人力资源管理柔性化与组织变革

时间：2023-03-24 16:07:44 管理毕业论文我要投稿

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人力资源管理柔性化与组织变革

内容摘要：本文论述了柔性化人力资源管理的意义以及人力资源管理柔性化过程中HR职能的转变。人力资源管理的柔性化是整个企业柔性管理成功实施的关键，柔性化的人力资源管理可以与员工建立合作的伙伴关系，并能够推动组织变革，从而增强企业适应外部环境变化的能力。企业可以从三个方面实施人力资源管理柔性化职能：增加员工的数量柔性，管理柔性化团队，增强组织学习、建立学习型组织。　　关键词：柔性人力资源管理组织变革
　　
　　现代柔性管理的思想产生于丰田公司的柔性制造系统（FMS），其中Mandelbaum（1978）提出了最为普遍接受的定义：柔性是指对变化的环境做出有效反应的能力。柔性管理产生的根本目的在于提高企业适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。
　　随着知识经济的到来，科技革命和技术变革层出不穷，消费者的需求形式也日新月异。企业要在变化的环境下生存，必须增加企业自身的柔性，提高企业对外部信息的响应速度。
　　科特勒博士指出，面向数字经济企业必须完成几大变革：由“先生产后销售”转变到“先感知后回应”、由“及时生产”转变到“即时生产”、由“标准化产品”转变到“个性化定制”、由“公司治理”转变为“市场控制一切”。这些变革都是为了增强企业对于消费者需求和市场竞争快速变化的适应能力，而成功实施这些变革必须建立在柔性管理的基础之上，可见柔性管理已经成为企业在未来竞争中优势的源泉。
　　
　　柔性化人力资源管理的意义
　　
　　对企业柔性系统中核心要素的认识一直存在误区，由于现代信息技术的发展，以计算机为代表的技术柔性在柔性管理中的作用被夸大了：
　　一方面，由于计算机可以控制各种柔性生产方式、例如精益生产、CAD等等；另一方面，企业可以利用计算机组成的因特网获得各种市场信息，甚至可以在网上进行一对一营销和定制营销等等。
　　技术的进步在柔性管理中扮演着重要的角色以至于大家都把技术当作了企业柔性管理的关键。但是英国的调查表明企业实施的技术柔性化遭到了失败，其原因就是企业专注于技术柔性的提高，而忽略了人在柔性管理中的作用，可见企业柔性水平的提高需要技术手段作为支撑。
　　企业要适应环境的变化需要对外部信息加以分析，然后制定正确的决策，这个过程只能由人来执行，同时企业为了适应环境采取的管理变革只有取得员工的认同之后才有可能成功实施。
　　从企业资源的角度来说，人力资源正在取代物质资源在企业中的地位，成为具有支配地位的资源。柔性管理需要对企业拥有的资源进行重新整合，人力资源是柔性系统中最重要的资源，就成为了资源整合的核心。这就不可避免的使人力资源管理成为企业柔性管理中的核心职能。为了成功实施柔性管理，人力资源管理需要在人员、组织、战略等层面进行资源整合，这就需要人力资源管理的柔性化，并对传统的HRM职能进行变革。
　　
　　柔性化过程中人力资源管理职能的转变
　　
　　当面临一个迅速变化的外部环境时，企业需要不断调整战略目标，人力资源管理也必须进行柔性化变革才能适应企业的要求。柔性化的人力资源管理与传统的管理方式在很多方面都存在着差异，如表1所示。
　　
　　传统的人力资源管理所扮演的角色是组织现状的维护者，其目的是为了提高企业的运行效率，降低运营成本，从而增加企业的竞争力。传统企业中的组织结构一般是金字塔型的层级式结构，人力资源管理部门依附于直线管理部门，协助经理做好有关人员的管理工作，支持企业战略的执行，其工作内容主要是进行岗位评价、绩效考评、设计薪酬方案等。传统的人力资源管理的理念就是与员工建立公平交易的关系，员工对企业的付出，企业应给予员工适当的回报，并主张采用科学的岗位说明书，严格的考评制度和标准的薪酬方案来实施这种交易关系。
　　这种管理方式可以通过各种制度对企业进行规范化管理，使企业提高运营效率，但是也可能使企业面临不少问题：首先，员工习惯了按照岗位说明进行相关工作，并且所有的考评方案都是以岗位说明作为考核对象，员工不愿意做与其职责无关的事情，企业跨部门跨职能合作困难；其次，规范化的管理方式培养的是一种凝固的思维方式，对员工缺乏激励，员工创新的动力下降，同时企业变革的阻力增大；最后，人力资源部门的地位有限，对企业中人的安排实际上只有建议的权力，没有决策的权力，这造成企业中人力资源管理的部门分割，不能从整体上对企业的人力资源进行优化管理，人才只能在部门内流动，而不能在整个企业中自由流动。
　　传统的人力资源管理只有当企业的外部环境非常稳定，企业战略目标长期不变的情况下才能够成功实施，否则上面出现的问题就可能使企业适应变化的能力降低，从而难以生存。
　　柔性化的人力资源管理所扮演的角色是组织变革的推动者，其目的是为了增强企业适应环境的能力，提高赢利能力，从而增加企业的竞争力。为了适应快速变化的外部环境，企业的组织结构趋向于扁平化，人力资源管理部门将拥有更大的权力，可以参与企业战略的决策工作，并且能够与相关部门一起执行企业的战略。人力资源部门经理需要和有关项目负责人共同制定人员管理的决策，并且通过员工分类管理、团队管理以及各种人力资源外包工作增加企业的人员柔性。柔性化的人力资源管理的理念是与员工建立合作的伙伴关系，主张建立互利互惠的关系来共同迎接环境的变化并分享合作的成果。
　　柔性化的人力资源管理能够避免传统人力资源管理带来的种种问题：首先，企业采用灵活的组织形式，员工的工作积极性高，能够增强企业的跨职能合作；其次，企业培养的是创新的企业文化，鼓励变革，并且采用灵活的薪酬方式可以极大的提高员工的创新动力，使企业变革得以迅速进行；最后，人力资源管理部门的地位得到提高，人才可以在企业整体范围内流动，企业可以实施以人力资源为中心的资源优化配置。
　　柔性化的人力资源管理可以推进企业组织变革，帮助企业形成鼓励创新的组织文化，从而增强企业适应外部环境变化的能力，提高企业的竞争力。
　　
　　人力资源管理柔性化中的组织变革
　　
　　（一）增强员工的数量柔性
　　为了增强员工的数量柔性，HRM部门可以把员工分成核心员工和边缘员工，同时使用外包、短期合约、退休延迟/提前、兼职、工作分享等手段来加强企业的人员柔性（Atkinson，1984）。将员工进行分类管理主要可以帮助企业应对市场需求季节波动。在需求旺盛时，企业可能出现员工数量不够；而在需求淡季时，企业的员工又可能出现多余的员工。在员工多余时就解雇，缺乏时就临时招聘，这显然不利于企业的发展，因为劳动力市场可能无法满足临时的需求，同时这样轻率的对待员工，会造成企业员工的大量流失。
　　但是实施员工的分类管理能够很好的解决上面的问题，通过分类管理企业可以留住对企业最重要的关键员工，并能够对这些员工进行培训，加强企业的功能性柔性，提高企业的柔性水平，保证企业柔性管理的质量，同时又能够使用多种方法在劳动力市场上获得普通的劳动力来适应变化的需求，满足企业柔性管理中对员工数量的要求。
　　　要成功实施员工的分类管理，最重要的工作是识别和保留关键员工。所谓关键员工应该是在劳动力市场上难以获得的，对企业的发展和战略实施有重要作用的员工。对于核心员工管理应该有以下的基本内容：识别核心员工，建立相关的档案；制定核心员工培养计划，制定相关的职业生涯发展计划；和核心员工沟通，制定相关的薪酬激励计划；用企业文化影响核心员工，并密切关注其思想动态。
　　除了识别和保留关键员工以外，HRM部门还必须重视次级劳动力市场的管理： HRM部门必须对短期的员工进行管理，和劳动力中介单位保持良好合作关系，以便在需要时能够有充足的劳动力供应。在企业面临劳动力数量压力的时候，要运用短期合约，退休延迟/提前、兼职、工作分享等方法来进行调节，以保证企业劳动力的数量符合企业需要。
　　企业实施员工分类管理能维持企业员工的数量柔性，但是也有明显的缺点。首先，核心员工难识别。在传统的制造企业中可以轻易的发现核心员工，因为管理层和一般工人的知识结构对比差异非常大，界限也非常明显，但是在现代高科技企业中员工的知识水平都相当，很难分出核心员工，并且这种勉强的分类可能带来员工歧视问题，反而降低员工的工作安全感增加了流动率。其次，在现代企业中，顾客需要个性化的产品，企业的生产是基于响应的基础之上，企业必须根据订单在特定时间内满足顾客需求，仅仅实施员工分类管理已经不能够满足企业适应变化的要求。为了更好的适应环境的变化，企业需要的是高度灵活的知识型团队，能够实施自主管理，完成顾客给予的任务。
　　（二）管理柔性化团队
　　新型的柔性管理是以不同任务所形成的团队作为组织的细胞，团队的建立是由外部客户需求决定的，同时团队是由企业内部员工临时组建，团队任务完成之后自动解散，员工依然回到原来的工作岗位或组建新的团队。以柔性化团队作为组织单位，打破了原来的层级结构，在企业变革的基础之上，极大的提高了企业柔性水平。在新型的柔性管理下，HRM柔性职能实施最重要的内容是管理柔性化团队。
　　由于团队的生命周期比较短，企业员工在企业内部的流动非常频繁，如何管理员工的内部流动成为管理柔性化团队的首要任务。首先，人力资源部门应该拥有详细的员工档案，当需要组建一个新的团队时，可以挑选具备完成团队任务所需要的技能的员工，同时可以根据员工之间的合作经历选择以前有过成功合作历史的员工组成团队，能够增加团队成功的可能性。其次，人力资源部门要协助员工进行角色变换。由于每次团队的使命不一样，员工在不同的团队中扮演不同的角色，甚至在同一个团队中员工可能也要扮演不同的角色，为了使员工能够成功的适应角色的变换。人力资源部门要对员工进行及时的培训使员工获得角色变化所需要的技能，同时要形成勇于创新的企业文化，使员工不断挑战自我，勇于面对变化。最后，人力资源部门需要在团队解散时对团队成员做出客观公正的评价，并将团队成员重新在组织内进行配置，有些团队成员编入新的团队接受新的任务，有些团队成员则进入企业资助的培训项目中学习，提高自身的技能为以后发挥更大的作用奠定基础。
　　柔性团队管理的另一项重要任务就是对团队成员的激励。由于构成团队的成员基本上都是知识型员工，他们的个人素质较高，不是简单的物质刺激就能够取得理想的激励效果。为了激励团队成员，必须从以下方面入手：
　　首先，必须建立共同愿景，使员工具有使命感。在明确团队要达到的目标以及目标所包含的重大意义的前提下，员工才会主动相互合作。其次，企业可以和员工建立合作伙伴关系，制定灵活的薪酬方案。企业可以采用参股或风险投资等方式，使员工与企业成为具有共同利益的“风险投资人”，员工的收入直接与其努力相关，更为重要的是，这样可以使员工具有和企业共同创业的感觉，能够极大的满足员工的成就感。第三，团队的考核应该强调团队整体目标的实现，个人表现在考核中的比重应该比较低，除非有公认的杰出员工，荣誉应该给予整个团队，这样可以加强团队内部的合作气氛和集体荣誉感。最后，应该加强员工之间的沟通和交流。斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为良好的沟通是高效团队的一个基本特征，良好的沟通能够加强员工之间相互的理解，可以提高团队的士气。企业人力资源部门应该利用各种手段来增进团队成员之间的交流。
　　一个柔性团队的成功离不开外部的支持。企业人力资源部门应该尽量为团队成员解决困难，为团队提供尽可能多的资源来帮助团队实现其使命。首先，企业人力资源部门应该为团队提供优秀的人才，当团队的使命完成到不同的阶段时，可能需要具有不同技能的成员的加入，这时HRM部门必须加强与团队的沟通，以便在团队需要的时候及时提供相应的人才。其次，完成团队的使命可能需要团队成员学习新的技能，HRM部门应该积极为团队创造良好的学习交流的机会，为团队成员的学习提供一切必要的条件。
　　（三）加强组织学习
　　如果把组织视为一种生命体，那么组织正是通过不断学习提高自身适应环境变化的能力，从而提高组织这个生命体的生存能力，这也是柔性管理所追求的目标。当环境的不确定性越大时，组织的学习需求也越大。组织学习的目的是为了提高组织的适应性和效率(Dodgson 1993)，组织学习能够保持组织的革新能力，提高企业的竞争力。因而人力资源部门柔性职能执行中最重要的任务就是推进组织学习，建立学习型组织。
　　
　　参考文献：
　　1.Andrea Friedrich.Functional flexibility: merely reacting or acting strategically? .Employee Relations, 1998,Vol. 20, pg. 504
　　2.Heh Jason Huang.Labour flexibility and related HRM practices: A study of large Taiwanese manufacturers.Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 2001, Vol. 18, pg.33
　　3.Mayne, Lesley.A comparative analysis of the link between flexibility and HRM strategy.Employee Relations, 1996 Vol. 18,pg. 5

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