突出重围：IT企业的项目化

时间：2022-08-13 15:49:24 职场动态我要投稿

相关推荐

突出重围：IT企业的项目化

信息产业部近日公布了2005年1～11月份电子信息百强企业统计数据。数据显示，我国电子行业百强企业营业额达到了8 126.7亿元，同比增长16%，但利润总额却仅为157.1亿元，比2004年同期下降了42%.百强企业平均营业收入利润率仅为1.93%，创近年来新低。这不能不让那些在公众媒体前出尽风头的IT企业精英们感到有些沮丧：唉，毕竟知名度并不等于利润啊！在信息产业大有作为的今天，IT企业的成功反而成了特例，而不是规律，这不能不让我们反思。关于如何获得利润，很多人存在思维上的误区。“管理出效益”是一句我们常常听到的话，其实，管理本身并不出效益，管理只有与企业的商业模式匹配在一起才能出效益。管理必须要能够有效支持商业模式的实现，商业模式也只有在相匹配的管理方式下才能实现。如果企业采取了错误的商业模式，再高明的管理手段也难以带来理想的效益；同样，即使企业有好的商业模式，如果采取了不匹配的管理方式，它要么不能将该赚的利润赚到手，要么利润只会昙花一现。通俗地讲，一个企业如果只注重商业模式不注重管理，它一定会成为骗子；如果一个企业只注重管理而不注重商业模式，它一定是个傻子。很多IT企业没有成为骗子，但却不自觉地扮演着傻子。　都说我们现在进入了信息时代，但是，即使那些产生信息技术、信息产品的IT企业也大多没有采用与信息时代行业商业模式相匹配的管理手段。因此，无论它们是高价利用“超级女声”来壮大声势，还是声嘶力竭地高举民族大旗，尽管IT这个行当本身大有作为，它们仍然难以突出竞争的重围。在这个重围中，大多数IT企业正在走向雷同，走向激烈的价格战，走向共同的亏损。　　我们不能用产生问题的思维方式去解决问题。IT企业要想突出竞争的重围首先必须重新审视商业环境，重新审视自己企业的性质，最重要的是，重新反思自己对经营和管理的假设。　　对很多IT企业来说，获取利润的假设是规模化，这些企业依然不假思索地将自己归入制造型（产品型）企业类别，依然梦想着依靠生产规模带来经济效益，全然不顾顾客只是想买到适合自己需要的独特性产品的事实。客户只想知道明天他们会得到什么样子的产品或服务，他们最关心的就是自身的独特价值、自身的独特需求和实际情况。单从这个原因讲，每个企业都应该尽力表明其业务都是基于客户的，是基于他们独特的现实情况、环境、行为、期望和价值的。这种趋势要求企业将独特的顾客看成是独特的顾客，只有这样才能维持住稳定的客户群，才能吸引新顾客。以一种规模化的产品来满足独特性顾客的时代已经一去不复返了。　　IT企业从来没有像如今这样依赖于稳定的客户群，这不仅是由于获得一个新客户的代价是维持一个老客户的5～10倍，更主要的是，稳定客户群所带来的收益占企业总收益的比例反映了一个企业抗拒风险的能力。在IT技术日新月异的时代，IT企业普遍面临成为自己掘墓人的危险，在这种“终结者时代”的商业环境中，企业的抗风险能力实在是太重要了。要有稳定的客户群，企业首先需要知道谁是它们真正的客户。识别真正的客户并不是一件容易的事，使其变成企业稳定的客户更不是一件容易的事。企业如果要稳定其客户群，就需要知道有哪些因素将促使客户离它们而去。　调查结果表明，客户之所以不再选择一家企业的原因主要有如下几种：第一种原因是客户死了。一个个人消费品公司的客户如果死掉了，该客户就不会再来购买它的产品；一个做办公自动化的企业，如果它的客户破产了，那么该企业软件的升级版，客户肯定不会买。客户的死亡是企业所不能解决的，它不是企业应该考虑的也不是企业能够解决的问题。幸好，这种企业无能为力的原因只占总原因的1%.第二种原因是客户搬迁了。因为距离太远了不方便，客户可能不会再买我们的产品，例如客户搬家从北京到了上海，他虽然喜欢王府井百货大楼的风格，但也不太可能到王府井百货大楼去采购日用品了。另外，对于生产资料的供应商而言，客户转行也同样如此。这个原因也是企业没有办法决定的。同样幸运的是，这个原因平均只占总原因的3%.第三种原因是价格原因。虽然说只要客户不买我们的产品而买别人的产品都可以认为他们是被竞争对手抢走了，但其中仍然有多个原因可以细分。此处所说的被竞争对手抢走了的原因是指在产品本身没有明显差异的情况下，我们的价格比竞争对手明显高。市场竞争愈充分，愈能显示出价格的重要性。这种原因也只占到总原因的9%.第四种原因是产品方面的原因，主要是产品质量和技术方面的原因。因为我们的产品质量不过关，产品的特征与特性不能满足客户的需要，而竞争对手能够满足，因而客户弃我们而去。这种原因占总原因的14%.第五种原因是来自客户的感觉。客户感觉我们不值得信任，或者客户感觉到我们对他们漠不关心。这种不信任感或被漠视感可能来自一些很微妙的难以言表的事件，也可能来自一些道听途说的传闻，但是这种原因却占到总原因的68%！　从调查统计数据可以看出，客户在选择企业或选择商品时并不是完全理性的，很多时候是凭感觉来选择的。企业要在变动的、竞争日益加剧的环境中稳定住它的客户群，当然需要有合理的价格、有良好的技术和质量，但更加不能忽视的是：给客户以关心，给客户以个性化服务，给客户以良好的感觉！质量不再是能够由冷冰冰的客观标准可以涵盖的东西，更重要的它是一种客户满意度。给客户带来这种满意度的往往来自销售和服务人员，因为客户一般是通过他们来形成对企业的看法。所以，服务和销售人员常常是企业产品质量和企业形象的代名词。未来的IT企业要想获得较好的经济附加价值，必须尽量将自己的主要资源投放在那些非重复性的工作方面、放在那些从事创造性而不是规程性的制造和经营方面，要努力去适应每一个客户，要根据客户的需要改变自己的工作方式。它们必须使自己变成项目型企业，或者说，至少要在某种程度上变成项目型企业。　我们可以将典型的项目型企业和典型的制造型企业看成是企业特性的两个极端，见图2.典型的制造型企业的特征是按照预先设定的规程制造，它们面临的是一个大众市场，追求的是高效率。这样的企业一般是人员密集型的，它的员工大多属于体力工作者或从事简单的技能性工作、所受教育程度低的人，而且企业大都采取层级管理的方式。　典型的项目型企业是把每个客户作为个体对待。它们不像制造型企业那样以自我为主，希望客户能够适应自己，而是自己去适应客户。项目型企业的“生产”活动就是解决难以用标准化方式解决的问题，它们一般属于知识密集型企业，其员工人数较少但大多属于知识工作者，他们是靠非重复性的工作来为企业创造财富。简而言之，如果一个企业将自己看成是制造型企业，那么它接到的每一个订单只不过是在日常工作的基础上带有少许不同要求，而如果一个企业将自己看成是项目型企业，那么它接到的每一个订单都是带有鲜明独特性的项目。　我们正处在一个不断变化的环境中，换句话说，惟一不变的就是变化，而且变化的速度越来越快。1990年，GE公司的杰克。韦尔奇曾预言：“与90年代的发展速度相比，80年代就像在公园里野炊和散步。”到了1999年，微软的比尔。盖茨又提出预言：“数字信息速度的增加，使企业在未来的10年中的变化，将超过过去50年变化的总和。”变化不是我们的问题，只是我们不得不面对的环境。企业无法改变环境的变化，就只能适应环境的变化。因此，管理者需要考虑的最重要的问题是企业将如何应对变化。环境在变，客户的需求更善变。但是这些变化不是我们的问题，我们需要做的事是如何应对这种变化。如果说，适应客户是企业考虑问题的出发点的话，那么，满足客户需求的速度就是企业决胜的条件，只有能够在限定时间内完成任务的企业才具备在市场竞争中获胜的资格。　一个企业的产品为什么会积压？在企业进行市场调查时，客户肯定需要这种产品。然而，当市场调查结束后，企业需要经过研究论证、设计、采购、制造等过程才能使产品面市。在这个过程期间，市场会发生变化、客户的需要会发生变化，企业产品的积压也就理所当然了。根据调查，迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%，而按期上市的产品，即使预算超过50%，赚取的利润只比预计的少4%.其含义是客户可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。当今企业要快速适应客户，我们面临的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的变化以应对客户需求、原料供应等方面的变化，而且我们不可能做到一劳永逸。因此，在这个急剧变化的商业环境中，无论是何种类型的企业都必须或多或少地变成项目型企业，只不过以IT企业更迫切。其原因在于信息技术的发展速度、信息产品的更新程度要快于其他很多行业，也就是说，IT行业的变化速度要快于其他很多行业。　不仅如此，IT企业的员工在职业生涯上也比其他类型的企业面临诸多挑战。尤其在利润率下滑到如此低的今天，激烈的商业竞争，把IT企业逼到了悬崖的边缘，把每个IT从业人员也推到了不稳定的社会环境中。只要好好工作就能有工作的保证、就能得到提升的理想时代早已过去，IT企业的平均寿命已大大低于一个人的职业年限，就像微软这样的巨无霸，也不得不常常告诫自己：离破产永远只有18个月。在这种情况下，期望员工对企业的忠诚，犹如期望骆驼能够穿过针孔那么难！许多员工忠诚的是其职业，而不再是企业，因为企业很难承诺对员工忠诚。“被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”这种看起来很残酷的、曾被很多网络转载的情形在目前的IT企业界并非罕见。在此情况下，IT企业必须转变传统的人力资源概念，通过搭建有效的项目平台迅速整合来自企业内外的人力资源去完成任务，而不能通过将任务分配给相对稳定的部门去完成。这也迫使IT企业必须成为项目型企业。　 IT企业，特别是大型IT企业都很注重、也可以向外界宣传其技术创新能力，但是，如果不能将自己由制造型企业转变为项目型企业，不能将每一个订单当做一个独特的项目来对待，不能将基于稳定的岗位分工方式转变为基于灵活的项目角色分工方式，不能积累企业的无形资产去取代属于个人的经验，仅靠技术创新并不能使企业突围。就拿在我国电子企业中名列前茅的海信集团来说，尽管其推出了国产的第一款电视芯片，但如果它想利用这款芯片做强、做大它的电视机制造商品牌的话，这款芯片将给海信的竞争对手带来更大的恐惧，因而也给海信自己带来更残酷的同行竞争和诋毁。它必须借此机会由一个电视机制造商变成一个电视技术服务商。几十年前，经济学家熊彼特就说过：企业的利润来自于其创新优势，当企业的创新优势消失时，企业的利润就随之消失了。但是，创新绝不局限于技术创新，更主要的是商业模式的创新以及与之配套的管理方式的创新。微软一开始就是个项目型企业，IBM卖掉它的PC业务的目的也在于将自己变成项目型企业。项目化是IT企业突出重围的必要途径。　以下寓言对IT企业会有借鉴作用。有一条训练有素的猎狗，追一只兔子。这只猎狗很强壮，跑得也很快。追了一阵，兔子跑掉了。猴子看到了，在树上嘲笑猎狗说：“你这么大个，吃得又多，连个兔子也追不上啊！笨死了！”说完哈哈大笑。这条猎狗说：“我追不上这只兔子有什么大不了的，最多损失一顿饭而已，要是兔子跑不过我损失的是什么？损失的是它的命！”在变化日益加剧的商业环境中，每个IT企业都是一只被时代淘汰的浪潮所追赶的兔子。如果一个企业不重视项目、不能成功管理项目，对时代而言并无多大损失，但对企业而言则会丧失其生存的能力。IT企业的领导者必须由经营制造型企业的思维方式转向经营项目型企业的思维方式。

【突出重围：IT企业的项目化】相关文章：

职场新人的职业化标准07-28

娱乐创业项目06-14

90创业好项目08-03