在企业的管理过程中，很多管理者常常只注重强调结果的重要性。没有结果，一切都为零，这类管理者的口头禅之一便是：一位篮球高手，无论你将球玩得多么顺、控球能力再强，如果不能投篮得分，又有什么用呢?比赛看的是得分，不是看你玩球的水平高低。
乍一听，这个观点非常的不错，很现实，也很好理解。因为一场球赛最终的比分是关键，再则篮球比赛随处可见，能让人有一种身临其境的感觉。其实，一位优秀的篮球运动员，运球、控球都是必不可缺的基本功，如果这些基本功没有练扎实，对于后面的投篮而言，只是天方夜谭。
用这种观点看待篮球运动并套用到企业的管理中，是一种极大的错误，是一种错位的搬用。引喻中看到的只是表像或者是短期效率，而没有进行深层次的分析与长期价值的考量。
企业的管理是一项综合能力运用的智力工作，不能只注重表象。如果只注重表像的风风火火，那么你企业的管理一定就如水中浮萍一样，看似繁荣景象，实为无根之花，随时可能被风吹走、被水冲散，没有任何的抗风险能力。如何让您的企业既能欣欣向荣，又具备良好的抗风险的的能力呢?笔者建议一定要在绩效管理上做到：管过程，考结果。
感受他人的感受
从心理学的感受系统来说，人的感受类型是十分复杂的，但均具有一定的倾向性，对事物的态度、偏向、喜好、欲望等。但感受进入意识时，就具有驱使力量，于是情绪的源泉就产生了。即人的一切行为活动与观点，都原于感受产生的力量。
正向的情绪引导，多数情况下会产生出正向的力量。当管理者希望自己的员工更多的产生出正能量时，就应先了解他、感受他，并用自己的正能量引导与吸引他们的意识力，达到同一频率产生共振。
例如，公司计划在元旦举行一场重大的户外促销活动，计划做得相当的周详，人岗匹配到位，目标也都是先行分解。动员会、誓师会开的全员都激情高涨，看那气势，目标没有不完成的可能性。可是，天公不作美，在活动当天从早上8点多开始下雨，全天一直下个不停，虽然有一定的预案，但人流量大减。很多VIP客户事先接到通知同意来参加活动，终因天气原因取消不来者很多。虽然员工很努力，但活动当天业绩的完成率仍不到50%。
作为一名管理者，你会怎么做了?
只注重结果，可能会对活动的组织者进行一次狠狠地批评，甚至对参与活动的员工，也会表达出不满的情绪。如果这样，你的团队会怎样想?他们会不会认为自己的付出没有得到尊重，他们对下一次的活动会不会保有这份激情?答案多半否定的。
虽然业绩没有达标，但是你有没有看到现场的员工，他们在雨中努力工作的情形。为了聚人气他们一次次的给VIP打电话、发短信;为了达成目标，用伞接送客户时，雨伞都偏向客户而自己全身淋湿?在晚上结束送走最后一位客人时，他们在风雨中收拾展台，直到晚上23：00才吃晚餐。
如果不能感受一下员工的感受，他们的心理上得不到上司的肯定与安慰，他们会是怎样的呢?从感受的意识状态来说，会产生一种对抗行为。虽然说每个类型的意识形态都是独立的，能各自发挥出不同的作用。当一种意识状态产生强烈的反应时，一定会引起更多的系统的反应。引起的多个系统的连锁反应，如觉察系统、认识系统等。在员工的潜意识里会开始觉察到这个上司是不通人性的，认识系统会认识到这个上司是不值得追随的。
当团队中成员的这些心理系统都同时反应出来时，这个团队就会面临着再一次的重组，即现有的团队会挎掉。对于一位注重结果的管理者来说，重建团队的磨合过程却是更痛苦的事情，有可能从此会走入一个恶性循环。
感受他人的感受，能让管理者身临工作现场，了解到更多的即景感受，关注了过程后再体会结果，对于结果的注重往往是更令人满意。
指导清晰目标明确
作为管理者，很多时候的主要工作之一就是指导下属，给出建议与引导。在既定的目标之下，不断的修正与完善过程中出现的各种问题。以便于下属能快速高效的完成工作，提升工作效率，让考核的结果更满意，给下属以成就感。
笔者在企业诊断的过程中，与相关人员记谈时，常常会有中基层或技术人才对于他们自己的工作目标的标准不清楚，对自己上司的指导感到迷惑，甚到是上司越指导他们越找不到方向感。特别一些技术无法量化的技术部门或内勤部门的员工这种感受非常多。
例如：广州某家由四家国企组建的科技型民营企业，公司规模虽然不大，但管理却繁难的很。人力资源中心设有总监1名，副总监1名、经理1名、高级主管1名，专员1名。在年度总结会上，总监将需要向全公司员工进行人力资源工作的汇报。
副总监、经理、高级主管3人分别在总监的授权之下各自写了一份代表中心的PPT汇报文档。总监这样安排工作也没有错，给下属以煅炼的机会。总监看了三名下属各自的PPT文档之后，让高级主管结合这三份整合成一份完善的。高级主管向经理与副总监汇报后，开始整合这三位PPT。
那么，问题就来了。副总监与经理，再不好对高级主管进行指导了，有问题让高级主管直接找总监对接。高级主管依自己的理解整合了一份，同时报给三位领导，副总监与经理不作回复，总监回复到：大体内容已表达出来，但结构性不强，认真调整一下。
高级主管接到总监的第一性批示后再改再呈报，总监再回复到：内容不够精练，再提练、再深化一下。
高级主管接到总监的第二性批示后仍改仍呈报，总监再回复到：页面不够美化，排版没有艺术，再调调。
再改再呈报，总监第三次回复到：过于精减，重点不突出。
再改再呈报，总监第四次回复到：逻辑性不强，再提练担练。
……
就这样一直改了11次，总监也还没有满意，高级主管也还没有找到方向，直到公司要开总结会了，没办法只能按最后一修改的去汇报。
在这个过程中，问题出在哪里呢?是这位高级主管的理解能力有问题，还是总监的指导有问题?笔者认为两者都有问题，但主要问题在于总监。
前面让三位下属都做了，就以为给了机会，如果他们做得都达不到要求，要指导就一下要切中要害，一步到位。11次的修改价值在哪里呢?这位高级主管有成就感吗，他的绩效如何去评定?出现这种现象的关键在哪儿呢?笔者认为问题的主要点在于：指导不清晰、目标不明确。总监对这份汇报的关键是什么，自己想要表达什么并不知道，下属又如何能做出让你满意的内容出来呢?