一个企业要推行绩效管理,难不难？说实话，难！因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利害关系。这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等，甚至政府机关也做做绩效管理。
由此，我们总结出做好绩效管理的两个要点：
一、绩效管理适合于所有的企业。
绩效管理适合于所有企业，所有组织。你翻开任何一本MBA教材或者管理书籍，它都会告诉我们，企业的研发过程各不相同，没有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程对别的企业是没有借鉴作用的。那么，企业营销又如何呢，其实企业营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，赞助商当然也就收获平平。不过虽然研发过程和企业营销不值得借鉴，但研发管理却是可以借鉴的。因为管理99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位，都比较成功。所以，绩效管理适合于各种类型的组织。
二、做好绩效管理有三个前提。
要让绩效管理在企业中生根、发芽、成长、开花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个前提：
1、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不只是人力资源部门的事情，他应该是“一把手”的工程。
这点对我们来讲非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。为什么？因为除了人力资源总监，一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。人力资源总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？基于此，我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重视绩效管理，才有可能推行，才有可能达到成功。所以我现在碰到有些企业的人力资源部来找我，说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理呢？”我说“行，没问题，但你们必须答应我在做咨询前和你们老总做一次访谈。”在见到老总时，我会对他说“我帮你推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’，在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管是谁，哪怕是你的亲戚也一定要重罚,而且你必须全力支持。答应我这个条件我就帮你做绩效管理的咨询，不答应，对不起，我们以后再谈。” 很多的企业老总都答应这样的条件，最后推行起来，就会起到事半功倍的效果。
2、绩效管理体系必须要完善。
1911年，美国著名的管理学家温斯洛•泰勒（1856~1915）出版了《科学管理原理》，提出了科学管理法，一直到今天所谓最先进的平衡记分法，都源于此。绩效管理的方法，全世界至少有20多种。我们对每一种都做过比较深的研究。我们认为在这里跟大家一起探讨的绩效管理方法不见得是最先进的，但是我们敢说它是最适合中国的企业，最适合中国人人性的管理方法。
经常有这样的情况。企业的人力资源部到社会上听一堂绩效管理的课程，听完之后觉得这个老师讲的太棒了，回到单位里去试吧，最后的结果却往往以失败而告终。为什么？因为他自己都只知其一不知其二，知其然不知其所以然，以其昏昏，怎能使人昭昭呢？
管理和市场、研发不同。当一个企业的市场方向出现了矛盾，比方说这个人要做这样的促销，而那个人要做那样的促销，请问谁说了算？市场说了算，或者市场总监说了算。如果研发部门出现了矛盾，一个说往这个方向研发，一个说往那个方向研发，双方出现了矛盾，请问谁说了算？技术总监或者总工程师说了算。但是，如果管理出现了矛盾，却往往很难达成一致。比如说一个要做美式管理，一个要做日式管理，一个要做规范化管理，还有一个要做亲情化管理，谁说了算？没有，这就麻烦了，管理？说句难听点的话，只要是个人，多数都能对管理说出个一二三来，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的经验那也叫管理。于是，当我们人力资源部把一套绩效管理体系的征求意见稿发给各位干部，意见就大了。某一位干部提出来了，你们不能这样做呀，你们这样做就会导致不公平不公正。人力资源部一听，有道理，因为他自己还没有深入的搞懂。所以就只能照着他的意见修改；另外一个干部也告诉人力资源部，你们不能这样来做的，你们这样做会导致一些什么后果。人力资源部一听，也有道理，照样也去修改，我们的观点是，征求意见稿只要改过三遍以上，我们建议您别推行了，因为你推行不下去的。为什么，所有的干部都觉得，我说什么你都会照着我的意见去改，那么即使实施，他也不会照着你去做。就算你问他，大家都达成共识了，你为什么不照着制度去做，他会告诉你，你的制度哪里哪里不合理，讲出一堆的道理。
所以，体系完善是推行绩效管理的一个非常重要的环节。我们这里介绍的绩效管理体系经过了上千家企业在15年时间里磨练出来的，所以，可以这样说，安全可靠！再次提醒各位，不要学了一堂课程就去推行，这样会让人问的瞠目结舌。这样的结果不是我们想要的。
3、绩效管理在推行中，游戏规则一定要简单，简单，再简单。
一个普通员工对你推行的这套绩效管理，看都看不懂，他怎么能够好好的按照你的要求去做呢？所以一套绩效管理体系，简单才是不二法则。我们曾经看到，有些企业为了推行绩效管理，每个月让员工填10张纸的表格，员工只能把它做成形式。许多企业坚持不下去的原因就是太复杂。所以说简单法则是企业长期做好绩效管理的关键.
很多人说了，你刚才说体系要完善，现在要简单，这两者是不是有矛盾呢。
我们的市场上有一种照相机，叫傻瓜相机，其实傻瓜相机有两种，一种傻瓜相机是照相机本身比较“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么样就不知道了，在旅游景点几十块钱就可以买到。这是一种傻瓜相机。还有一种傻瓜相机，它假设使用的人是傻瓜，照相机本身很先进。自动对焦、自动闪光、自动曝光，我们现在又称为全自动照相机，以前也叫傻瓜相机，这种相机两三千块钱能买到一台，内部结构完善，使用的人连傻瓜都能用。
我们追求的简单法则，当然是后一种傻瓜相机。内部体系是完善的，对外表现是简单的。我们设计出来的体系越简单越好，不需要做培训，干部、员工一看就知道怎么用，这是我们的目标，所以企业不要把它做得很复杂，我们现在介绍的这套绩效管理体系就是秉持这样的理念设计出来的。员工每月填的计划/考核表，我们能用五分钟时间，六个数字把它讲完。如果我们能用五分钟时间，六个数字把这张表格讲完，你们在工作岗位也能用五分钟时间，六个数字告诉您的下属，这张表格应该怎么填写。员工听到如此简单的表格，他当然会去做。
企业界人士愿意把企业的问题简单化，这样我们就能快速地去解决问题，解决问题一定要简单；学术界愿意把问题复杂化，因为学术界的目标是方方面面来研究问题。所以两个目标不一样，会导致做出来的结果也不一样。