引导语：人力资源由于其主动性、可再生性和创造性是企业的第一资源，那么企业该如何警惕人力资源管理谋杀企业的创新与发展呢?
一、招聘短视谋杀创新
出于培训成本和快速上岗的考虑，很多企业招聘往往青睐于有同等岗位职业经历的人才，将应届大学生和没有相关工作经验的求职者排除在外。谁都不会否认，经验是宝贵的。有了一定的工作经验，不用多少培训，很快就能适应岗位要求，这样会为公司节约很多培训经费，减少生产经营的成本，同样的情况下创造更多利润。但过分依赖经验，难免令人产生惰性，导致思维僵化、固步自封。因为经验也有两面性，用好了是财富，用不好就是包袱，容易使人产生思维的定式和惰性，不利于科技创新。
从许多成功人士的成长经历看，一个人的成功，仅靠经验也是远远不够的。这是因为，从哲学上看，经验具有两面性，对于某些事物太熟悉或过于了解，有时并不一定是优势，往往会因过度依赖经验而忽视吸取新的工作方法。新人则恰恰相反，他们充满好奇和刺激，这种陌生却往往蕴含着成功的机遇，激发着创新的力量。没有工作经验的职场新人就像一张白纸，没有任何思想负担，能画最新最美的图画，也就是说有很强的可塑性，他们没有这样那样的框框和清规戒律，容易产生新的理念，有利于人才队伍的建设与培养，有利于企业的创新和发展。
在世界上，最难的并不是创造经验，而是适时看到经验的局限，进而摆脱经验对于头脑的束缚。没有经验的职业新手会有初生牛犊不怕虎的精神，在创新方面不会犹豫不决，更没有后顾之忧。从这个意义上来讲，大都会人寿保险公司在选人时拒绝“经验”的成功经验是可贵的，值得国内企事业单位学习。
二、考核近视谋杀创新
绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，成为员工行为的指挥棒。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。一另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益，哪些需要承担风险与成本的探索精神消失了。IBM绩效考评高级研究顾问恩。R.斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考核了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰，人们总希望考核能够尽量客观量化，以反映员工的真实水平。问题是，能够量化的指标未必就是最重要的指标，员工创新恰恰就是一个很难量化的指标。创新要求较高的管理和研发工作，评价标准不易掌握，考核评价的公平、公正性就很难保证。比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。两者如何取舍，显然简单的量化并不能解决问题。
索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。”在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。天外伺朗甚至认为，索尼公司的绩效考核谋杀了公司原有的创新精神和挑战精神!
三、格式化培训谋杀创新
不少企业对新员工实行洗脑式的培训，以达到统一思想和行动的效果。空杯心态被管理者和培训者所推崇。他们认为，一个装满水的杯子很难接纳新东西。新人培训就是要将新员工心里的杯子倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经辉煌的过去从心态上彻底了结清空。
对新人进行必要的企业文化和新岗位要求培训是必要的，但是长期的洗脑式样的培训则是对员工创造力的扼杀。每一个人的天赋和成长环境都不一样，思维和做事方式很难真正的统一，员工在被洗脑的同时，也将来自不同经历和背景的经验和知识格式化了。打个比方，当铁匠成为领导之后，他想做的第一件事就是要给木匠洗脑。很多时候铁匠成功了;更多的时候木匠被铁匠的打铁式思维搞得晕头转向，最终连木工活都做不好。
关于执行力的畅销经典书籍被企业奉为圭臬，被当作培训员工的教材，要求员工必读，诸如《没有任何借口》、《给加西亚的一封信》，《赢在执行》等等，其核心都是在告诫员工们：执行!按上级说的办!诚如对军人的要求：服从命令是军人的天职。这就很容易把执行力导向为“服从力”，把下级干部与基层员工当作被动执行惟命是从的“机器”，从而扼杀了员工的自主性与创造力。
执行力首先取决于自主力。任何人在做自己想做愿意做有兴趣做的事时都会投入超出常人想像的热情，爆发令人惊叹的能量，克服数不胜数的困难，实现让人称道的业绩，从而表现出超强的执行力。一个人始终无法替十个人思考，而如果领导在和下属商量之前就已经做好了决定的话，下属就会形成依赖思想：反正我有想法也不会得到尊重，你说什么我照做就好了。这样的企业又有何创造力?
四、人才偏见谋杀创新
每个人都具有创造力，但是只有极少数公司管理者相信普通职员也可能成为超级创新者。这种对创造力的偏见在需要创造性的职业中尤为严重，例如导演、设计师、企业家等类型的从业者中。虽然这类人可能有创造天赋，但实际上他们的创造力还有很大部分归功于大量的环境因素，例如：循循善诱鼓舞人心的教师、勇于破除陈规的家长、幸运的职业选择等，这些环境的因素点燃了激情，为他们发掘潜力创造了机会。
事实上，创造力和人类的智力、音乐能力、眼手协调能力一样，都是人类的能力之一。像其他能力一样，创造力可以通过指导和练习来提高。
当然，的确有一些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。因为公司没有提供相应的工具和时间来发挥他们的创造潜力，他们也不需要对创新负责。结果是，公司浪费了大量的人类创造力和想象力——这种挥霍难以抵挡“创造性颠覆”掀起的飓风。公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，铸就了全球知名公司。
五、过度监控扼杀创新
随着技术的进步，人力资源管理越来越细，对员工的监督更多，监视更严。技术的进步使得员工的每个行为都暴露在管理者的监视之下，强大的新型沟通工具和监视设备使得管理者无时无刻对员工的工作内容和进度了如指掌。但是，最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。
规范和创造就象是一个零和游戏，如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更少有激情，因而也就不会有强烈的创造意愿。不要指望机器人成为狂热者!
大量的理论研究表明，创新需要不被打扰的个人空间，领导者和人力资源管理者不妨扪心自问下，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高?他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力?他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容?他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权?如果答案是否定的，可以想象，员工能完成自己的工作，但不会有创新!
创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、实验的时间。创新需要不受干扰的时间，需要员工有时间站起来走走，凝望天空。当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的时间碎片时，就没有了“思考的时间”。问题就在此，不论你的员工多么富有创造力，如果公司不给予他们偶尔脱离岗位并从事一些非紧要工作的权力，他们的创造力依旧在“冬眠”。
已有经验表明，一线员工身上每投资1元钱，将产生40元钱的回报，但是可惜中国企业基本上没有认可这种已极少的投入得到更多的回报的生产经营方式，而是一味的以控制、监督、处罚等带有负激励因素的办法管理企业，这种方式管理只会产生不快乐的低效的生产运作模式。如果你想释放公司职员，让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。
六、人才队伍同化谋杀创新
在组成一个团队甚至组织的时候，组织者往往自觉不自觉地挑选和自己类似性格和经历的人，这样的团队往往更容易沟通，表面上也不容易产生摩擦。但“同质化”的人往往会有相类似的长处或短处，在组织中难以达到互补。
团队异质性是指团队成员在职业背景、受教育程度、知识结构、年龄、工龄、气质性格、价值观等特征方面的差异程度。一般认为，团队成员有着不同的经历、个性、技能和经验等，团队成员的关注领域较广泛，能给团队带来多样化的信息，而多样化的信息是创新所需重要元素之一，而且差异程度高的团队成员兴奋点不一致，观测问题的角度不同，提出的观点是多维的，这也是创新工作必备条件之一。异质团队会从不同的视角分析问题，在面对和解决团队某方面问题时有可能因观点分歧而产生冲突。如果这种冲突在决策和完成任务的过程中能得到有效的解决，且没有导致成员之间的关系恶化和利益冲突，那么就能促进团队创新。
俗话说，所有的人都站在一边并不一定是好事，对一个企业来说也是这样，如果高管团队个个是技术出身，那么，在销售和管理方面就存在着知识和管理经验的盲区。因此，无论是组织还是团队，互补往往比是否容易相处更为重要。如果你环视四周，全是和你类似的人，你的团队就很危险了，你可能需要补充新鲜血液。