引导语：作为企业的管理者，学习一下绩效评估的技巧，尤其是沟通技巧和反馈技巧，相信你会喜欢它的，别让绩效考核变成摆设了。
在我国的企业中，绩效管理是没有被热爱的，企业老总不热爱，中高层管理者不热爱，基层员工不热爱，甚至很多专业HR人士也不热爱，这使得绩效管理在实践当中处于一种尴尬的境地，一方面企业为了达到某些目的，要求必须进行考核，一方面由于各级管理者并不热爱绩效管理，使得绩效考核脱离绩效管理而独立存在，没有上升到绩效管理的层面，所以，实际上，我们通常所讲的所做的都是绩效考核，而非绩效管理。即便绩效管理在某些企业得到实施，也只能落个形式主义的下场，因为，做到最后，大家最关心，最愿意做的事情，永远都是考核打分，至于绩效计划、绩效沟通、绩效诊断，则很少有人关心，很少有人做，做来做去，绩效管理就和绩效考核划上了等号，完整的绩效管理体系就肢解成了绩效考核一个环节，成为大家的填表表演。这实际上和我们的管理者对绩效管理不热爱有很大的关系。因此，笔者断言，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设!
如果让你总结绩效管理不能得到有效实施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高层领导的支持，不能得到有效的推动;比如绩效沟通没有做好，经理和员工之间没有达成一致性的认识和理解;比如人力资源部门行动不力，没有做好直线经理的合作伙伴;比如企业缺乏绩效文化的积淀，绩效管理的行动策略流于形式;比如直线经理的执行力不强，推委拖延，使人力资源部门的工作成果化为乌有;等等。但如果让你用一句话来概括这些问题，你的答案会是什么?近一段时期以来，我也一直在思考这个问题，一直在想，能不能有什么好的办法，能根本性地改变中国企业绩效管理的现状?能不能把好的理论体系和企业的实践有效地结合起来，真正为企业带来效益，而不浪费时间和降低员工的士气?那么，有这样一个好的方法或工具吗?不知道你有没有这样的答案，我的答案是“没有”!
我以为，就中国企业的发展现状来看，绩效管理没有被管理者广泛地热爱，所以不可能做得更好。企业老总不热爱绩效管理，他们只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具，当成发放工资的手段，而没有把它提升到战略的高度来和认识理解它，使之处于尴尬的境地。中层管理者不热爱绩效管理，他们通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外的工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源部打工，完成人力资源部的任务，而没有认识到其实绩效管理思想的重要性在于其能改进部门和员工的绩效，是自己应该做而且必须做好的事情。员工不热爱绩效管理，他们通常认为所谓的绩效管理，其实是企业管理者对付员工的一种手段，是形式主义，做绩效考核就是对他们进行控制，对其提不起兴趣。甚至许多企业的人力资源部门也不热爱绩效管理，他们通常把绩效管理视为心中永远的痛，在绩效管理的实施上，表现得比较被动，往往需要企业高层催促或提醒，否则，他们宁愿放弃这个在很多人看来是鸡肋的管理思想。
美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设!”这里，借用这位法学大师的话，总结一下绩效管理，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设!
一、形同虚设的绩效管理
A集团实施绩效管理已经5年多了，从最初的“德勤能绩”考核到前几年的“量化”考核，再到最近刚刚实施的“目标管理”考核，其间，绩效管理和考核的形式一直在变，考核的方向、考核的内容以及考核的方式也一直在变，直到去年才基本确立了基于“PDCA”循环的绩效管理体系。为了实施这套绩效管理体系，该企业的管理层耗费了大量的心血，中间，为了要不要实施这样一套看起来很复杂、很浪费管理者时间和精力的绩效管理体系，管理层争论了大半年的时间，新的绩效管理方案一度被搁置。终于，A集团的老总下定了决心，在绩效管理体系建设的动员会强调：“不管有多大的困难，一定要推行这套体系，不推永远推行不下去，不在实践中检验，永远不知道新的绩效管理体系能给我们带来什么。无论有多少反对的声音，无论有多大困难和阻力，我们集团一定要在明年(2006年)年初开始实施，今年(2005年)年底先试行!”
看到老总有这样的决心，人力资源部门也群心振奋，干劲十足，他们用了三个月的时间，准备了大量的资料，认真研究了绩效管理的理论，做了充分的准备，如：在企业的内刊开辟“绩效管理论坛”专栏，对员工进行绩效管理的理论宣传;为配合后期绩效计划的需要，对职位说明书进行了重新修订;人力资源部也多次深入直线部门，与直线经理进行沟通，征求他们的意见;专门组织绩效管理理论研讨会，对绩效管理的理念、方法和工具进行研讨;设计了流程完善的绩效管理体系，按照设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高的流程进行，使绩效管理初步形成体系。
2006年1月，新的绩效管理体系终于在A集团得到推行，新的绩效管理制度发到了每一个经理的手中，按照制度的规定，一个季度为一个绩效周期，其中第一个的上半月为制定绩效目标的时间，中间为绩效沟通与辅导的时间，最后一个月的后半月为绩效考核与反馈的时间，绩效诊断与提高为每年一次，年底进行。按照上述规定，1月的上半月，直线经理应与员工进行沟通，确定员工的第一季度的绩效目标，但事情进行的好像并不很顺利。当绩效主管深入直线部门进行调研，督促直线经理执行公司的绩效管理政策的时候，一些不和谐的声音不断地冒了出来，“怎么这么麻烦啊，我们都这么忙，哪有时间干这些事情啊?”“我是生产部的经理，我的任务就是做好生产计划，组织好生产，绩效考核是你们人力资源部的事情，应该由你们来给员工定立绩效目标，你们怎么能让我们干你们的工作?”“我们部门最近事情太多了，你们再宽限几天好不好?月底之前一定完成!”
他们是这么说的，那么他们又是怎么做的呢?据我的观察，他们通常采取把责任下移的手段，来对付新的绩效管理制度，比如制度规定应该由副总给经理制定目标，但实际上大多数都是经理自己给自己制定目标，然后派员工拿去找副总签字，副总往往只是简单看上一眼就把自己的大名签在上面;对于员工也是这样，制度规定经理应与员工进行充分沟通，然后双方达成一致，但实际上，经常是员工自己给自己制定绩效目标，然后请经理签字。
终于，经过人力资源部门多次的催促，不停地打电话，打电话不管用，便发书面通知，书面通知不管用，便请总经理出面，最后，终于在拖延了近一个月的时间之后，所有部门和员工的绩效目标都制定完成并汇集到了人力资源部。好了，似乎绩效管理这件事情到此为止了，似乎大家都完成了任务，可以不管不问了，可以松一口气了。于是，直线经理们又开始回到原来的轨道，继续埋头于自己熟悉的事务性工作，置绩效管理制度关于绩效沟通的规定于不顾，中间几乎从不与员工提及绩效目标的事情，既不看员工的绩效目标文件，也不关心员工是否在按当初制定的绩效目标在行动，当人力资源部干预的时候，他们也只是简单应付一下。
绩效考核的时间到了，接到人力资源部的通知，直线经理又开始忙碌起来，翻橱倒柜地把已经尘封了好几个月的绩效目标找了出来，可能是时间太长了点，可能是经理们平时忙于自己的业务，没有注意到员工的工作表现，他们已经有点记不清员工的目标了，也记不清员工都干了些什么工作。不过这也难不倒聪明的经理们，他们把绩效目标管理卡逐一发到员工手中，给他们规定时间，让他们自己打分，有些下属少的部门，经理干脆直接拿着考核表问员工，“这一项完成了么?”“早完成了，已经交给您了。”“哦，好的，这个给你打A。”“那第二项呢，这个财务部门提供资料太晚了，我现在只完成了初稿，没有定稿，不过这不是我的原因，是财务部耽误了。”“哦，那也给你打个A，你看行吗?”就这样，轰轰烈烈的绩效考核就完成了，所有信息和数据再一次被集中到人力资源部门。
当人力资源部门拿到数据进行分析的时候才发现，其实这些数据大部分都不真实，比如;绩效管理制度规定：绩效考核结果实行强制分布，一个部门得A的人数不能超过10%，但实际的结果却是90%的人都得到了A。这难道就是我们要的考核结果?
这期间，原本对新的绩效管理体系充满激情的集团老总早已经退到了人力资源部的身后……