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不同企业对于职场人不同的要求
对于企业来说，虽然人才肯定是越多越好，但是也不是随便看见一个人才就往里招，合适的才是最好的，与企业不合适的人才，即便能力再高，招揽进来之后也无法发挥最大的作用，以下是小编整理的不同企业对于职场人不同的要求，希望对大家有所帮助。
不同企业对于职场人不同的要求
国企
需求多维度，规划培训完善
出场人物：于文娟，海尔集团人力资源部人才配置经理。
校园招聘是海尔集团人才战略储备的主要手段之一，变革中的海尔比以往任何时候都渴望新生力量的加入。
具体来说，2010年海尔集团的校园招聘，仍以本科生为主，对硕士及以上学历人才的需求较往年明显提升。对学生的素质要求是多维度的：第一，要具备基本的核心能力，比如诚实守信、热忱敬业、主动负责、客户为尊等；第二，要有扎实的专业基础知识；第三，要有良好的学习能力、综合知识的实践运用能力。
海尔为新员工设计了多元化的职业生涯规划和培训体系，让新员工能够在不同的工作岗位和工作领域中得到历练，不断积累多岗位的工作技能和跨领域的工作经验。
海尔为员工提供了多元化的薪酬福利、激励机制，支持集团战略目标的达成，从而实现员工与企业双赢。
外企
新人要有持久努力与良好定位
出场人物：陈黎晖，TNT青岛分公司人力资源经理。
TNT作为一家全球化的物流公司，公司每年有带薪实习岗位的招聘需求，企业在发展过程中，需要新鲜血液补充的，而优秀的应届毕业生永远是企业的首选。我们提供的招聘岗位有财务实习生、销售实习助理、客服实习专员、操作实习专员等，这些岗位的招聘目的实际就是为公司发展在做人员储备。
成功源自持久的个人努力与清晰的自我定位，个人价值观与企业价值观的一致性，并找到了合适自己的位置。
为了更好地吸引、保留和激励优秀人才，TNT每年均参与由全球著名咨询公司进行的市场薪酬调研，以清楚地了解业界水平，同时结合企业实际，制定出既有外部竞争力又有企业特色的薪酬激励体系。
民企
素质是基础，技能是保证
出场人物：薛宝军，净雅集团招聘部经理。
净雅的人才观是“先识马、再养马、再赛马；素质为本、技能为用、素质和技能决定业绩。”
企业要发展，人才是关键。为了企业的可持续发展，净雅集团在充分挖掘内部员工潜力的同时，也通过优厚的政策在社会广纳人才；从2008年开始，净雅集团从高校应届毕业生中开辟了“绿色通道——考研直通车”计划，即从应届本科毕业生中挑选有管理和营销潜质的优秀本科毕业生，在长达一年的系统培训后，再由企业出资送这些学生到中国人民大学攻读企业管理、市场营销方向的在职研究生，全方位打造企业上市和未来连锁经营发展的优秀人才。
薪酬福利以及待遇上，净雅集团都做到了行业领先。2011年企业会在国内实现A股上市，张永舵总裁将拿出很大的比例奖励给企业各层级优秀的员工，让员工成为真正的创业者。
企业用人观念的不同
如今，各种求职场中的大学生们,面临的最大难题无疑是从业经验的欠缺。“曾经有诱人的职位、高薪的待遇摆在我面前,但我却与其失之交臂，不是我不珍惜，而是我没有经验”，许多大学生发出无奈的感慨。但最近一项调查表明，与中国公司大多以没有工作经验为由将应届毕业生拒之门外相反，许多知名的跨国大公司则对大学毕业生青睐有加。
跨国公司青睐应届大学生
据了解，宝洁公司每年都要到北大、清华等全国知名高校招揽高才生，不仅如此，他们对应届毕业生采取不限专业，不限成绩，不限性别的“三不”政策。麦当劳在用人上采取：“用生不用熟”原则，总是从应届毕业生中大量招人，然后加以严格培训。他们认为没有经验的新人如同一张白纸，可以绘上最好最美的图画,而这些毕业生由于资质浅，从基层做起没有多大的心理负担，加之普遍勤奋上进，充满活力，正适合麦当劳和麦当劳作风。
统一公司采用“宽进严出”的用人机制，招人时，不太严格，条件宽松，有无经验均可，专业不限，每年都成为各高校接纳大户，但却规定任何进来的大学生都得从基层做起，到各级销售部门当业务员。
应届毕业生可塑性强
成都某跨国公司人事主管认为，大学生心地善良、思维单纯、受社会不正之风污染少，可塑性强。他说：“应届优秀大学毕业生大都具有扎实的外语功底，专业理论及开拓创新的思想，这让他们后劲十足。他们在工作中无拘无束，没有包袱，不会瞻前顾后害怕失败。这些外资企业需要的优秀品质正是一些有‘从业经验’的人士所欠缺的。”
四川一民营企业董事长告诉记者：“其实一些国内企业要求的所谓的“从业经验”，很大程度来说是指社会阅历，与人相处的经验，如一些国内企业招聘大学生时，能否喝酒也是一个衡量因素。应届大学生这一软肋，在相对开放务实的一些跨国企业看来，恰恰是一种宝贵的品质。他们认为这些毕业生如一张单纯的白纸，不用担心因前期习惯势力影响而要多费力气。
大学生对企业有忠诚感
外企普遍认为，自己培养的大学生，不会惟利是图，轻易跳槽。如松下公司注重自己造才，从不挖墙角。他们认为优秀人才很难“拣到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养，从内部提拔人才。基于此,每年他们都将“造才”目光瞄准在各高校，精挑细选，再经过系统培训，力争成公司可用之才。
无论对国内企业还是跨国企业来说，人才流失都是制约企业发展的关键因素之一，特别是经过多年培养出的中、高级人才，掌握企业核心技术的人才，一旦跳槽就会对企业造成难以弥补的损失。一外企中国地区负责人曾表示，“员工从业经验可以慢慢培养，品行才是决定其发展的关键因素。你可以用高薪挖来的人，别人同样也可以挖走。”有人直言不讳，“忠诚度正是一些有从业经验者最为欠缺的。”另外，应届大学生城府不深，不会“窝里斗”，容易形成积极进取的团队精神，也是被外企看好的一大优势。
有经济学者认为,民营企业人才流失情况严重，正是由其“短视”所致，招聘员工总希望马上产生效应，而忽略了对其的培养和投资。在人才选择和培养方面，外企无疑视野要开阔得多，也走在了前列。大学应届优秀毕业生，是社会的宝贵财富。
企业用人的不同阶段
创业期用人
在创业期老板自己就是人才，下属是执行者，创业期不适合招人才，这个时候老板要咬紧牙关选自己懂的项目，亲力亲为，最后用那些愿意跟着你做事的人，但不能抱着能够天长地久的心态。
这个阶段采用亲戚、同学等关系人才是可以的，这实际上也是从实际出发。这是因为任何一个项目的在萌芽阶段，一般的职业经理人都不愿意跟着老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情况才会有所好转。
成长期用人
经过创业期，企业中有一些管理者留下来了，便有了一定基础开始用一些方法留住人才。这个时候老板会发现，那些跟着打江 山的人担任公司的高管以后，不是创新者而仍然是执行者。此时，身为企业老板是要把做熟的事情交给他们，然后腾出精力来去开拓新的经营、新的业务。
这个时候老板需要引进空降兵。用空降兵来激发老员工，这样必定会存在一定的矛盾。企业有了矛盾才能发展，但为了不造成恶劣的影响，表面上不能激化矛盾。
企业在成长期不要怕走人，关键要看留下来的人是谁，
那些曾经一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企业员工的流失率会达到70%，但大多跨过这个阶段的企业都会进入下一个个快速发展期，过不了这个阶段的企业永远只能保有那么一点小的规模。
转型期用人
转型期的企业已经有了一定的资金积累，需要在主营业务上开拓一个新的渠道，拿钱换人。此时如果用股权激励和平台激励的 方法，效果将会很明显。我们发现很多国外人才和职业经理人能给企业开拓新的平台，这是因为他们十分情况老板的家底，有能力可以依靠。职业经理人和老板最大 的区别是，职业经理人是厨师，有料才可以炒菜；老板则是没有料也能混出菜的人。
怎样才能留住人才
定位：小企业和大企业不同，大企业用的是顶级人才，小企业用的不是大多是做过一点懂一点，但又不是特别优秀的人才。他们懂但是不全面，因此，小企业在对待此类人才的时候要看着用或者扶着用。
用人方式：小企业要学会用不用的组织方式去用人。学会把组织变一下，顶级的人才实行合伙制，一般的人才则实行技能强化制，控制其管理权，保证其执行权。
不同发展阶段企业的用人风格
企业用人的风格根据企业不同的发展阶段，应有所不同，一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。在各个不同阶段的企业应结合各自的特点选择其用人的风格和谋略。
初创期
在企业的初创阶段，由于企业的各种条件还不够完善，在这个阶段，企业的首要目标是生存，其次才是发展问题。因此，在这个阶段，用人的风格应当为唯才是举，对人才不求全责备，只要能为企业创造价值，都可以用。从历史上看，大凡群雄并起时，所选的人往往都是有瑕疵的，在那种特定条件下，只要能立功，哪怕犯下杀人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三结义的关羽，身上就背着一条命案，但刘备却没有嫌弃他。
成长期
在企业已经站稳脚跟、稳步发展的时候，很多条件已经和初创期有所不同。这时的企业往往已经具备一定的实力，也有了一定的名声，但快速的发展使得企业往往在用人方面捉襟见肘，并且老板的个人能力也受到各种挑战。正如，中国盛大网络董事长陈天桥所说，有些地方成了老板发展的瓶颈，管理的本质，就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。当老板这种能力受到挑战时，不知道问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，这时就应该借力于职业经理人了，
这时的用人风格应该是广纳贤才，同时注重人才队伍建设，大量选拔、任用和培养潜质较好的年轻人，形成人才梯队，并适时淘汰不合企业发展需要的人。在这个阶段，企业需要考虑制定人才发展战略，因为此时企业的竞争往往成了综合实力的竞争，而人才，是竞争的最关键的因素。
成熟期
企业到这个阶段，事业基础已经十分稳固，人才队伍也已经基本成型，用人的主要风格应该注重人才队伍的建设，保持和加强队伍的战斗力，避免发生内耗，同时，根据形势变化适当引进人才，为企业注入一些新鲜血液，保持队伍整体能力与时俱进。
衰退期
企业到了衰退期，往往表现在很多方面，如市场收缩，利润下降，企业的各种繁文缛节不可胜数，士气低下，互相埋怨，一些有才能的人开始陆续离开等等。所谓冰冻三尺，非一日之寒，众多问题的出现，并非一朝一夕之事。要解决这些问题，往往千头万绪，几乎无从下手。但从某种意义上说，这些问题都是人的问题，要解决这些问题，只有从人开始着手。这个阶段，往往可以考虑的用人风格就是“治乱世用重典”，对企业进行大规模的组织机构改革，撤下一批已经不适合需要的人，精兵简政，忍一时之痛，或许还能有重新生存的机会。
当然，以上观点只是泛泛而谈，面对实际情况，往往需要做出特定的选择，甚至是采用完全相反的风格。
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