引导语：医务人员绩效管理是怎么样的?是不是应采用工作量考核?我们一起来学习下文就知道答案。
通过使用新的工作量考核信息系统，将极大减少考核部门的工作量，提高工作效率，同时增加考核透明度，减少人为因素影响。
随着医院的发展，目前医院实施的以经济指标为导向的收支结余提取绩效工资办法暴露出越来越多的问题。一是无法全面反映不同科室、不同医疗服务技术、风险的价值含量差别;无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险大小。二是以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度等无法体现。三是科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现,无法反映各自工作数量和质量;科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。四是未以医院发展目标为导向，不能鼓励推广新技术和技术创新;体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长。五是医院科室分化现象严重，导致人才流失，部分学科弱化。六是成本控制效果不理想，对变动成本控制力度不大。
2013年12月，国家卫计委专门下发了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》明确规定：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收 入挂钩;不准开单提成。要求医院进一步规范医疗服务行为，做到合理诊断、合理治疗、合理用药、合理收费;同时，加强医德医风建设，树立良好的医德风尚。新医改方案也提出了医院内部绩效工资分配的考核要以“工作量、工作质量、服务满意度”作为主要内容。这就为医院绩效工资核算提出了更高要求，要求将工作量指标取代经济收入指标纳入考核并作为重要内容。
国家新医改方案对公立医院绩效管理制度提出改革的方向：
1、调整医疗收支结构，改变医院经营管理模式。
2、将药品和材料收入与奖金脱钩，并严格控制药品、材料比例，取消药品加成。
3、完善人员绩效考核制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优劳优酬。
医务人员今后考核趋势将从经济指标为导向转变到工作量为导向的绩效考核。这是因为：
一、这是落实国家医改政策的创新举措。
新医改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以岗位工作量及服务质量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。全国各地医院已经开始实施以工作量为导向的绩效考核办法，这是大势所趋。
二、使医院走向精细化管理之路 。从原来的大收减大支提成的粗放管理模式转变为研究医疗、医技、护理人员单项诊疗服务创造价值及劳动回报的精细化管理 。借鉴国际研究先进成果，使医院的考核和绩效工资分配方案更精细、更科学。
三、建立科学的分配制度，激发全体员工的潜力。 绩效管理制度的目的在于对职工的良好行为给予激励，可以自发提升工作意愿，激发各类人员的工作积极性。医务人员不断创新工作，先进的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也会提高病人的满意度。
四、员工理念将得到改善。通过实施以工作量为导向的绩效考核系统，将引导医护人员将工作重点转移到提升工作量、服务质量和病人满意度为上，医患关系趋向融洽，也体现公立医院的公益性。
五、工作效率大幅提高。通过使用新的工作量考核信息系统，将极大减少考核部门的工作量，提高工作效率，同时增加考核透明度，减少人为因素影响。医院管理人员的管理能力和水平得到提升。
六、加大医院成本管理力度 。
将过去对科室全成本考核转变为变动成本考核，加大对业务科室成本控制的力度，提高医院经济效益。
以工作量为导向的绩效考核系统，首先通过对医院目前绩效管理调研分析，采用国际先进的RBRVS技术，确定医院以工作量考核核算绩效工资的总体思路。然后，通过对医院各临床科室医疗、护理、医技科室的调研，设计出各临床科室的工作量考核方案。医院工作量考核离不开软件信息系统的支持， 较完善的信息化管理系统是实施保障。
绩效考核：适合自己的才是最好的
进入第四季度，公司的高管和HR们又如约进入了“考核季”。伴随今年房地产市场趋冷和企业人力成本的不降反升，许多中小企业面临生存和发展的巨大挑战，如何有效考核，再次成为广大中小企业不得不面对的课题。
笔者认为，理想的绩效考核，应该是企业与员工共同成长的过程，角色上是平等的，内容上是友好的，沟通上是顺畅的，目的不在于奖还是惩，而在于发现和解决问题。而每家企业在发展阶段、规划定位、组织架构、人员配置等方面都有自己的特色，只有“找到适合自己的那双鞋子”，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。
在内容设置上，要“避繁就简”
任何企业的绩效考核内容，都存在于企业自身：企业的发展规划、工作计划、组织结构、工作分析等，这些问题的答案，就是企业考核的核心内容。
以上海求卓为例：公司成立于2009年，在成立之初，就确定了“致力于为客户提供优质服务，满足客户显性和潜在需求”的目标。五年来，企业不断改革项目管理模式、材料采购模式、内部运转模式等，逐步形成了属于自己的行之有效的项目管理、成本管理、行政管理风格。质量、工期、文明施工成为良好服务的标签，而高效执行和良好的内控流程则成为了有力的保障。这些纬度反映在岗位设置上，就是项目经理负责制为中心的岗位辐射;反映在考核内容上，就成为了定性、定量相结合的指标体系，单位体量的采购成本、人员成本、管理费用、返工费用、工期按时率、客户投诉、安全生产等关键指标便跃然纸上。此职位辐射的其他岗位，则以“内部客户”管理模式为主，辅以不同的权重分布进行考核。虽然指标体系简单，但考核的导向已经明确。
在方式上，要“量身定制、简单易行”
考核方式必然要依据考核内容确定。中小企业受人、财、物和企业管理基础的限制，完全的量化考核大都不可能实现。尤其在企业的创业期、发展期，资本积累、市场占有、规模扩充等压力较大。为节约成本支出，中小企业各岗位相互兼任、压缩后勤人员的现象比较普遍，因此，大多数中小企业，应该从对标杆企业所谓“模板”的盲目崇拜中清醒，更多从企业自身实际出发，从考核内容的需要出发，选择简单易行的方式，而不必囿于大企业的所谓“范本”，不求完备，但求有效。
在结果运用上，要“掷地有声”
考核内容方式不合理、结果得不到应用、考核流于形式，这正是许多中小企业身处的“考核陷阱”。因此，企业要让考核发挥应有的作用，结果运用势在必行。企业应在考核体系建立之初，就对应建立起考核结果的运用体系，它不只是体现在奖金发放、人员流转上，还涉及到员工职业规划指导、员工培训、薪酬结构、激励体系和企业文化等各个方面。考核结果运用，应该成为企业管理升级的指明灯。
总之，任何一家企业考核体系的建立，都必然经历一个从无到有、从粗放到科学的过程。这一过程的推进，与企业发展阶段、企业文化和运营模式等相关。找到适合自己的绩效考核之路并坚定地走下去，才是中小企业发展壮大的捷径。