为了在全球化的市场环境中维持竞争力,组织必须变革,而促进成功变革的最有效工具之一即是组织发展,随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习､技能和工作效率转移,有效利用组织发展来帮助完成企业战略和目标正在成为人力资源行业中一个有力的竞争力,同时也成为了人力资源管理中一个核心工具｡
尽管关于组织发展的定义存在许多变式,但是其基本目标都是为了通过与组织进程相关的有计划地干预措施来提升组织的工作效率和企业生产率,进而改善投资环境和员工满意度｡有不少人认为组织发展与人力资源管理适量们有关于竞争力的学科,事实上,这两个领域的首要目标都是基本的:为了促进与维持企业的成功｡
组织发展的发展领域
从历史的角度看,OD的发展始于50年前,由于自身多变与动态化的特点,它成为了一个以行为学为研究方法､基于价值的学科间行业,汲取多方成果:人类学､商业､咨询､经济､教育､管理､组织行为､心理学､公共管理和社会学｡OD帮助从企业总系统和各独立部门两方面来改善组织绩效,所以作为OD经理人,要与许多利益相关者保持密切的工作联系｡
OD行业日益发展和壮大,在上世纪80年代末,这个领域的领导者提出组织发展为了更好地服务于企业,需要变得更具战略性｡1988年,有研究者直接将其职业领域明确扩展为团队建立､团体决定､工作设计､以及帮助组织应对压力｡在当今多元化的商业环境中,HR领导者们可以运用与OD的合作方式,通过周密而长远的策略计划,帮助企业面对接踵的挑战｡
OD与HR之间的商业关系
OD可以帮助辨别和影响组织的进程的改变,这对于HR领导者而言具有即时的利用价值｡由于OD可以将数据分析技巧和客观的问题解决方法带入到复杂的人力系统当中,有研究者指出组织发展的实践内容包括通过绩效管理进行目标设定､薪资系统､职业规划和劳动力多元化,这些对企业都具有直接的意义价值｡
实际上,在过去的五到十年里,对于HR有效利用OD进行组织变革的需求就已经凸显迫切,科技的新进展和人类生命与工作时间变长成为了变革背后的驱动力,中国和印度作为世界经济的新兴力量,对于很多大型企业组织的战略目标产生了影响,使得他们不得不重新思考自己的利润中心,评估自己的生产力技能｡因此,鉴于现时的和未来的劳动力改革,能够成功的利用和实现组织发展的能力对于HR业领导者们来说是一个优势｡
如果将利用OD作为技能设定的一部分,HR可以更深刻的了解如何变革和如何更好地支撑企业组织运行,研究指出,懂得利用改革和创新是竞争力优势的关键元素｡根据一项2006年IBM全球CEO调研结果,65%的世界顶级集团CEO计划在未来两年快速改革企业,基于竞争的市场压力,这表明通过模型与运作的创新来带动改革已经成为关键机制,而76%的CEO将商业伙伴和客户协作看做是创新想法的主要来源｡这些研究暗示了HR在组织变革中作为策略性伙伴的重要地位-----他们的任务是将对的人置于正确的位置,有效实现全体组织的变革,并将这些放在一个具有明确方向和目的的蓝图中｡
另外,有效利用组织发展的干预措施可以积极促进HR对于企业成功的推动作用,例如,知识管理是OD和HR共有的基本方面,在当代经济形势下,企业裁员的共同结果就是对于组织知识的损失,无论这一变革发生在个人还是公共部门,对于所有的组织都具有相似的挑战:失去那些拥有组织记忆的个体,相应的培训教练､导师､以及问题解决能力的减少｡然而,这也同样是一个彻底改变公司使命和重要项目的机会,比如,HR可以评估工作环境来鉴别自己在所在领域安身立命的优势,寻找哪些领域的改善是必要的,开发出新的回馈员工绩效表现的体系,创建与企业目标相一致的薪酬系统,以及培训决策层的高管｡这样,利用组织发展的过程来重审企业的基本价值理念,帮助公司的重新规划,发展和实现积极主动地的知识管理对于HR而言是一个战略必备,不仅可以显示自己对于企业的价值,还可以挖掘出自身灵活应变和开拓创新的能力｡
最后,以当今商业世界中可持续的重要性看来,HR的领导人们还可以将OD作为战略优势应用于其他重要领域,具体的干预措施应用广泛,影响深远:
营造一个合作的氛围使组织运作更加高效｡
对于组织对未来的决策设计出一个战略性计划｡
通过将员工､方针､程序整合在一起来帮助组织培养集体文化｡
与组织领导共同商讨入驻其他国家的方式方法｡
组织发展的诊断工具和干预措施
许多公司向专门的发展培训机构寻求帮助,作为组织改革的解决方法,OD是以逻辑为出发点评估结果背后的问题原因,然后找出最佳的解决方法,有计划的改革要求对组织的各项问题有一个清楚的认识,所以,存在着许多现成的诊断工具,例如为了了解公司的运作方式,一个有名的OD工具----开放系统模型用来考察一个系统(组织､团体､人群)内部的关系和行为,查明组织的不足是否是由于知识技能不足引起的也很关键｡另外,HR对于组织的结构了如指掌至关重要,一个组织可以是功能性的､分割性的､矩阵式或者程序式的构造;然后,在采取适当的措施之前要进行详尽的评估:确定每一个参与者并通过问卷､面谈､观察等方式收集他们的资料,分析资料,听取报告结果;一旦问题被确定却来,可以开始采用干预措施,有一些非常适合集体评估的工具,如迈尔斯-布里格斯性格测试和DISC性格测试等自我评估工具,以及培训辅导､360度反馈技术､工作设计和责任图表等;应用于小组和团体的干预包括会话交谈､小组建设､头脑风暴､冲突管理以及程序咨询｡
因此,计划性改革的关键在于有方法有思索的收集和理解信息数据和程序评估,如果一项干预措施被认为是成功的,它很可能成为组织日后商业事务的一部分;相反如果不成功,立即终止是必要的,无论如何,这一过程对于组织与HR来说都是个重要的学习过程｡
结论:无论是国内的还是全球的大小组织,都不约而同的要鼓励伦理性思考､细致的战略策划和联合管理｡反思､对话和搭桥活动都是企业寻求创新和学习的所做出的努力,随着HR越来越多的汲取OD的优势之处,组织本身和HR行业都从中受益良多｡OD确实是HR的一个战略工具,并会在未来完全的成为HR的一部分｡
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