积了大量的经验，形成了他们自身固有的行为模式；（2)如果政府代理人采用了新的技术方法，那么就需要重新投人一些人力资本，但因在政府中没有剩余索取权，政府代理人也不能分享新技术带来的节约，所以他们的人力资本投资不能获得相应的经济补偿或回报;（3)政府组织是垄断性地提供公共产品，不存在接管市场的威胁，所以政府即使绩效不高也可以继续存在下去，因而几乎没有动机引人有助于提高政府绩效的新技术方法。
由于惰性反应，政府代理人同样没有动机引人和采用有助于提高政府成本管理绩效的新技术方法。一些有关政府组织成本会计实践的研究文献都支持这样一个观点:政府部门采纳私人部门的技术方法的实践是基于各种合法性的目的，而且基本上是一些传统的或旧的方法被政府所采纳。这些研究也解释了为何改革发起者总是选择实施那些“过时的管理会计技术”政府部门需要大量的成本信息应对法律的要求和帮助决策的制定，所以一些政府会主动地发展自己的成本计算系统。这好像是符合逻辑的，然而事实并非如此。一些数据和研究显示仅有少部分的政府运用成本计算系统，而且这些系统只是最初级的计算系统。被执行的成本计算只是为了遵从基本法律的要求，而并非出于利用成本计算得到的成本信息以改进组织的管理和决策的目的。尽管作业成本计算法被认为对成本管理(特别是在服务领域)有极大的贡献，但在提供服务为主的政府部门，却极少有使用作业成本计算方法去支持成本管理的实践。
同时，涉及政府成本管理的新技术方法往往比其他领域的新技术方法更复杂和更难掌握。例如权责发生制会计核算方法、作业成本法、功能成本法和成本动因分析法等新技术在政府中推行将不是一件容易的事情。像作业成本计算法的运用不仅涉及技术转换的问题，还需要对原有的管理系统进行重构。无论是对于政府组织还是对于政府代理人个人来说，转换成本是巨大的。从经济个体的角度而言，只有当转换收益超过巳应用技术方法的收益和转换成本之和时，政府代理人才可能理性地选择采用新的成本管理技术方法。
2.政府代理人对政府成本管理信息的惰性反应。政府代理人是理性的“经济人”，他们的行为动机不因其身份的变化而变化。由于政府不存在剩余索取权，政府代理人的个人财富与政府成本管理决策效率的改进无关，因此，尽管额外的成本管理信息有助于改进政府成本管理决策，但它们也不会被内化于政府代理人的成本管理决策之中。相对于企业经理而言，政府代理人搜集和使用额外的成本管理信息的激励要小得多。而且，在相同条件下，转换工作和行为模式的成本越高，他们拒绝使用额外成本管理信息的力量就越强。
(四）政府代理人对成本管理信息与新技术的排斥反应。对于那些有助于提高政府成本管理绩效的新技术和额外信息，政府代理人不仅会呈现出“惰性反应”特征，而且还会表现出“排斥反应”特征。也就是说，他们对成本管理的额外信息和新技术方法不仅不敏感、不愿意采用，而且会敌视甚至百般阻挠。这主要因为政府代理人的个人财富不仅与利用额外的成本管理信息导致的政府成本决策效率的改进以及利用成本管理新技术导致的政府成本管理效率的改进无关，而且还呈反向关系。政府代理人为利用额外的成本管理信息和采用新的成本管理技术而耗费的个人投人，不仅不能够获得合理的经济补偿或回报，而且在实行政府预算分配“非效率”基础的情况下，还可能因为预算资源的减少而减少剩余控制权所带来的好处(公款消费或在职消费）。
通过图3对政府成本管理代理人行为取向的列示，我们发现由于政府成本管理的激励不足与反激励效应，政府成本管理代理人特有的行为取向表现为公共权力最大化、预算规模最大化、对待政府成本管理信息和新技术的惰性反应和排斥反应，这些行为取向与政府成本管理的目标相背离。由此可见，政府成本管理激励问题的主要根源在于政府成本管理激励环境存在缺陷，解决政府成本管理激励问题要针对政府成本管理激励环境现有的不足。
成本管理论文2
摘 要： 从成本管理对电建企业的重要性入手，总结了电力工程中成本管理存在的问题，通过分析提出了改善电力基建企业成本管理的措施，并给出了成本管理的原则，以提高企业经济效益。
关键词： 电力工程，成本管理，企业。
在经济全球化的今天，国家经济在孕育着一场大的改革。作为国家经济发展的重要部分，电力工程面临的竞争日益激烈，想继续在大环境下安然前行，必须做出相应的管理体制革新，提高产品质量，减少能源消耗，尽量缩短工程进度，现就以上若干问题阐述工程管理的几个问题。
1 成本管理对电建企业的重要性
成本管理即对项目施工过程的投资进行分析，以确保在最少的投入前提下获得最丰厚的经济回报。成本管理是减少项目支出，增加回报的重要手段。通过对人力、材料的前期预算和控制，在保证工期和质量的大前提下达到提高经济效益的目标。成本管理的发展是社会发展的必然要求。我国电力市场当下情况为国家电力一家独大，虽然我国在电建成本管理方面有自身的处理方法和独特的经验，在与国际先进的管理模式相比我们仍需要努力完善存在的缺陷与不足。
2 电力工程中存在的成本管理问题
2.1 团队创新意识淡薄。
在高速发展的今天，市场信息复杂多变，创新及掌握最新科技信息成为企业发展的重中之重。企业要根据管理的基本原则，结合企业自身的特点，对企业原有的一些内部管理制度进行创新。实际中我们的创新力度不足，尤其是以创新来提高企业管理水平的意识和能力欠缺，使企业陷入缓慢前行的不良状态。
2.2 项目文化建设落后。
企业文化是公司建设的形象"门面",引领企业的经济发展，凝聚人心，是一个团队大步向前和谐进步的指引措施。使项目团队更富有战斗力、执行力，培养出有理想、有道德、有文化、有纪律的职工，打造出更加辉煌的企业形象。在如今电力企业经济大发展的前提下，企业的文化建设并未与经济并肩前行，更加无法发挥指导性作用，如此始末倒置的情形必然给电力企业成本管理带来莫大的阻力。
2.3 管理人员缺乏相应素质。
电力基建工程的质量的核心内容是管理人员的素质，管理的好坏对工程的投资、资源分配、企业效益起关键性作用，是企业长远发展的生命线，但是很多管理人员的管理意识薄弱，缺乏严肃性、科学性、精益性的管理方法，不能实现企业资源的合理优化分配，不能够将正确的成本信息恰当的反馈给决策层。
3 改善电力基建企业成本管理的措施
3.1 强化管理意识。
在经济全球化的大背景下，企业想更加平稳的前行就必须强化管理层的管理意识，深化创新思想，确保每个控制环节的质量和效率，保证企业经济效益的稳步提升。一方面是健全成本管理体制，做出更加精细、科学的章程，简化各部门的工作模式，明确各部门的管理职能，使工作效率提高，真正找出拖慢企业发展的原因，根据实际情况做出相应的整改，确切做到哪里有漏洞哪里就有改革。另一方面是加强企业成本管理的文化宣传，不定时的对员工进行企业文化的培训与讲解，发挥企业文化在公司发展中的重要性，不断提高管理层及员工的成本管理意识，大力调动各部门员工在实际工作中的积极性和主动性，完善各部门之间的交流与沟通，保持信息的无间隙流动，将成本控制文化渗透到整个企业，各层面工作岗位都可以对公司的运营和所处环境有更深刻的了解和认知，以此达到对外界环境风险的预测和控制。
3.2 增强对员工的引导。
员工是实施决策层战略和决策的最终实行者，员工的工作质量决定了最终的工程质量和成本的消耗。为提高职员的工作积极性，可以设立一定的奖赏机制，对在一线的工作者提供相应的补差奖励。对员工的素质进行监督，对具有实干精神和吃苦精神的模范进行表彰，不定期对管理人员进行审核，对资格欠缺、工作懈怠、不能正确执行上级政策的人员给予撤换或辞退处罚。项目完成后对每个职工进行职能考核和责任追究，解决遗留问题，避免发生巨额亏损，真正做到"有功奖，有过罚"的管理姿态。职工的成本管理不能空谈，不能脱离实际，这样才能为项目的安全高效实施打下坚实基础。
3.3 借鉴先进的成本管理方式。
随着时代的不断变迁，传统的成本管理方式有时很难跟现在工程同步前行，我国成本管理起步较国外晚，所以在成本管理渗透到各企业中的今天，成本管理的落后造成了经济效益的低下，对企业的经营和发展造成了很大影响。这就要求我们不断地借鉴或引进新的先进的`理论知识作为企业成本管理的指导，以此来保证高回报的利润，减少成本的支出。
4 电建企业成本管理的原则
4.1 节约原则。
成本是经济的基础，是提高经济效益的核心，建立严格的费用开支标准和财务制度，控制成本的开支范围，在人力、物力、财力三方面实行成本的节约。优化施工组织技术，减少任何不必要的浪费，使项目在预算范围内最少开支的完成。提升管理水平，做好各部门之间信息的高效流通，在保证项目质量的前提下提高生产效率。
4.2 全面管理原则。
对项目的参与涉及人员、部门、单位进行责任细分化制度，明确各自职能，明确每个环节所承担的责任，确保整个工程不间断运行。对项目整个过程进行管理，事前预算，事中的核算与监督，事后的考核，从项目的开始至项目竣工收尾都要做出明确合理的成本管理。
4.3 例外管理原则。
在每个工程项目的实施中都不可避免会出现一些不常发生的问题，我们称之为"例外".如材料市场的价格突然变化，使工程支出骤然增大，或者员工的伤病意外情况，面对这些突发现象我们应该做出全面的分析，深入调查，并采用合理有效的措施弥补损失。
4.4 责、权、利相结合的原则。
项目工程各部门负责一定范围内的成本管理，在此基础上被赋予相应控制范围内的权利，各部门环节通过履行自己的职责和权利保证工程项目的顺利进行，竣工结束后相关部门对工程质量成果进行考核，对行业成绩评估，对各参与环节给予奖惩，以此激发管理成员的积极性。
5 结语
通过以上分析我们得出，在当下激烈的竞争环境下，电力基建工程要采取更加高瞻远瞩的战略眼光，不断提高管理阶层的管理意识，运用奖罚并施的制度，在秉承"责任分配到人"的原则下，进一步创新管理方式、完善文化宣传，这样才可以使我们做出更加安全、质量更优、成本更低、利润更大的企业项目。
参考文献：
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成本管理论文3
随着市场经济高速发展，传统模式的粗放管理已经难以继续，在房地产行业整体利润水平下降的情况下，需要更为精细的管理来完成对成本的控制，房地产成本管理已经成为其管理的核心，它制约着房地产企业的核心竞争力。企业要结合自身实际情况，在市场变化中不断提升自身优势，采取有效办法解决房地产管理中的突出问题，进一步做到企业经济的持续增长。
房地产行业在急速发展的过程中，出现了很多问题，其中在成本管理方面出现更多的影响因素，房地产管理层要根据实际的问题，结合企业自身特点来不断改正措施，这是推动房地产产业持续发展的关键，也是下一个时期房地产行业持续发展的关键，对市场经济整体发展起到相当重要的作用。
―、当前我国房地产成本管理现状
在房地产行业经历一次高峰之后，行业整体水平进入了下降趋势，从管理角度来讲，我国房地产管理工作与国外先进国家相比还比较落后，其成本管理方式往往过分注重于表面的形式管理，企业领导层没有将成本管理作为企业内部的一项核心问题来对待，一些管理工作往往是由于企业管理经营的需要而被动进行的，严重缺乏主动性。许多企业内部领导层没有充分认识到管理的重要作用，这是缺乏成本管理观念和对房地产行业整体认识缺失导致的，是一个行业综合素质不足的体现，能够进行科学有效的房地产管理，直接关系到房地产企业内部投入和产出的对比，在生产经营过程中，低成本就意味着在市场中获得更多的优势，但是从具体工作的角度来讲，成本低并不代表效益高。在进行成本管理时，还需要充分考虑到市场的实际情况，将管理手段跟市场进行有机结合，一切企业往往只是侧重于成本控制，而不对产品质量和消费者需求进行考量，导致产品销售率地下。一些企业没有及时更新企业成本管理观念，传统的管理观念薄弱，成本预测和预算方面缺乏规范性和制度性，缺乏严肃性和科学性，造成实际工作中出现重重问题。
二、当前房地产成本管理中的问题
（一）项目前期调研工作缺乏导玫成本浪费
在房地产行业发展过程中，无论项目规模大小，在进行项目规划设计和拿地的时候，要充分进行必不可少的房地产成本调研，充分结合当地的实际情况和企业自身情况，对成本管理给与足够的重视，前期的调研工作如果不够细致充分，将直接造成土地信息失真，给企业带来巨大的经济损失。由于缺乏调研，在生产过程中一些企业为了追赶工期，盲目地增加施工设备和人员，技术人员的现场工作缺乏准确性，导致材料和各个方面的缺失，不但工程质量没有保证，而且还导致了大量的二次浪费。
(二)信息反馈阶段缺乏科学有效成本管理
在相关信息反馈后，一些企业不能及时有效地采取措施，做出正确决策，企业在管理中必须动态有效的成本管理，一些已有的合同台账无法达到动态管控的要求，对一些未签订合同的项目也无法完成资产评估，使企业内部信息产生严重的滞后，导致成本管理低下。在具体成本管理中意识淡薄，没有形成完备的事前预备，事中管控和事后核算的过程，重工期、重数量的现象普遍存在，在信息上的缺失还导致企业与整个市场实际脱轨,产生投资过多，而利润反而相对减少的情况。
(三)缺少足够经验数据事后评估方面不足
房地产管理的`事后评估主要指的是在验收完成阶段对经营行为进行成本评估，对管理过程中出现的各个问题采取有效的解决阶段，得到科学合理的经验。在这个过程中得出的数据作为事后项目研发的依据，如果缺少事后评估或是评估方面的工作不足，就不能对整个项目进行科学的分析，从而造成房地产成本管理问题的出现。此外，在房地产企业内部缺乏科学合理的奖励机制，不仅会严重影响企业员工的积极性，还会给后续的成本管理带来损失，严重影响企业内部的凝聚力。
三、房地产成本管理过程中出现问题的解决对策
(―)结合房地产企业内部各个部口，对成本进行合理调研评估
增强企业内部各个部门之间的配合，在项目进行前期，各个部门要加强协调配合，房地产公司要实现最终盈利不仅仅是一个部门的职责，需要企业内部设计、市场、采购和销售等各个部门进行统一合作，对项目和市场进行充分合理的调研，保证调研成果客观准确，为后期的成本预算打下基础。在调研过程中，要制定出科学合理的方案，对市场实际需求和未来变化进行准确的分析，将不同部门提供的成本评估信息包括材料费用、设计费用和各项其他收费标准进行评估，进行成本管理的有关部门根据实际工作准则，整合各个部门的相关信息最后进行市场评估，再完成科学的评估报告，制定出详细科学的评估方案，为企业领导层投资提供决策。
(二)科学运用科学信息化管理系统，对成本进行合理评估管理
在信息化模式高速发展的前提下，房地产信息系统在行业内得到广泛应用，信息管理系统的使用有效解决了企业管理中出现的各种问题，是房地产企业的工作效率有了明显体高，一些信息相对滞后，规范能力和执行能力差等缺点得到有效解决。在具体工作中，房地产企业与软件公司取得联系，将IT软件引用到公司管理内部，在房地产行业出现比较大的波动情况下，有效保证企业内部的稳定和健康管理。在具体应用用，房地产管理软件要充分与企业内部管理保持一致，它的主要职能是控制成本，在成本控制工作中，管理系统软件需要和企业内部的成本控制流程相匹配，并随着成本控制流程的变化而做出改变。在具体的使用操作中房地产管理对企业工作的不同工作环节进行改进，财务人员通过软件操作，能够有效的达到各个部门之间的协调工作，形成一个全员参与的系统，为了企业更方便进行管理，软件系统必须要贴合工作实际,在系统引入到实际工作中后，必须要在企业内部严格推广，真正在实际管理工作中发挥作用，避免一些系统外的成本管理事项，将企业所有的成本管理信息都纳入到管理信息系统中，在企业内部形成科学的动态管控机制。
(三)充分做好成本管理事后评估，逐步积累有效的经验数据
在企业经营成本管理过程中，不但要进行科学详细的事前调研和过程管控，同时还要积极做好事后管控评估工作，将整个企业经营过程中的成本管理进行综合评估，总结工作经验并查找工作不足，进行深入细致的分类总结和归纳，并形成财务管理档案。在对经验数据的累积过程中，要注意做好各个项目的价格、技术和指标等方面，为房地产企业后续科学合理发展提供可靠数据，对不同项目组产生的经验在进行比对，找出其中的差异，这些数据在成本方面存在着很大不同，将各个项目中细项的价格进行合理研究，对材料的采购和选材工艺等深人分析，通过综合运用经验数据，科学合理对经营过程进行总结，在后续经营中有针对性的开展工作。
四、结束语
在市场经济高速发展，行业竞争日趋激烈的情况下，房地产企业做好内部经营成本管理是相当必要的，经营成本管理是一项复杂的工程，企业要对每一个环节进行把握，在前期阶段，房地产企业各个单位要协同工作，对土地成本进行调研，做出科学合理评估，在施工阶段要应用房地产系统管理体系，对各个环节进行成本控制，在后续阶段，要对工作中的经验和存在问题进行准确总结，形成有效的经验,为企业后续发展奠定良好的基础。
成本管理论文4
摘要：
我国的铁路运输企业经过长时间的管理制度方面的改革和运营体系的发展，其企业成本管理工作已经逐步积累起了一些具有实用价值的管理方法和经验，然而在成本管理的模式方面方法还十分的有限，对成本管理工作的认识和研究缺乏战略眼光。尤其是近年来，受到世界普遍的金融危机影响，各种运输成本都急剧上涨，铁路也不例外。
一.铁路运输企业成本管理的实际应用情况
(一)成本动因
引起企业成本增减的所有因素称为成本动因，通常指的是其中的核心因素。战略成本管理体系的构建，是基于企业战略目标准备的基础上，并掌控全局，通过对企业的外部环境与内部组织形式的考虑，从而分析运营过程中的成本动因。对企业成本起伏造成影响的动因主要是从企业执行程序和企业经济结构，即：执行性成本动因和结构性成本动因。
(二)战略定位
通过科学合理的分析方法，根据企业的外部环境和内部管理对其发展的'影响有明确的了解，制定出不同的方法。(1)优势威胁战略，主要是利用内部优势降低外部风险的影响的战略。(2)劣势机会战略，主要是通过外部环境的优势来弥补内部因素不足的一种战略。(3)优势机会战略，主要针对如何充分分析外部环境的影响和调动企业内部要素，以获得企业发展的战略。
(三)内在价值
铁路运输企业成本管理由不同的单元价值链体系所组成，每一个单元价值链所消耗成本都必须要分开进行统计与计算，同时也要相应的划分其产生的价值。实施内部价值链计算方法在铁路运输企业中，一方面能够使企业自身价值评估体系的严谨性得到保证，另一方面可以根据实际情况有效的优化和改进企业价值链。从结构的组成上来看铁路运输企业主要有营销与客户服务部门、制造维修部门、运输管理部门等，企业内部价值链的整合工作是由各个部分通过一定的方式相结合完成的。通过内部价值管理各环节的优化来实现企业竞争优势，再协调和优化企业的价值活动。通过价值链企业中的各部门相互联系起来，任意一个部门的工作都会受到其他部门工作的影响，所以必须开展内部价值链的完善工作来获取企业内在价值的评价，内部管理利用内部价值链在各部门之间的联系强化管理能力，使协同能力得到提高，从而避免人力物力的重复浪费，使企业内部价值评估工作发挥应有的作用。
二.铁路运输企业成本管理工作中的建议
(一)树立成本管理企业文化，提高成本控制意识
对企业而言，企业员工的成本意识以及成本控制的意愿对整个内部运营成本有着至关重要的影响。培养员工的成本意识是改进成本管理工作的基础。树立成本意识，调动起员工降低运营成本的愿望，是推行降低成本具体方法和规定的先决条件。企业应该加强培养成本管理方面人才，通过成本管理培训班等方式，为企业员工灌输企业成本控制对企业和个人的重要性的相关教育，增强在日常工作中对成本管理的重视程度。将企业战略成本管理的相关政策融入到企业文化之中。企业战略成本管理可以作为企业文化的核心内容，它折射出了企业内部员工对成本管理工作的基本价值理念。铁路运输企业在营造其成本管理文化的过程中，应该保持战略成本管理作为企业经营和竞争只要武器的正确观念，并把观念深入到企业员工的心中，鼓励员工的参与，利用成本动因研究企业经营的各个环节中需要改进的地方，以期降低成本，提高铁路运输企业的竞争力。
(二)增强成本管理体制建设
首先要制定成本管理企业制度，为各项成本管理基础工作提供指导。成本管理工作的实施必须在这些制度规范的指导下进行，基础工作不够完善，会影响成本决策依据数据的可靠性，导致企业做出错误的决定;其次需要划分成本管理的具体责任，落实到不同的部门单位之中，必要可由各个部门再细化到班组和员工层面。明确了成本管理责任，具体到每个员工，才能让管理工作实施起来效果更加明显;
此外完善规范成本管控系统。铁路运输企业成本管理时需要加强对燃料的管理，以全面预算思想为指导，以定额管理制度为主要的实施方法，对成本进行合理的管控，注重从成本动因角度进行考虑，严格执行经济责任的考核，推广信息化技术的使用，增强成本管理工作的信息化能力;最后要制定成本控制激励体系，提高各个级别员工成本控制意识，鼓励运营工作中的技术革新，充分发挥员工在成本控制工作中的积极性，尽可能的降低铁路运输企业运营中的成本支出。拓展和调整企业战略成本管理工作的发展方向。
(三)强化成本预测工作，提升成本管理效果
强化成本预测工作，通过预期管理改变传统事后管理的工作模式，能够迅速的降低运输成本。在企业运营过程中经济决策是具有一定风险的，因为不能对经营活动进行实验，主要依赖过去的经验。所以建立适应铁路运输企业成本管理工作的模型来预测和分析经济决策可能造成的结果。模型结论相较于理论更加直观，说服力更强。
三.结论
铁路运输在我国的经济发展中有着无可替代的地位，直接影响着各地商品和货物的交易与流通。本文根据我国铁路运输成本管理的现状，探讨了铁路运输企业战略成本管理工作在实际工作中的应用。总之，在铁路运输企业中战略成本管理有着越来越重要的地位和越来越广阔的使用前景，值得足够的重视和大力的发展。
成本管理论文5
衣食住行是与人们日常生活密切相关的，其中住房是人们在基本实现了温饱之后的最低要求，因此,近年来，我国对于住房的需求越来越大，房地产开发企业如雨后春笋般出现开来，但是在房地产成本管理层面上涌现了许多问题。因此,研究并解决这些问题就显得很有必要。基于上述原因，本文试图对房地产成本管理中出现的主要问题进行探讨,提出相应的解决方案并赋予实施。
一、房地产成本管理概述
1.房地产成本管理概念。就目前而言，我国普遍采用的房地产成本管理的概念就是指房地产开发商或者企业意图实现各种建设项目而对其实施的以成本管理为主要目的的一种管理活动。具体地说，这些成本管理包括了房地产建筑物的质量是否达标，施工进度是否符合要求，资金预算是否符合计划。其中房地产成本管理最主要的显然是对资金方面的管理。换句话说，房地产开发企业要想控制房地产开发过程的各个方面的成本，毫无疑问必须对上述各个环节加以必要的控制，不过，一切管理控制活动必然是以房地产成本管理为核心的。因此，可以概括的说，房地产成本管理的目的就是为了房地产开发企业控制策划开发成本最小化，实现企业效益最大化，从而提高房地产企业自身的综合竞争力。
2.房地产成本管理体系简介。笼统的说，房地产成本管理包含了诸多内容，一般来说，可以根据房地产项目开发过程的不同阶段予以划分。主要包括这几个方面的内容:前期的成本估算、施工过程的成本确定和项目竣工后的成本评估。施工前期的成本估算主要由企业的市场及相应的设计人员合理定位之后，再由成本估算人员对开发项目进行估算，以此为根据来评价市场定位，并对预期经营目标加以检验。可以说，这是很关键的一步，关系到后面的施工阶段，关系到企业最终能否实现盈利。施工阶段房地产开发企业便可根据施工图进行相关设计，对各个部位所需的基本原料等加以确定，从而可以在此基础上进行合理的测算,并与最初施工前期的成本估算进行比较，明确房地产成本是否在可以管控的基本范围内。这个阶段是对之前的成本估算进行检验，所以它也是在前个阶段的'基础上进行的。最后,对房地产开发项目的全过程成本管理情况进行最终的核算。对各部分的各类成本进行对比分析，探讨出成本控制管理中存在的主要问题，为其他房地产开发项目的成本管理作参考之用。
二、房地产成本管理存在的主要问题分析
1.资金管理手段或方法不完善问题。众所周知，房地产开发行业是资金密集型的行业，因此,在实际运作过程中房地产开发企业一般都会十分重视自己的资金流动方面的管理情况。房地产项目开发的过程之中，即使柜应的财务管理人员每天花费了大量的时间用来制定基本的计划，但我们都应该明白各种数据都处于不断变化之中的，要想保证他们的实效性很不容易，许多经过财务管理人员千辛万苦计算出来的数据基本上已经不能满足当前的需要了，这必然会导致房地产成本管理方面存在许多的缺陷。同时，房地产开发企业现存的一个另外的普遍情况就是它们对于资金的管理水平不符合当前社会的基本需求,缺乏灵活性。许多房地产开发企业在立项时，往往只考虑到成本方面的估算，而对于资金流动方面的评估工作很少甚至没有，即使有也是评估的不够仔细，相当的马虎。因此，这就毫无疑问的会为项目实际执行过程带来一系列的困扰，使得在房地产开发项目具体实施的整个过程中必须不断的调整项目开发计划，最终又导致了成本管理方面的问题的出现。概括地说，目前房地产开发企业的整个成本管理手段缺乏、水平低下，许多公司的成本管理已经濒临崩溃的阶段。因此，房地产开发企业应当及时解决这些问题，采取必要的改革措施，以便提升自己的成本管理水平。
2.成本管理意识薄弱和制度不完善问题。在实际过程中，往往会有许多房地产开发企业只注重施工阶段却不注重设计阶段，对于施工阶段进行的不过就是事中管理,并未形成事前计划这一意识。我们都知道，无论做什么事，一份好的计划就相当于成功了一半，一旦设计合理的完成之后，项目的成本也不会发生太大的偏差。设计单位一般注重建筑物的外观美感，往往会忽略基本的造价问题。这就造成了房地产的开发单位和设计单位之间存在一定的脱节。另外，不得不提的是，我国当前的许多房地产开发企业并没有一套完善的成本管理控制制度，因此就不能对成本管理的全过程进行合理的监督。许多房地产企业的部门或者相关工作人员，往往忽视了成本方面的具体考核,这就不可避免的造就了房地产企业在进行顶目开发的过程中存在不必要的浪费,最终使得房地产企业成本管理工作失去了意义。
三、房地产成本管理解决方案的研究与实现探讨
规划设计阶段成本管理是房地产成本管理的关键和重点。这一阶段要注意两点，选择更具市场经济性的方案和提前做好成本管控。这个阶段,应当规划设计多方案对比，选择盈利经济性更好的方案，规划方案的选择合理性与方案决策的时机是紧密相关的，需要结合房地产专业知识和市场宏观政策环境合理进行。成本管理前置，加强规划方案阶段成本管控。具体包括:推行设计招标，多方案成本对比，在成本经济的前提下，择优选取设计单位和设计方案；加强出图前的审核工作，工程变更发现解决越早，损失就越小，就越有利于成本控制；限额设计，设计合同设定奖惩机制，限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。规划设计阶段的成本管理的关键在于加强规划设计的前置管理，把成本管理的问题和风险控制在实施之前。这样就能事半功倍，使得后期的成本管理偏差减少、超成本风险降低。在施工阶段，严格控制设计变更和工程签证，减少成本执行差异，建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控。在竣工收尾阶段，要对项目成本管理整体情况总结、对成本偏差分析、成本管理经验教训总结以及成本经验数据的积累。
四、结语
综上所述，本文对于房地产开发企业在成本管理方面存在的一系列问题进行了探讨分析，并对这些问题进行了系统性的梳理，最后还提出了相应的问题解决方案。但笔者深知自己经验和专业方面存在一定不足，对于问题的理解并不能做到全面细致，希望在后续的研究中能够对房地产成本管理有所突破，力图为房地产开发企业提供参考价值，以便更好的服务于房地产成本管理工作。
成本管理论文6
[摘 要]随着经济型酒店的迅猛发展和竞争的日益加剧,如何加强成本控制成为我国经济型酒店面临的一个重要问题。在分析了经济型酒店成本控制重要性的基础上,提出了一些加强成本控制的策略,希望对我国经济型酒店的发展有一定的借鉴作用。
[关键词]经济型酒店;成本控制;重要性;策略
一、我国经济型酒店的发展现状
从1997年中国市场第一家真正意义上的经济型酒店品牌———锦江之星诞生至今,经济型酒店在我国已进入快速扩张期,各种背景的资金跑马圈地,至今已涌现出300多个品牌、5000余家店面。经济型酒店共有三大类:第一大类是国际酒店管理集团,例如法国雅高的宜必思及美国的速8等;第二大类是全国性的经济型酒店品牌,例如锦江之星、莫泰、7天等;
第三大类是地区性的特色经济型酒店品牌,如山水时尚酒店、桔子酒店、万好万家酒店等。
经济型酒店行业规模高速增长受益于中国旅游市场的繁荣和为期半年的上海世博会, 20xx年经济型酒店行业拥有5 120家酒店,客房数达56.4万间[1]。经济型酒店市场规模达到180亿元,比20xx年增长36%。随着全球经济的复苏、地区企业经济交流活动的频繁、国内游及入境游市场的日益发展,预计20xx年经济型酒店市场规模将达260亿元。
二、经济型酒店成本控制的重要性
近年来,随着酒店竞争日趋激烈,酒店平均出租率和价格都在下降。经济型酒店的竞争优势则体现在价格的低廉。经济型酒店要想在激烈的竞争中脱颖而出,必须加强成本控制,努力降低成本,从而在保证利润的同时可以以低廉的价格吸引更多的顾客。
面对我国迅速发展的经济型酒店市场需求,一方面,我国各大经济型连锁品牌在加速扩张,如从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的经济型酒店至今,锦江之星已从当初单一的品牌发展到如今已拥有锦江之星连锁酒店、百时快捷连锁酒店、白玉兰连锁酒店、金广快捷连锁酒店4个酒店品牌和一个锦欣餐饮品牌。截至20xx年5月底,旗下各品牌酒店总数已达663家,分布在全国31个省、直辖市的160个城市,客房总数超过8万间。现正以每年上百家的'速度递增。20xx年“如家”计划新开酒店数量在260-280家,预计年底运营的酒店数接近1 100家,门店总数首先破千家。“7天”计划新开至少240家店,初步完成千店布局。汉庭计划增开200家分店,格林豪泰计划新开超过200家店;另一方面,大量的国际经济酒店集团纷纷涌入,抢占我国经济型酒店市场份额,如雅高集团“宜必思”、美国“速8”等;这无疑加剧了经济型酒店业的竞争,而成本控制就成为取得竞争胜利的重要手段。
三、加强经济型酒店成本控制的策略
(一)合适、够用为准,降低投入经济型酒店成本控制
首先应控制投资成本,而要控制投资成本,酒店的选址就非常重要。选址时可选取在主干道的闲置老楼房、老厂房或居民小区,或者距离主干道一定距离的次干道上的居民小区,然后以较低的价格租用,再进行装修。这样既可缩短酒店的筹建期,又可大大降低投资成本。在内部装修时,应以合适、够用为准,满足顾客最基本的需求,提供最基本的服务,例如洗好澡、睡好觉、上好网等。前台以简单、够用为标准,把节省出来的面积用于增加客房数量,从而提高使用效率和投资回报率。如亚航旗下的经济型酒店就房间不大,布局紧凑,只提供一张床、一张桌子,一个带热水的浴室和一台壁扇,甚至没有椅子。但由于亚航的这些经济型酒店地理位置非常好,又能满足游客的基本需要,价格实惠,所以非常受欢迎,入住率非常高,投资回报率高。
(二)精简员工,加强人力成本控制
在西方发达资本主义国家,由于人工成本高,信息产业又足够发达,所以西方很多经济型酒店的基本服务都采用先进的技术从而达到电子化、自动化,如语音自动叫醒服务,自助售货机,自助投币洗衣机等。
而高档酒店提供的个性服务,经济型酒店是不提供的。劳动力成本较低是我国经济型酒店的成本优势,但在先进科技的应用上还可进一步开发,以达到降低成本的目的。
1.改革组织结构,尽量降低员工数量。以往我国酒店组织结构多采用传统的高耸的垂直式组织结构,管理幅度窄,管理层次多,但经济型酒店由于只提供顾客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度宽,管理层次少的扁平式组织结构,如改传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级为“经理、主管、员工”3个层次。这样既可减少管理人员的配置,又可以充分发挥员工的积极性,培养员工各方面的能力,同时由于管理层次减少,在降低人力成本的同时,又可大大提高办事效率。
2.减少员工流动,降低人力资源成本。正常的员工流动对于酒店是有利的,但过于频繁的员工流动会造成酒店人力成本增加。因此,管理者要处理好员工和酒店的关系,建立完善的用人机制,通过员工激励、员工培训和晋升制度以及企业文化的渗入,增强员工归属感,满足员工的各种需要,从而减少员工的流动,降低人力资本。
(三)通过绿色饭店建设,努力降低能耗
倡导绿色饭店,主要是节能减耗。在传统的星级酒店中,牙刷、肥皂、洗发水、拖鞋都是每天更换,这会使变动成本提高。因而经济型酒店对这些非耐用品的处理方式可以采用灵活的方式,以是否够用为标准,同时,对于长住客人的毛巾、浴巾、床单的更换也可以同样的方式处理。同时进行技术改造,降低能耗。如使冷冻机冷却水回笼后循环使用、客房与餐厅分开送风等[2]。此外,应注意办公用品的节约使用。
(四)发展连锁经营,实现规模经济
由于经济型酒店是以低廉的价格来吸引顾客的,所以,要保证酒店的利润,只有扩大数量,通过规模经济降低成本。酒店可以通过连锁经营的方式做大规模,实现资源共享,并提高与上游企业的谈判能力,从而降低采购成本,提高酒店的投资回报率。同时,规模的扩大对酒店形象的树立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顾客。目前,锦江之星、如家、莫泰等经济型酒店均采用连锁经营的方式扩展规模。但需要提醒的是,适当的规模可以使经济型酒店降低成本,取得规模经济效益,但如果盲目扩张,过大的规模则会使成本重新开始上升。
(五)采用科学技术,降低经营成本
科学技术的采用对于成本控制有着重要的作用。
首先可以利用信息技术建立网络销售平台,顾客可以通过信息平台及时了解酒店客房信息并完成预订,这样既可以减少人力成本,又可以提高预订效率。国外成功的经济型酒店一般拥有庞大的销售网络,如前面提到的亚航旗下的经济型酒店,为了节约成本,基本上所有预订和支付都在网上进行,他们是不接受前台入住的,这样既节省了入住时间,也大大节省了前台人力成本。由于电子商务平台能最大程度地优化订房模式,减轻前台及呼叫中心的压力,压缩销售成本,所以也越来越受到国内经济型酒店的青睐。目前如家、7天、汉庭、格林豪泰、速8等都开通了官方微博,并实时更新诸如新酒店开业、限时价格优惠等由集团层面统一公布的宣传信息。20xx年,7天连锁85%的入住客人来自网站、手机等在线预订渠道,利用电子商务的优势,“7天”连锁酒店大大降低了经营成本。其次,可以利用先进的科学技术精简人员、降低能耗。如通过使用电脑管理软件代替部分管理人员,从而降低人力资源成本。同时,采用先进的科学技术也可降低酒店的能耗,如采用先进的太阳能加热棒技术提供热水。
总之,随着我国经济型酒店市场竞争的日益加剧,控制成本对经济型酒店变得尤为重要。经济型酒店应该在保证服务水平的情况下,采用多种手段,通过各种渠道,努力降低各项成本,从而提高酒店的市场竞争力。
成本管理论文7
摘 要：采油企业实行成本单井核算，从细化成本管理角度出发，划小了成本核算单元，能够从多角度、深层次开展投入产出分析，为加强采油成本控制创造了条件。实施采油成本核算不仅需要建立和完善内部管理制度，还要有必要的网络系统予以支撑。为使采油作业成本单井核算模式发挥作用，企业应该科学地界定和分摊单井费用并实施有效的考核管理。
关键词：采油企业；单井成本；成本核算
一、单井成本核算管理体系的建立
1、单井核算数据处理程序的建设
采用中油财务管理信息系统建立单井核算数据处理程序。根据单井核算的需要，结合生产规模，建立适合本单位成本核算需要的专项核算数据链及对应科目和报表格式。
根据生产实际将核算内容分为四部分地质区块、成本中心、注水单位和输油单位等四部分，按照单井费用的分类将专项核算定义为油气生产成本、生产成本、注水注气作业、油气处理作业等4大类别，正确分解专项核算对象，依据单井核算内容设置科目字典，建立恰当的对应关系。
油气生产成本核算的是单个油井上的直接费用，作业区的油井是按照所属区块划分的；生产成本核算的是计量站、转油站和小队的间接生产费用，它是以成本中心相对应的生产成本为过渡，期末分摊到单井上；注水注气作业核算的是注水站和注水井的生产费用，期末分摊到相关的油井上；油气处理作业核算作业区长输管线和输油班的生产费用，月末分摊到相关油井上。
在报表管理子系统中设置了两大报表：《单井损益表》和《单井累计损益表》，反映每口油井的各项费用发生情况，计算出单井总成本、吨油成本、可控边际贡献和边际贡献，使单井效益状况跃然纸上。
单井总成本=可控成本+固定成本
可控成本包括材料、燃料、电费、水费、修理费、维修费、井下作业费、测试费、运费、人工费、单井承包费、青苗赔款、其它生产费用。
吨油成本=单井总成本/产量
可控边际贡献=原油销售收入-可控成本
边际贡献=可控边际贡献-固定成本
2、全员核算网络体系的建立
单井核算的对象是生产流程中发生的费用，即与生产有关的费用。核算过程涉及的人员多，业务量大、信息传递复杂，为此，在采油厂内构建三个层级的单井核算网络体系。第一层级为单井、班站和小队，第二层级为采油作业区，第三层级为采油厂，明确各层级职责，进行单井核算工作（单井核算网络体系见图二，附后）。
第一层级，由单井上的核算员录取直接发生在油井上的费用，由班站和小队核算员录取生产流程中与原油生产有关、而不直接发生在油井上的各项费用。通过这一层级核算主要实现从源头对单井费用的控制与管理。
第二层级，作业区核算人员收到单井、班站和小队的单井资料，经过核实、补充、整理，在中油财务软件中进行成本核算，出具单井损益报表；成立技术经济研究小组，进行单井投入与产出效益分析和盈亏平衡分析，及时发现有问题的井，并对问题井开展各种小型方案实施决策和跟踪研究。
第三层级，在厂部进行以单井为基础、以油藏为单元的经营分析与评价决策，优化经营方案。在这一层级主要进行大型的方案决策。
在单井核算工作中，实现信息共享。每一层级都既要向上反馈信息，又要向下反馈信息；各个层级之间可以逐级控制也可以越级控制，唯一的目的就是通过各种手段降低单井成本，实现单井的最佳经济效益。
二、单井核算费用的界定与分摊
对采油作业企业来说，与生产有关的费用分为可直接计入单井成本的费用和不直接计入单井成本的费用。对于直接发生在油井上的费用记入各单井，发生在注水站、注水井、输油班的生产费用分别记入注水注气和油气处理作业，其他班站和小队的费用暂记生产成本，月末，将生产成本、注水注气作业、油气处理作业按照分摊原则摊至各单井。
固定成本即指与生产流程有关的资产的折旧，有油井、抽油机自身的折旧，有注水井、注水站、转油站、计量站、输油管线、输油班的折旧。对于折旧。对于折旧，按其所属关系直接计入单井、或按授受益井井数平均分摊或按产油量分摊计入单井。
根据不同费用的发生过程，采用不同的方法将费用分配到各单井上。归集方法有直接进入法、间接分配法和预提法三种：
（1）直接进入法：直接发生于单井的材料、燃料、电费、人工费、修理费、维修费、测试费、井下作业费、土地赔款等各项费用直接计入单井成本。
（2）间接分配法：按各种非直接发生于单井的各项费用的不同情况，或采用平均分配法，或采用产油量分配法，或采用产液量分配法，具体分摊到单井成本之中。
（3）预提法：对于有些劳务因为结算不及时，无法在当期落实其实际费用金额的，由小队核算员和作业区财务人员根据台帐将费用预计出来，按照前面的归集方法计入单井成本。
三、单井成本核算体系的运行
1、单井成本核算
为真实、详细地反映单井费用发生情况，分别在单井、班站和小队设置费用台帐，分级核算单井成本。《单井费用统计表》、《单井费用辅助台帐》、《班站费用台帐》、《采油小区费用台帐》、《费用汇总台帐》、《单井费用汇总表》。
单井点核算员利用《单井费用统计表》记录直接发生在单井上的各项直接费用；用《单井费用辅助台帐》记录单井上无法落实金额的各项费用的内容及工作量；计量站、转油站、注水站、输油班核算员用《班站费用台帐》记录班站内发生的与生产相关的费用；小队核算员用《采油小队费用台帐》记录小队队部及大班在生产中发生的费用，并在作业区财务人员的协助下，核实各项费用的实际发生金额；用《费用汇总台帐》将各班站和小队发生的费用分摊到单井上；同时小队核算员负责上报每十天的《单井费用汇总表》。作业区财务人员根据小队台帐，利用中油财务管理信息系统进行信息处理，计算出具报表《单井损益表》、《单井累计损益表》。
2、单井成本管理
制定单井核算考核标准和激励措施，通过举办培训班，进行全员成本控制教育。让员工清楚单井效益状况，对自己的`工作进行评价，刺激自己控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；培养员工的合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同的目标下同心协力；能够正确理解和使用单井成本控制信息。
同时，通过分析单井损益表，了解单井的各项费用消耗情况，及时掌握单井、区块效益状况，及时发现问题，采取对策，进行跟踪控制，对于重点费用的发生做到事前预算、事中控制、事后分析，进行对比分析与评价，加强费用的控制，降低吨油成本。
3、进行长、短期经济效益评价
主要任务是对单井、区块进行投入与产出比分析、盈亏平衡分析与经济评价，搞清那些井、区块有效益，那些井、区块无效益，进行效益排名，确定单井、区块的经济产量，停止无效措施，关闭无效井，优化投资方向，使每口井达到其可能有的最佳生产状态和获利能力。
经济评价指标有：单井总成本、吨油成本、可控边际贡献、边际贡献、投入产出比、经济产量六项指标。其中：
投入产出比=原油销售收入/采油成本
经济产量=投入/目标吨油成本/生产时间（天）
投入产出比，边际贡献率越多，单井的效益就越好。
经济产量的实质是销售收入等于边际成本的日产量，它是在一定时期内要实现的目标产量，是投入与产出分析的一种。根据分析计算时所采用的成本费用范围的不同，经济产量可以是收益大于完全成本的产量（即盈利产量），也可以是收益小于完全成本而大于变动成本的产量（即保本产量）。
对于投入大于产出的油井，如果经过预测可通过措施提高产量或降低消耗，就实施措施实现经济产量；如果预测到油井已无潜力可挖，已不能达到该井的保本产量，就请求关井；对于投入小于产出的油井，分析是否可以通过措施提高经济效益，然后采取实施措施或维持现状的策略。还要结合地质动态，对有效益的关、停井组织复产。
四、单井成本核算的考核
在单井核算考核内容的确定上，坚持基础工作和最终结果相结合的原则，从以下两个方面进行考核：一是资料考核。设立了多种报表和台帐，健全了资料录取体系。如：《单井损益表》、《单井累计损益表》、《单井核算辅助台帐》、《单井费用台帐》、《单井费用汇总表》、《采油小队费用台帐》、《采油小队费用汇总表》、《班站费用台帐》、《班站费用汇总表》。通过加大基础数据的录取力度，一方面为单井成本核算提供了核算依据。另一方面，单井的效益评价为提高全厂的经济效益打下了基础。二是效益考核。这是单井核算考核的重点。根据对每一口井的地质评价和分析，核定每一口井的产量和费用基数，产量不可以突破下限，费用不可以突破上限。根据每月对单井的效益进行分析评价的结果，确定单井的运行方式，并对单井管护人进行考核兑现。
运用经济、行政手段，把单位、个人的利益同企业效益、单井效益紧密的结合起来。原油产量不能突破核定下限，操作费用不能突破核定上限。根据考核结果，实行多层次的奖励机制。依据单井效益的评价结果，对单井管护人在住房分配上、上学培训上、工资晋升上都给予照顾和倾斜。同时，采油企业也给业绩完成突出的员工个人给予精神奖励，评为企业劳动模范，在企业范围内进行宣传和表扬。
参考文献
[1]刘红,许鹏,杨井芹,杨雄斌.单井采油动态成本核算的探索与实践[J].现代企业教育, 20xx,(16)
[2]许鹏.偏远井组的油井“三六”管理法[J].内蒙古石油化工, 20xx,(18)
成本管理论文8
一、海外项目成本构成的特殊性
与国内工程项目相比，海外工程项目由于受汇率、两国人员费用差异等方面的原因存在自身特殊性，具体表现如下：
（一）附加及风险成本的存在
与国内工程项目相比，海外工程项目成本构成中存在一定的附加成本和风险成本，主要是指两个方面：一是项目代理费，我国施工建设企业在海外施工建设过程中，由于受当地风俗、宗教等影响以及语言、沟通交流等因素的限制，一般需要聘用当地的项目代理人员进行日常工程项目施工建设过程中的协调以及沟通交流；此外，原材料、机械设备等运输过程中的海关费、保险费以及紧急物件的空运费等构成的海外项目工程运输成本一般为国内运输成本的3倍左右，这两部分费用都属于海外项目成本的附加部分；二是由汇率所带来的风险成本，对于中国海外项目来说，一般以美元计价，随着近年来美元的走强和人民币对美元的升值，使得中国在海外项目的收入将会受到汇率的双重影响，这在海外工程项目成本管理的过程中也是不容忽视的。
（二）人工费构成的特殊性
与国内工程项目相比，海外工程项目的人工费主要由两部分构成：一是国内劳工，这一部分成本是国内的两倍左右；二是国外劳工，需要在详细了解当地劳工薪资水平的基础之上，遵循当地的劳工合同法律法规，提供相应的福利费用、加班费用等。海外工程项目人工成本构成的特殊性不仅在一定程度上加大了人工成本管理的难度，也在一定程度上增加了人工成本。
（三）材料费的特殊性
无论是国内工程项目成本构成还是海外工程项目成本构成，材料成本都占其中的60%以上，而与国内工程项目相比，海外项目的材料成本在国内项目的2-3倍左右，因此，海外项目材料成本在其总成本中占据更大的比例，且一些小型国家可能还会存在原材料垄断现象，如水泥、钢材等，在一些落后的第三世界国家，某些材料甚至还需要进口，这都无疑增加了海外项目材料成本控制的风险性，加大了海外项目材料成本管理的`难度。
（四）设备费构成的特殊性
国内工程项目设备费用一般由两部分构成，即设备购入或租赁费用和运输费用。但是海外工程项目设备费用不仅包括以上两种费用，亦包含国外运输的特殊费用以及备品备件费用等，而在此部分的成本费用构成中，不仅运输费用较高，且与国内运输费用存在较大的差异，这无疑增加了海外工程项目成本管理的复杂程度。
二、海外工程项目成本管理的重要性
通过海外工程项目成本构成的特殊性，可以发现海外工程项目不仅成本较高，且其构成存在一定的复杂性和风险性，一旦管理不善或者是忽视对其成本的管理和控制，就会对企业造成不可估量的损失，不利于企业经营目标的实现。因此，在海外工程项目管理过程中，要重视对人工成本、材料成本、设备成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的资金投入，做好项目总成本的控制工程，为实现企业经济效益最大化的经营目标奠定坚实基础。
三、海外项目成本的全过程管理
（一）事前工程项目成本管理
即指海外工程项目的前期成本管理，主要包括三方面内容：一是项目经理和管理层的选派，其管理能力高低直接关系着整体工程项目成本管理水平和效益，因此，在海外工程项目前期成本管理的过程中，要选择那些有责任心以及有较强组织协调能力、专业能力的人员充当海外工程项目经理及管理层，并做好相应的人员配置工作，合理规划管理结构，以确保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前规划好施工过程中的各项人力、物力和财力资源，优化施工过程中的各项资源配置，以便于在降低人财物浪费的同时，避免工期的延误，合理控制海外工程项目的总成本；三是设置项目责任成本目标，将海外工程项目总成本分为间接成本、直接成本等，并分解成不同的单元制定相应的成本控制目标，以便于在实际工程施工过程中对项目成本实行全过程、全方位的成本控制。
（二）事中工程项目成本管理
即指工程项目施工过程中的成本管理，该部分的成本管理和控制是整体工程项目成本管理和控制的关键性环节。此环节的工程项目成本管理主要包括以下方面：一是督促全员树立起成本管理和控制的意识，建立健全的集约化工程项目成本管理体系，将海外项目成本管理落实到各个环节；二是完善海外工程项目中的人工成本管理，根据当地的经济、政治及社会环境合理配置国内劳工、当地劳工之间的比例，精简国内管理人员，选派一专多能的人员进行海外管理和作业，且制定完善的岗位职责制度，“一岗多职”，降低海外工程项目的人工成本；三是加强材料成本的管理，该部分的成本管理和控制是海外工程项目整体成本管理和控制的关键，因此，在海外工程项目成本管理过程中，必须做好各项材料成本的规划工作，合理控制各项材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在确保工程项目质量的前提下，实现材料限领；此外，亦要注重各项新材料及新工艺的应用，以降低材料成本；同时，要将材料成本规划与实际的实施情况进行对比分析，以便于及时调整偏离方向，将材料成本控制在合理范围内；四是在机械设备及材料运输成本的管理方面，要合理组织材料及设备的运输，既要备足当地不宜购买或者是价格较高的原材料及设备，亦要遵循就近选择的原则，以便于将海外项目的运输成本控制在合理范围之内；五是做好海外项目建设施工过程中现场管理费用规划，降低不必要的费用支出，在保证员工基本生活环境的前提下，尽可能缩小临建规模，将管理费用支出控制在合理范围内。
（三）事后工程项目成本管理
即工程竣工验收阶段的成本管理，主要包含以下三个方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及时办理质保金保函，以确保资金的及时回笼，亦要及时回收工程尾款，以便于降低尾款的清收难度，减少工程竣工阶段不必要的经济损失；二是防止资产的流失，即在工程竣工验收阶段不能放松警惕，既要加强对各项资产的后期管理，亦要重视相关资产交接手续办理的完善性，实现对财、物等各项资产的全面追踪和管理，尤其要注重对机械设备的管理，其是海外项目竣工阶段成本管理的重点和难点。
四、结语
海外项目投资及施工是我国企业走向世界的重要标志，也是我国改革开放的重要成果，随着“一带一路”战略的纵深推进，这一趋势将更加明显。因此，在海外项目施工建设过程中，贯穿项目始终的全过程成本管理，进一步有效控制海外项目总体施工成本，确保在保障工程质量的前提下，实现业主与企业双赢，将成为我国企业加快国际化进程、提升国际竞争力的必须之路。
作者:郭永恒 单位:上海远通路桥工程有限公司
参考文献:
[1]李强强，敖丹丹.浅谈海外施工项目的成本管理[J].科技资讯，20xx，（13）
成本管理论文9
摘 要：我国的重要经济产业支柱是石油企业，高消耗、高投入、高风险以及高成本是石油企业的主要特点。为了实现真正的利益和回报的最大化，必须加强成本上的管理。改善石油企业的成本管理，建立有效科学的成本管理模式，保证成本控制全面和完善的贯彻实施，促进石油企业成本管理控制能够有效的运转。
关键词：石油企业；成本管理；控制状况；改进途径
1 石油企业成本管理存在的问题
1.1 企业整体缺少成本控制的意识
成本产生于具体的生产活动，成本产生先于成本管理，因此要进行成本控制，需要从成本产生的生产活动过程入手，这要求整个企业的员工有良好的成本控制意识，将成本控制纳入工作开展的每一个环节，成为工程作业考虑的重要因素，直接来讲就是每位员工都要有成本控制的`“主人翁”意识，这一理念贯彻的越好，成本控制效果也越好。但是石油开采企业的许多员工成本控制意识不强，仍然以传统的思维对待生产作业活动，重视生产活动，忽视了成本因素。
1.2 成本管理与生产管理脱节，成本控制信息滞后
成本管理是一个完整的过程，首先需要将生产过程中的成本信息进行有效反馈，然后根据信息进行组织加工，形成具体的成本管理方案，最后通过生产活动加以贯彻实施，并对实施前后进行比较，看成本管理是否达到了预期的效果。石油开采企业的生产管理是即时管理，结构完整，运行有效，但是对应的成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，而成本的控制和优化往往取决于生产运行，从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。
成本管理组织的行政化色彩，导致成本管理难以获取真实的一手信息，财务人员又缺乏专业知识，即使相关人员到了生产现场，受到客观条件的限制也难以直接获得所需要的所有信息，因此成本管理的数据大部分来源于层层上报的数据，由于数据不能完全反映实际的生产活动，据此制定出的成本管理控制措施也难以起到预期的效果。
1.3 成本管理方法缺少科学性
随着企业管理意识的上升，管理层的成本控制意识逐步增强，在成本控制方面也制定了很多考核项目，并且在日常管理中严格执行，由于成本控制方面缺少严格的量化指标，利润成为了最直接的考核项目，每到期末考核阶段，很多部门为了不被处罚或者拿到预计的奖金，只想完成下达的利润指标，而不管成本到底超出多少，无形中又增加了成本，可这些成本的形成却是由于控制成本造成的。
1.4 非生产性支出过多
当前石油开采企业的成本管理的仍然有行政化性质，成本控制本身就是一种管理活动，需要有专门人员从事数据的收集、传递、制度执行等活动，成本管理活动越细化，管理层次越多，造成信息传递慢。石油企业虽然已经改制，但是作为大型国有企业，还是实行国家政策，到一定级别后，不考虑岗位及所能创造出来的经济效益，就享受一定级别的待遇，导致非生产性支出过多。
2 石油开采企业成本管理的优化对策
在石油开采企业的成本管理对策上，我们可以从以下几个方面进行实际方面的优化。
2.1 在成本预算的控制上面，也需要进行强化
首先，对于成本预算的管理，可以成立预算管理机构，由企业主要负责人进行具体事务处理，包括对于预算的审核审批及其相关业务，同时也可以进行外部咨询来协助预算的管理。其次，对于石油开采企业的预算编制流程，应该进行规范完善，使各个部门可以按照预算的编制原则进行工作。同时预算编制部门要结合企业实际情况进行预算的修改审批，注意各部门之间的合作。再次，对于不同的生产情况的预算进行区分控制，分散管理与集中管理同步进行，互相协调合作。最后，对于预算编制方法要进行合理地选择，主要有零基预算、增量预算；定期预算、滚动预算等，要按照实际情况进行编制。零基预算适用于一些成本比例相对较高的费用；而增量预算，则适用于成本比例不是很高但是项目较多的费用。不同的编制方法有不同的适用情况，因此，在预算编制方法的选择上要根据企业的实际情况进行，才能保证预算编制的科学合理，提高企业成本管理水平。
2.2 在成本管理过程中，成本分析也是关键的环节
第一，要明确石油开采企业的开采成本基本规律，三个重点方面即人员、设备及产品或者服务，将生产数量、工作时间、资源消耗量进行合理规范，按照“成本=生产数量×生产效率×消耗定额×单价”进行成本计算。
第二，充分明确自身成本管理特性，其中较为重要的五个特性即基本分类、管理流程、生产环节、控制手段和质量评价。其中，基本分类包括四个方面，即成本的动因、习性、结构和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括产品设计、原材料和设备采购及产品生产的成本。在生产环节上，可以根据生产的地点、时令等来进行成本区分。同时可以将控制手段分成改良型和革新性进行成本区分。
第三，科学分析方法应该应用在石油开采企业的成本管理过程中，而分析方法有很多种，比如比较分析法、因素分析法、趋势分析法及比率分析法等等，对于分析方法选择要根据企业实际情况进行合理选择。
第四，在企业进行成本分析的过程中，不能生搬硬套各种分析方法，要对企业的管理和生产现状进行科學合理的分析之后进行选择，不能只重视成本而忽略企业的生产效益，将成本分析方法灵活运用在成本管理过程中，更好为企业提供服务。
3 结语
石油企业应该从整体的战略上出发，将成本管理统一到企业的长期发展战略之中，使之能够在企业管理中贯彻始终，才能达到最好的成本控制目的。
参考文献：
[1]姚继涛.浅析石油企业油气成本控制[J].中国管理信息化，20xx（4）.
成本管理论文10
摘要：成本管理和合同管理都是工程项目管理中非常重要的内容，任何一个环节如果出现问题，不仅会导致整个工程项目的施工质量受到影象，而且还会威胁到施工单位的经济效益。因此，本文针对工程项目管理当中成本管理和合同管理进行分析，在保证对成本进行有效控制的同时，能够促使合同当中的各项条例有效落实到实处。
关键词：工程项目；项目管理；成本管理；合同管理
在当前我国社会经济不断快速发展的背景下，建筑行业在其中的整体发展势头比较良好，取得了一定的发展成绩。在工程项目管理实施过程中，成本管理和合同管理都是其中非常重要的管理内容，任何一个环节出现问题，不仅会对工程项目的施工质量产生影响，而且还会影响到建筑企业的经济效益。因此，在这种大环境背景下，需要采取有针对性的措施，实现对成本管理和合同管理水平的有效提升，这样才能够促使工程项目管理的作用和价值充分发挥出来。
1工程项目管理中的成本管理
1.1加强对管理、施工以及操作人员的素质培养。在工程项目管理具体实施过程中，成本管理是其中非常重要的一部分。成本管理相关措施的有效落实，不仅有利于提高建筑企业的经济效益，而且还能够促使建筑企业在市场竞争中占据有利位置。在成本管理当中，最重要的一点就是管理人员、施工人员以及具体操作人员的综合素质提升。建筑企业在日常经营管理过程中，需要结合实际情况，定期安排不同岗位的工作人员参与到一些有针对性的培训或者是讲座、教育当中。这样不仅能够强化这些工作人员的成本管理意识，而且还能够通过意识影响这些工作人员的行为，让其能够保证工作质量。建筑企业要通过培训的有效实施，促使这些工作人员可以树立正确的观念，在保证质量的基础上，能够实现经济效益和社会效益、企业效益的最大化[1]。
1.2创建完善的质量管理体系。建筑企业在具体施工之前，结合实际情况，对其进行科学合理的设计，保证设计方案的有效制定和落实。在这一基础上，需要将能够形成质量的.手册或者是与其相关的一些职业指导书等内容融合在一起。通过这种方式，不仅有利于对各个项目的工作负责人进行明确，而且还能够将项目当中所涉及到的工作内容进行有效的划分。在保证各个工作责任得到有效落实的同时，能够实现层层把关，为每一个工作环节的质量提供有效保障。在整个工程项目具体实施过程中，要结合实际情况，通过项目经理负责制度的有效制定和落实，尽可能将各个责任落实到个人身上。
1.3加强对原材料质量的有效把控。在整个工程项目的建设过程中，必不可少的会涉及到很多原材料的使用。在针对这些原材料进行采购时，不仅要对材料供应商的资质进行深入了解，而且还要对采购人员本身的素质和专业水平进行分析。只有保证采购人员具有比较高的综合素质，同时在材料质量方面能够有一定的鉴别水平，才能够安排其参与到原材料采购当中。在针对采购人员进行聘请的时候，要从中选择一些具有专业知识素养、专业水平能够达到一定标准要求的工作人员[2]。除此之外，在工程项目的施工现场，材料管理人员要与项目工地的负责人等建立有效的沟通关系，这样能够对工地现有的一些设备或者是原材料进行有效检查，一旦发现这些设备、材料存在质量问题，要对其进行严肃处理。
2工程项目管理中的合同管理
2.1工程合同文本的管理。合同管理是工程项目管理具体措施实施过程中必不可少的重要环节，对合同科学合理的管理，不仅有利于对合同签订双方的基本权益提供有效保障，而且还能够按照合同当中所标注的内容进行有效施工。在针对合同进行管理时，要想真正保证合同能够实现规范化，就需要与现阶段的市场经济发展进行有效结合，促使合同文本得以创新。当前，有很多建筑企业在日常经营管理过程中，其所使用的工程合同文本，大多数都是传统文本格式。随着我国建筑行业在现代社会环境下的不断发展，这些传统文本格式已经无法满足现代建筑工程项目在施工时、合同签订时的基本要求。针对这一现象，建筑企业要顺应社会时代的发展变化，使用符合现代市场经济的工程合同文本。这样不仅有利于拉近合同管理与现代社会经济市场的距离，而且还能够促使合同管理的有效落实。
2.2基础工作的管理。在工程合同管理的具体实施过程中，为了保证管理水平得到有效提升，需要加强对建筑合同当中各个项目基础工作的有效落实。首先，需要不断加强对建筑气筒的有效管理，在建筑合同的具体执行过程中，要与实际情况进行结合，对财务部门进行有效把控。这样不仅能够针对建筑合同当中的所有条例、内容、数据信息进行准确有效的计算，而且还能够将建筑企业在日常经营管理过程中的实际情况充分反馈出来。其次，需要在实践中，促使建筑和农本身的预测能力、成本控制能力得到有效提升，只有这样，才能够采取有针对性的措施实现对成本科学合理的管理，为合同管理水平的提升打下好基础。
2.3财务核算的管理。在建筑合同的具体执行过程中，为了保证执行效果，将合同的作用和价值充分发挥出来，需要通过具有工程化特征的核算程序，与会计准则的基础方法进行有效结合。这样不仅能够从根本上体现出核算程序在合同管理中的重要性，而且还能够实现对财务核算的有效管理。在具体实施过程中，不仅要对建筑合同当中所涉及到的所有费用进行有效控制，而且还要对会计年度核算结果进行全方位有效的文戏和利用。在这一基础上，不仅能够对现有的数据进行有效整理，而且还能够保证这些数据的真实性和有效性，提高这些数据的整体利用率。
3结束语
成本管理和合同管理是工程项目管理中必不可少的重要环节，两者是以一种相辅相成的状态存在，缺一不可。无论是成本控制、或者是管理质量以及质量目标等这些因素，在具体实施过程中，都需要相互依赖、相互推进。也只有这样，才能够保证工程项目的成本得到有效控制，同时促使合同当中的各项条例落实到实处。
参考文献
[1]刘毅骅.会计核算在建筑工程项目成本管理中的作用分析[J].知识经济，20xx（06）：99+101.
[2]王玉.工程项目合同后评估在公路建设成本管理中的应用探讨[J].职业技术，20xx（02）：94.
成本管理论文11
摘要：
这是我根据自己的施工经验，参考其他一些资料总结的一篇关于成本管理方面的文章。希望对大家有所帮助！
关键词：
施工 现场管理 成本管理
1.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。
2.具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
3．必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。
现从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个方面浅谈一下如何控制现场施工成本
一、在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1.做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2.加强材料在使用过程中的管理：
①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的`原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。
③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新（安全帽、手套等等），领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数
另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买？租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如租赁普通钢轨就现在来讲一般是350元/吨.月，而废旧钢轨价格是1800～20xx元/吨。若租赁时间超过六个月就要考虑购买。这是一个很简单的问题，但在实际操作中有不少人犯过类似的错误
3.从细处入手，切实发挥各责任人的作用
①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。
②施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。
以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。
同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。（现所有的拌合站均能满足这个精度要求。）
③物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。
边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。
二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。材料费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：
1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，的人数应与用工计划基本（完全）吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
3.在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”
4.项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。
三、机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
1.确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
2.合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。
最后还要加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度，必须做不折不扣的落实到位，否则所说的一切都是空话，那不如好好睡一觉或听听音乐。
另外还必须定期召开经济活动分析会。
主要分析内容为：
① 现场已完工程量，监理已签字工程量。
② 人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③ 材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④ 机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤ 对工段成本节超给予奖惩。
⑥ 对项目部费用控制提出整改措施。
成本管理论文12
摘要：伴随互联网知识经济的到来，人在企业发展中的作用越来越突出重要，对应发生的人力成本占企业整体收入比重也越来越高，如何管理好人力成本是企业一直探索的经营难题之一。
关键词：战略人力成本预算管理；业务战略规划；预算分解；算监控
伴随知识信息经济的到来，人在企业发展中发挥的作用越来越重要、越来越关键。很多企业在其文化中一般都会提到“以人为本”的经营理念。如何发挥人在企业中的价值，使其为企业健康发展做出贡献，而且这种价值和贡献从机制层面是可持续性的，一直是各个企业追求和探索的方向之一。人在企业的存在是以物质经济为基础的，如工资、福利、奖金等，这些就构成了企业的人力成本，现代企业人力成本在总收入中的占比越来越高，如保险行业整体占比约10%、通信设备占比约20%、家电制造业约18%。人在企业发展中的作用越来越重要、对应产生的人力成本占比也比较高，那么如何管理好人力成本就是企业发展很关键的经营事项之一。本文从战略人力成本预算管理的角度来探索企业人力成本有效管理的途径。
一、什么是战略人力成本预算管理
人力成本预算是人力资源部门根据企业的发展战略以及企业前一年度的人员及成本费用统计情况，对下一年度人员需求及成本费用的预测情况，并使之成为下一年度企业人力资源管理活动的指南。人力成本预算是企业整体预算重要的组成部分，是对与人相关所发生成本的分析和规划，通常人力成本包含有工资、福利、奖金、社保等科目。战略人力成本预算是指人力成本的规划、分解和执行要与业务规划保持紧密联系，能够有效支撑业务发展。
战略人力成本预算管理包含四个方面内容，即业务战略规划、人力成本预算总额规划、人力成本预算分解、人力成本执行监控分析。四者关系概括如下：业务战略规划是整体人力成本预算的开始，也是人力成本预算总额规划的重要输入，同时人力成本预算总额规划一定要能够有效支撑业务发展需要。人力预算成本总额确定后，就要进行预算分解，包括有明确产出业务单元以及职能部门的预算分解，使各级预算承接单位都有明确的人力投产指标，这样才能为后一环节的人力成本预算执行监控分析做好基础。人力成本执行监控分析，就是按照预算确定的总的投产以及分解的'投产指标，按照业务的进度进行监控和分析，防止出现人力资源的投入与实际业务进度不相匹配的现象，确保人力资源合理有效投放。下面分环节介绍如何做好战略人力成本预算管理。
二、战略人力成本预算管理流程
第一，制定业务战略规划。业务战略规划一般是由业务部门或企划部门主导、各业务线/职能线共同参与完成的未来布局和谋略，决定了企业未来的发展方向和策略。业务战略规划的具体过程不再详述。作为业务战略规划的主要产出之一就是对人财物的支持要求，如为了有效支持未来业务收入和利润等指标，需要投入什么样的人力资源，补充什么样的关键能力，对人力成本有具体什么样的投入和优化要求等。
企业的不同发展阶段对人力成本的投入有不同的管控要求。一般企业发展分为四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。起步期企业刚刚成立，一切尚未成型，还没有探索出有效的商业盈利模式，这时候应该允许企业试错，同时要建立强有的试错纠正机制，即一旦发现方向不对就立刻调整方向。这时对人力成本预算管理最大的要求就是及时动态调整，同时对自建队伍要抓住最核心的人力资源，对辅助临时性需求采取外包等策略，降低企业的负担，增强灵活性。成长期的企业快速发展，业务规模和市场占有率迅速提升，这个时候是企业抢地盘扩张规模的阶段，必须尽快投入及时有效的人力资源支持业务发展，相应地对人力成本的管理要留有一定的弹性，预留企业各种意外的需求。成熟期的企业已经有了稳定的盈利模式和利润水平，企业规模也相对稳定增长，这个阶段是企业需要回收之前投入获利的阶段，所以对人力成本管理相对较严，需要有高效的人力投产比，持续提升产能，优化人力成本结构，为企业贡献出更多的利润。衰退期的企业已经进入了整体生命阶段的尾声，一方面要强调人力成本控制，同时要稳步减少人力资源投入，不要过猛，尤其不要触犯劳动法律要求。
第二，人力成本预算总额规划。人力成本预算总额规划是在确定业务规划后，建立人力投产策略和模型的阶段，即从总量上来说，人力成本预算总额管理应该是什么样的态度和要求。人力成本预算总额管理整体可以分为两类：以产定投和以投促产。
以产定投，就是人力成本的投入要有明确的产出要求，而且投产比要求持续优化。这里的投入就是企业员工对应发生的全部人力成本，产出视企业需要而定，可以是销售收入，也可以是利润等财务指标。以产定投一般适用有明确盈利模式、业务发展成熟的企业，追求持续的产能效率优化和提升。以产定投概括来说可以有“三比”要求，即与自身历史比持续优化、与市场同业比持续优化、与规划目标比持续优化。下表是模拟某企业以产定投具体要求：
以投促产，就是通过有效人力资源的投入来促进业务的形成和发展。通常以投促产适用于企业刚刚起步或快速发展阶段，尚未形成稳定的盈利模型，需要预投入资源最终实现业务目标。以投促产强调的是先投入后回报，但风险是可能投入打水漂。为了避免这种风险，对资源的投入和业务的发展就要建立及时的检视和匹配机制，及时纠错，最终做到事前详细规划，事中能收能放。
第三，人力成本预算分解。通过业务战略规划和人力成本预算总额规划，已经明确了企业人力成本预算总额。但业务最终是靠各个子业务分解累加完成的，所以人力预算也要进行层层分解。人力成本预算分解的关键是寻找各自的有效驱动因子，并确保
和总人力预算挂钩。人力成本分解和配置的有效驱动因子，就是产出。本文建议从企业运营流程和职能的角度进行分解。通常来说，企业的运营流程和职能包括研发、设计、生产、销售、售后服务以及职能部门(财务，企划/人事/行政等)。围绕上述运营流程和职能，对企业的总人力成本预算按照各自的驱动因子进行层层分解，概括起来如下：
第四，人力成本执行监控分析。预算分解之后，就要按照分解后的各流程，职能的人力投产指标进行监控分析。人力成本预算不是一个静态的值，而是与业务进度相匹配投入的一个动态调整过程。人力成本执行监控分析就是按照事先既定的人力投产指标以及业务进度，进行阶段性的人力资源投入调整。这种调整一般是以月为检视预警，调整动作落实在季度分析上。调整动作有正负两个方向。负的方向包括暂停招聘、暂停调薪、降薪、裁员，越往后动作实施难度越大，影响面也越大，越是要慎重使用。正的方向包括加大人力资源投入、多招聘、提升调薪额度，加大奖金激励等措施。通过人力成本执行监控分析，确保人力资源投入有效支撑业务发展需要。
三、战略人力成本预算管理其他注意事项
(1)战略人力成本预算管理必须是团队矩阵式运作，成员包括HR、财务和业务部门。因此，HR作为人力预算专业管理方，也必须懂业务。
(2)战略人力成本预算管理不仅仅涉及钱的事情，最本质的是人，即业务需要什么样的人，怎么提供，提供多少等等，因此需要与招聘、调配、干部等HR其他职能模块密切配合。
(3)人力预算规划绝对不是年底做出一个规划值，次年过程中对照执行的状态。相反是一个动态调整的过程，在人力预算执行过程中，HR要与财务、业务部门保持紧密沟通，如收入、利润等数据要按月从财务获取，而底层的人力配置状况只有和业务部门多沟通、观察才能发现真正问题所在，然后才能对症下药。
参考文献：
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5.δ管理法——追求卓越的阶梯. 北京：机械工业出版社，20xx
成本管理论文13
我国社会主义市场经济不断发展，房地产开发企业面临的问题越来越多。行业之间的竞争与国家宏观调控严重的制约了房地产开发企业经济效益的提升。针对这种情况，房地产开发企业应该注重内部管理效果，提升成本管理水平，在降低成本投入的同时提升市场竞争力。对成本管理内容进行确认是房地产开发企业应该注重的关键问题。
房地产开发企业通过对自身的成本进行有效的管理能够获取更多的资金，推动自身的发展。同时国家宏观调控力度的不断加大也促使房地产开发企业进行内部管理，以保证房地产开发企业能够适应市场的变化发展。有效的成本管理是房地产开发企业经营管理水平提升，实现利益增长的重要措施。
1房地产开发企业成本管理主要内容
房地产开发企业成本管理中土地征用及拆迁补偿费用是主要的构成。关系到对土地使用权、出让以及征用等方面的问题。同时也是用户安置获取补偿的重要支出。前期工程费用主要是对施工用地进行的设计规划、勘察测绘等方面的费用支出。建筑安装工程费是对施工单位支付的建筑安装费用，同时也是基础设施建设，保证园区道路、供水、照明、绿化等方面的重要支出。公共配套设施费用是对小区公共设施进行的整修支出。开发间接费用指直接组织&管理开发项目发生的费用，包括工资、修理费、工程借款利息和周转房摊销费等。房地产开发费用是指与项目建设无直接关系，不能计入某个特定开发项目成本的费用。这些费用在其发生的会计期间直接进入当期损益，包括管理费用、财务费用和销售费用。管理费用是指房地产开发公司的行政管理部门为组织，管理房地产开发经营活动而发生的各项费用。销售费用是指房地产开发企业为销售产品或在提供劳务过程中所发生的费用。财务费用是指房地产开发企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息净支出和金融机构手续费等。房地产开发税金是指房地产开发企业转让、销售、出租开发产品，提供售后物业服务、销售材料、转让无形资产和出租固定资产，应按规定计算缴纳营业税、教育费附加和土地增值税等。
2房地产开发企业成本管理中存在的问题分析
2.1缺乏成本管理意识，忽视成本管理作用
房地产行业属于高利润回报行业，资金较为集中。因此房地产开发企业注重资金的储备以及项目质量。这对于后期销售有着重要的影响。因此对成本管理控制没有采取足够的认识。在房地产开发管理过程中实行静态成本管理方法，根据市场价格对项目成本进行评估，这样就造成了项目完成之后对成本的核算事后控制。但是由于房地产开发涉及到的内容较广，在计划设计以及实行阶段都会受到各方面因素的影响，发生的成本变动主要受到市场经济影响。采取事后控制方式将会对房地产开发企业经济效益的增长产生不利的影响。房地产开发企业缺乏对成本管理的有效认识，不能够建立完善成本控制体系。因此在成本管理控制目标并不明确。造成房地产开发企业盲目性发展。
2.2影响因素的复杂性使房地产开发企业成本管理效果较差
房地产开发在设计过程中对施工技术等并不明确，产生的项目效果将会对工程造价受到严重的影响，制约经济效益的发展。成本控制与经济效益是房地产开发企业最为注重的.关键。在开发过程中为了满足市场的变化需求，盲目进行工程建设施工，使工程质量受到损害，同时还增加了项目建设的成本。工程合同签订的过程中存在较大的漏洞，严重的影响到了工程项目施工质最。工程项目规模在扩大的同时也增加了工程建设周期，造成工程合同不具备法律效应，很难对成本进行精淮化管理。合同中存在的漏洞同样能够使管理人员有迹可循，做出相应的违法活动，为房地产开发企业造成不必要的损失。
3房地产开发企业成本管理水平提升的重要措施
3.1完善成本管理体系促进运营效果的提升
成本管理体系的建立应该与房地产开发企业实际情况相适应。根据自身的发展状况，不断充实经济实力，设置专业管理部门对自身的成本管理实际情况进行确认，完善成本管理组织构架建设。优化组织结构发展，使成本管理体系运行效率不断提升。房地产开发企业项目建设发展阶段应该选择合适的运行模式，这样能够提升成本的管理效果，实现资金的有效回笼。房地产开发企业应该注重运营模式的创新，保证成本管理绩效水平。
3.2全过程成本管理体系
全过程成本管理体系是房地产开发企业经济效益提升的重要保障。也是实现工程项目成本管理控制的重要措施。完善的全过程成本管理体系不断要进行事后成本核算，同时在工程项目建设前期以及建设过程中都要发挥重要的作用，实现工程建设项目目标的有效完成。全过程成本管理体系能够使成本控制每一个环节都受到严格的监督，一旦出现问题将会进行责任追究。在完成项目成本控制的时候也是对在建设过程中出现的问题的预警。全过程成本管理体系的运行应该根据房地产开发企业经营实际情况进行及时的变动，实现目标成本有效控制。这样才会充分的发挥房地产开发企业成本管理作用，对房地产开发企业经济效益的增长具有现实影响意义。
3.3工程项目建设过程中成本有效管理控制
在进行房地产开发企业成本管理之前要充分的进行市场调研工作，对工程项目进行研究分析，及时的掌握市场的变化发展。成本管理设计阶段要注重规划方案的制定，只有保证设计质最才能够避免在实行过程中出现漏洞造成不必要成本的损失。注重施工图纸质最成本控制这是房地产幵发企业成本管理的重点。在招投标的过程中成本管理发挥着重要的作用，根据招投标管理技术要求，对资金等方面要进行合理的配置，严格按照招投标规定进行专业技术审核评价，这样才能够保证工程建设的质最以及成本管理支出。对工程合同条款要进行严格的审核，明确其中潜在的问题，保证工程合同符合规定标准，根据工程项目实际情况核实工程量。同时在销售阶段应该注重对现场费用、回款等方面进行严格的控制。
4结束语
房地产开发企业为了能够在激烈的市场竞争中保证自身的经济效益，需要实行科学合理的成本管理，提升自身的市场竞争力。房地产行业有序健康的发展也是企业经济效益获得的关键。为了能够充分的应用市场资金，需要对房地产开发企业发展模式进行创新，实现房价的理性提升。房地产开发企业通过建立科学合理的成本管理体系，强化运营模式创新，构建合理的成本管理制度对项目实施全过程的成本管理控制，实现自身长效发展。
成本管理论文14
摘要：在我国地质勘查单位的管理中，地质勘查项目成本管理是一项重要内容。随着我国社会主义市场经济的不断完善与发展，在激烈的市场竞争面前，地质勘查企业逐渐向市场化的方向发展与转换。那么，在现有的条件下如何有效降低地质勘查单位的项目施工成本是各地质勘查单位必须正视的问题。本文将就我国地质勘查项目的特点进行分析，并就其具体的改善与实施提出有效对策。
关键词：地质勘查项目；成本管理；问题；措施
在地质工作中，地质勘查是一项重要的工作，它在一定的规范化要求的基础上，通过物探、化探、钻探、槽探、坑探等方式对目标物进行勘察，并探明地下蕴藏的矿产资源的储量、品位等。随着全球经济一体化发展进程的加快，市场经济的发展，我国地质勘查单位进行了改制重组，根据相关政策的规定，地质勘查单位逐渐向市场化的发展方向迈进。由于地质勘查工作是一项非常复杂的工作，涉及到的内容较多，所面临的施工与作业环境较为复杂，因此，对地质勘查项目成本的影响因素较多。加强地质勘查项目的成本管理是各地质勘查单位必须正视的问题。
一、地质勘查项目的特点
1.地质勘查项目的最终目的是探析矿产资源的储量
在地质勘查过程中，通过各种探查手段了解蕴藏在地下的各种矿产资源，并根据勘查项目的成果，通过对各种相关参数的计算得到地下矿产的储量，可见，地质勘查项目与其他工程项目的实施完全不同。地质勘查项目的作业任务需要在野外完成，并且搜集各种资料和信息。只有在全面的、丰富的、正确的信息与资料的支撑下才能得到具有较高可靠性的矿产资源储量成果。
2.地质勘查项目具有复杂性
在漫长的地质演化过程中，逐渐形成了各种丰富的矿产资源，很多可供人类利用的、有价值的矿产资源都深埋地下。勘查人员在进行项目运行的初期由于对地质目标物的认识并不全面，加之专业知识的差距很可能存在一定的差距和错误。随着地质勘查工作的不断深入，地质勘查专业技术人员的认识与实际地质状况之间存在差距，但是这种差距在随着地质勘查工作的.深入而逐渐减小。可见，地质勘查项目的复杂性十分明显。
3.地质勘查项目具有风险性
不同于其他工程项目，地质勘查项目的操作风险较高。例如，当一项地质勘查项目在进行论证时不能得到正确论证，很容易使地质勘查单位在那些资源品位较低的区域，或者是根本就没有资源的区域进行项目探查和施工，结果可想而知，勘察投资将造成巨大损失。再如，在确定了地质勘查项目后，如果出现错误定位和工作部署不正确的问题，将会对地质勘查工作产生误导，必然会使地质勘查工作迷失方向，即使是矿产资源比较丰富，也不会发现这些资源。
4.地质勘查项目具有可变性
近年来，随着我国地质勘查工作的不断前进与发展，人类获得新信息的途径越来愈多，这些新信息的挖掘和发现必将导致地质勘查项目在设计中出现变更的情况，必然导致该项目的终止。因此，地质勘查项目的可变性增加了成本管理的难度。
5.地质勘查项目具有长期性
地质勘查项目工作并不是在短时间内就能够完成的，需要经过一个长期的过程。例如：对于一个固体的矿产普查项目一般需要经过3～5年的时间才能完成。由于地质勘查项目属于综合性、系统性、多学科、多工种联合作业的工程，加之由于地质勘查项目的作业风险高、手段多、成本高，要求各环节必须密切衔接，只要是一个环节出现问题，必然会给地质勘查单位造成巨大的经济损失。因此，在对地质勘查项目进行投资、成本管理时必须密切关注这些特点。
二、地质勘查项目成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
由于地质勘查单位项目成本管理中，缺乏对成本管理重要性的认识，特别是在这方面的文化氛围更是淡薄，这就造成地质勘查项目成本管理水平低下。因此，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在企业管理工作之中，大多数单位只是将成本管理问题交给单位的财务部门去做，由于缺乏明确的职责分工，使地质勘查项目成本管理在实际工作中停留在表面。
2.成本管理方法滞后
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地质勘查单位项目成本管理缺乏完善性。有的地勘单位已经建立了较为完善的成本管理制度，但是由于在执行中缺乏监督力度，使制定的制度形同虚设。还有的地勘单位虽然已经意识到项目成本管理的重要性，也只是将成本管理的重点放在了施工过程中，这种错误的成本管理方法严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。
3.成本管理人才匮乏
人才是保证技术发展的基本前提，存在于地勘单位中的项目成本管理人员已经无法满足市场经济的发展需求，无法满足地勘单位发展的需求。如果不能及时培养人才，必然会造成财务人员的退步和枯竭。随着各项技术的不断完善与发展，财务人员如果不能及时提高自己的自身业务素养和思想职业道德，必然会被不断前进的市场所淘汰。
三、与时俱进，优化地质勘查项目成本管理的具体措施
1.转变思想，增强地勘单位工作人员的工作意识
地质勘查项目成本管理是涉及到本单位所有部门和每一个工作人员。单位的地质勘查项目成本涉及到每个人的利益，因此，必须彻底摒弃那种传统认识上的差异，转变思想。地勘单位可以通过员工培训与讲座的形式对单位的每名员工进行成本管理知识的培训，不仅要尽快提升员工的专业技能，还必须在单位内部营造出项目成本管理的企业文化，在单位内部形成全方位、全过程的成本管理模式，以此来实现对地质勘查项目成本的全程控制，切实提高地质勘查单位的经济效益。
2.完善体系，建立完善的成本管理实施方法
成本管理工作的完善与否需要地勘单位必须建立一个完善的成本管理体系，切实加强对地质勘查项目每一个环节的管理，制定出完善的成本管理制度，使地质勘查项目在实施过程中无论发生什么问题都能够做到有法可依、有据可查，实现对地质勘查项目成本管理的规范化、科学化、目标化。另外，必须将地质勘查项目成本管理的思想始终贯穿于整个项目的管理中，从开始准备项目一直到项目的完工验收后，每一个环节都不能出现问题，因为不论在地质勘查项目施工的哪一个环节中出现问题都会对最终目标的实现造成影响。地勘单位的工作人员还必须对项目的成本进行系统性分析，并实现对项目进行绩效考评，再通过对实际成本和预计成本的比较，及时调整成本差异，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。
3.加强培训，培养专业化管理人才
就目前我国地质勘查项目成本管理专业人才的发展现状来看，我国地勘单位中，既懂得地勘专业知识，又懂得财务管理和成本管理专业知识的人才十分匮乏。因此，必须加快对这方面人才的培养，提高地勘单位成本管理人员的综合素质。另外，地质勘查单位为了防止人才的流失，还必须建立完善的奖惩分配机制。总之，随着社会主义市场经济的不断完善，地勘单位也在逐渐走向市场化的发展方向，也在逐渐运行企业化的经营管理理念和思想。因此，为了使地勘单位能够更好、更快地适应市场经济的发展步伐，积极参与激烈的市场竞争，实现企业经济利润和社会利润的最大化，必须加强对地质勘查项目成本管理工作，树立全新的成本管理理念，建立完善的全过程管理体系，实现全员参与的全成本管理体系。
参考文献：
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成本管理论文15
摘要：项目管理是现在管理学科的重要分支，项目制作的成本管理在项目管理中占有重要地位。由于影视项目的收入与开支极为复杂，给影视项目的成本管理带来了极大阻碍。如果在影视项目的制作中应用项目管理这一科学的成本管理方法，将能够有效管理影视剧成本，进而使影视资源得到充分利用，提高影视项目的整体制作水平以及预期收益，同时为人民带来更加优质的影视作品。本文对此进行探讨。
关键词：项目管理；影视剧；成本管理
一、影视项目制作成本管理的意义和现状
（一）影视项目制作成本管理的背景与意义
由于人民精神文化生活需求的日益增长，近几年我国影视行业发展迅猛，目前我国影视企业将近15000家，且大多数都属于民营企业，数量之多，全球罕见。影视作品成本管理得当可以降低投资方投资失败的风险，同时也能为企业带来预期的经济效益。以贺岁片《泰囧》为例，《泰囧》的投资仅3000万，但却创造了12亿的票房奇迹，原因之一即是对成本预算控制得当。所以从整个影视行业来看，项目制作成本管理对企业以及影视市场的发展具有重要的意义。首先影视项目制作成本管理符合社会发展的需求，其次项目管理可以促进企业以及影视市场的良好发展。
（二）影视项目制作成本管理的现状
1．成本预算管理不科学、不全面成本预算管理涉及三个阶段，包括前期筹备、拍摄阶段、后期制作阶段。前期筹备阶段成本主要是剧本创作费（包括剧本策划以及改编费用）和筹备期费用（具体包括前期车辆、食宿费、勘景费、其他杂支）。拍摄阶段成本主要有交通食宿费、演职人员费用、器材设备费用、场地费用、道具费用、服装费用、化妆费用、保险费、办公费等其他杂费。后期阶段成本主要包括机房租用费、字幕特技制作费、配音费用、音乐创作、特殊效果技术费用等。现阶段许多成本管理人员在预算时，并没有对成本预算的管理内容进行全方位考虑，成本预算管理不到位，致使影视制作成本结构不合理，出现成本超支现象。
2．缺乏完善的项目管理系统影视企业制片管理水平参差不齐，缺乏完善的管理系统，导致影视企业内部的相关制片人员出现责任划分不明现象。许多制片人员因为经验不足缺乏系统管理的意识，在工作过程中经常会出现成本管控不严、审批流程混乱、采购价格不实等情况，导致工作效率低以及项目收益降低，甚至投资失败等问题，严重阻碍影视企业的长远发展。
3．成本预算管理执行不到位预算执行是整个制作阶段的关键，由于信息反馈不及时、缺乏管理的意识等因素导致预算管理执行不到位。此外，其他不可控因素导致的延期，也会增加成本，如由于天气原因，演艺人员档期中途档期不能配合等因素。
（三）研究内容与研究方向
1．健全成本管理系统现阶段影视项目的成本管理系统还不够完善，如果建立科学全面的管理系统，可以让影视工作人员对公司的成本预算状况一目了然，方便影视工作对成本进行管理，进而减少影视项目制作过程中所支出的费用，为公司带来更大的经济利益。健全成本管理系统首先需要设立相应的影视管理部门，并且要制定相应的管理条例来约束相关工作人员的行为，把具体的职责分布到每一个工作人员的头上，加强员工的责任意识。另外，制片人也要授权于成本管理相关工作人员，对拍摄进度和预算情况进行跟踪调查，如果出现问题要及时向相关的领导以及制片人报告，根据领导的具体指示对这些问题进行解决，以免耽误拍摄进度。
2．加强成本管理意识加强成本管理意识对影视项目制作的成本管理具有重要意义，相关影视工作人员要加强成本管理的学习。可以对制片人员以及成本会计人员进行定期的培训，培训内容要包括成本管理的`主要内容、成本管理的常见问题以及成本管理的有效方法等。另外在培训过后，也可以对相关的工作人员进行考核，并采取一些激励的措施。
3．加强合同管理在影视制作的过程中，演员片酬、场景搭建以及后期制作所占成本的比例非常高，因此要加强劳务、租赁、相关制作等合同的管理，对于演员以及相关的工作人员要严格根据合同条款进行收付款，并且相应的会计审核部门在相关的工作人员进行收付款时要开具相应的发票，以此来确保影视项目上的费用支出确实是合同上所规定的，并且为拍摄所需。避免在拍摄过程中给公司造成不必要的资金流失，让公司的影视项目制作可以用最经济、最安全的方式执行，进而确保每次大项的支出都在成本控制的范围之内。
4．加强成本管理的信息反馈影视成本管理是否有效除了与信息系统是否完善有关，还与信息反馈和考核奖惩有关。为了保证成本管理工作的准确性和有效性，首先需要及时收集影视项目制作的成本信息，对一些原始的单据进行及时整理。其次，要对现有的成本管理信息进行优化和修改，做好成本管理的报表，报表内容要包括周执行报表、月预算执行报表等。最后，将整理好的报表以及相关的成本管理信息及时反馈给使用该信息的人员，如制片人、投资人等。
二、系统设计和实现
（一）影视剧制作项目管理系统特征
影视剧项目管理的首要特征就是预算和成本控制，项目管理系统可以获取影视项目各项活动资源的情况，在影视剧的拍摄过程中对费用进行跟踪。影视项目的成本控制与其他行业不同，影视项目时时刻刻都会产生费用，所以要加强成本预算控制，并且还要建立与预算管理相关的制度。加强成本预算控制就是对影视剧成本进行全面预算的控制，一部电影拍摄之前先要进行题材的策划，策划过后就需进行审核，通过审核就要进行立项，立项就需要编制预算，所以立项是预算控制的主线，编制预算可以有效控制项目的成本。另外，加强成本预算控制也要注意预算的审批工作，审批可以对成本预算提出一些有价值的参考意见。
（二）影视剧制作项目管理整体设计
项目的整体设计就是从整体角度对项目管理进行分析，如时间、成本、质量等。对影视剧的项目管理进行整体设计不仅可以提高影视剧质量，还可以降低影视剧的制作成本。在进行影视剧项目管理的整体设计时，所涉及的领域很多，设计时要学会对影视项目的整体因素进行度量和估量，度量特定的参照物，找出当前事物存在的问题。而估量则没有特定的标准，需要根据事物的发展规律而定。在对成本管理进行整体设计时，首先应建立科学的定额管理制度，严格控制成本的支出范围和标准；然后建立规范的财务审批权限和成本核算制度；最后要完善预算考核机制。
（三）影视剧制作项目管理流程设计
影视剧项目管理流程主要包括策划、制作、宣传发行等工作，可以把项目制作流程分为三个阶段，即预规划、运行阶段，后期制作阶段及宣传发行阶段。影视项目管理流程设计要以服务人民以及企业预期利润为目标，影视项目为研究对象，利用相关专业知识，对影视制作项目管理流程进行合理的设计。
（四）影视剧制作项目管理系统的实现
影视剧项目管理系统的实现要根据实际情况采取适当的管理方法，目前，在影视剧制作项目管理过程当中经常使用项目评价法、项目直接目标管理方法、项目实施过程中的方法等。项目评价方法就是对企业内部的经济活动进行评价，对基础的数据进行分析，然后与指标进行对比，选择最优秀的解决方案；项目直接目标管理方法就是对费用、质量、时间进行控制，制作人员需要企业内部的实际情况，确定主体目标。项目实施过程中的方法需要制片人进行沟通管理、合同管理、人力资源管理、风险管理等工作。
三、影视剧制作项目管理系统实例验证
（一）影视剧制作项目管理系统功能验证
经过调查发现，影视项目管理具有很多功能，首先可以选择更优秀的影视题材。其次，可以有效控制影视制作的生产成本，扩大利润空间，提高影视作品的质量。再次，可以对创作团队进行更好的选择，保证影片的艺术性和技术性。最后，也可更好地对生产过程中的内部进行协调，进而激发影视内部人员的工作热情，创造出更好的影视作品。
（二）影视剧制作项目管理应用效果分析
影视企业的发展离不开影视剧项目的制作管理，影视制作项目管理不仅可以为公司培养出更多的优秀人才，还可以与国际流行的影视作品接轨，对公司的发展有很大的益处。
（三）影视剧制作项目管理系统效益分析
项目管理可以对成本进行预算，制片人就能对影视作品的制作费用有一定的了解，应对一些特殊情况。另外成本预算也方便制片人筹集资金，并且项目管理还可对现有的资源进行充分的利用，从而降低制作成本，以最少的成本费用获取最大的经济效益。由此可见影视剧的项目管理对公司的发展具有重要的作用。
四、结语
综上所述，现阶段对影视项目制作进行成本管理对影视行业的发展至关重要。成本管理可以实现经济利益的提升，在进行成本管理的过程中，要对现有资源、成本预算、成本控制进行分析。另外，目前我国影视行业普遍存在成本预算管理不到位、缺乏完善的成本管理系统、相关人员缺乏成本管理意识等问题。影视企业和部门应该对这种情况加以重视，根据实际情况，采取健全成本管理系统、加强影视工作人员成本管理意识、加强合同管理、加强成本管理的信息反馈等措施解决这些问题，进而为公司的长远发展奠定良好的基础。
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