中国绩效管理的六大致命伤
缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
绩效的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。
在摩托罗拉公司看来，做企业就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效，足可见绩效的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。
职位分析不到位，考核跟着感觉走
一个好的绩效系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。
再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。
盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
诚然，在国外，绩效非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
绩效之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。
在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯发展是绩效的终极目标，绩效就是为员工提高自身的工作技能所服务的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改进将从何谈起?
相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
在绩效中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效是人力资源一个部门的事。其实，绩效作为企业的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给HR部门，使绩效过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效中更是抱着“事不关己，高高挂起” 的姿态，冷眼看HR部门唱独角戏。