留住员工不再难
引言
知识经济时代，越来越多的企业意识到，人才是企业最重要的资源。因此，许多企业选择了种类繁多的培训方法，并实施了阶段评估和反馈策略。令人遗憾的是，随着员工技能水平的提高，流失率却扶摇直上。投入大量的培训成本，却为竞争对手输送人才，业主叫苦连天。员工从臭小鸭长成白天鹅，但翅膀硬了就想飞，这是人才开发面对的两难困境。
分析这一问题，还得从管理者角度出发。首先，培训目的不能只停留在开发技能，而是要培育一批具有承诺意识的特色员工。换句话说，心理契约的培养因先于技术技能。其次，企业与企业之间是有共性和个性的，共性不是优势，相反个性才能体现核心价值。员工培训如果能体现出企业的个性，例如价值理念培训、文化特色教育。由此而形成的人才一定是与众不同的资源，即使被猎头相中，也不能适用于其他企业。毫不夸张的说，从传统的“人－职位匹配”向 “人-组织匹配”转变是留住员工的最佳手段。
指导人计划的功效
指导人计划（mentoring program），一种基于心理契约的长期开发方略是值得尝试的育人措施。这种以人际互动为主的指导形式有利于组织传播文化理念，打造特色员工，留住核心人才。
第一，从本质上说，指导人计划就是一位阅历丰富的老职工，接受组织的派遣与一名新人结成对子，从心理支持和工作辅导两方面开展指导工作。初来乍到的新员工通常会高估现实情景，容易产生心理落差，导致意志消沉。对此指导人会给予充分理解和支持，在思想上优化其角色定位，疏导心理压力；另一方面，还能为他提供工作指导、实务建议，纠正实绩差距。因此，指导人既是良师，又是益友。
第二，从长远来看，职业生涯过程中，新人会遭遇各种困难。在指导人计划中，他们可以明晰自身的职业路径，充分利用发展机会。借鉴指导人的成功经历，少走弯路，早日成为组织的栋梁之才。
第三，由于指导人计划的长期性，使了解新人的思想动态成为可能。新人的一举一动都被指导人洞悉。打个不恰当的比方，指导人好比是组织放在员工边上的监视器。事实上，很多员工的流失，如果及早了解其内在原因，采取相应的补救措施是完全可以规避的。
如何组建指导人计划
第一，不是每一位新人都将成为组织要培养的核心员工，因而决定恰当的人选很关键。一般来说，根据以往工作经历以及当前岗位的重要性，组织可初步选定培养对象。这样的员工只能是优先培养，日后可逐渐淘汰出局。美国Ohio州的研究表明，内向归因、情绪稳定、适应能力强的新人更乐于介入指导人计划，他们常显示出强烈的主创精神，与指导人配合默契。
第二，事业成功的高级职员对组织文化和价值观都有比较全面的认知，有较高的组织诚信度。他们中乐于同青年交往、主动分享知识、有持续学习精神者就是指导人的候选。具备这种素质的老员工在指导人计划的实施中，善于利用倾听、讲述、对话、幽默等沟通技能，灵活机动的拉近人际距离。
第三，事实上，组建指导人计划对指导人和新人是一个双赢的局面。从事业道路已历经半程的`指导人角度来看，培育新一代接班人是必然趋势。充当伯乐的同时，将赢得同事的尊敬和社会的认可，个人事业将进入巅峰时期，形象将更加丰满。所以在指导人的认知上，要意识到指导人计划并不是单纯的献爱心。
指导人计划的管理对策
第一，任何一项培训计划的开展都需要得到组织成员的高度认同才能达到预期目的，指导人计划也不例外。建构支持指导人计划的组织氛围极为关键。一套“发展互助”的组织文化好比就是推动器。比如在HP公司，“指导人奖励制度”、“和谐的人际气氛”、“信息沟通的规范性”赫然醒目地记入了公司的培训章程。这就从战略和组织层面对实施指导人计划加以了肯定。难怪指导人计划的提出者组织心理学专家Kram曾戏言，如果企业的CEO能担当指导人的工作，那么计划成功将是必然的。
第二，在具体的日常工作中，首先应确保指导对子在工作距离上保持接近。心理学家的研究表明物理距离的缩短有助于减少心理距离。因此，跨地区或跨子公司的指导关系就会增加会见成本；其次，应指派对子完成相似的工作程序，国外很多企业在团队和项目工作中的开展指导人计划，这就能促进双方有更多的时间接触交流；同时，应定时提供交流座谈的机会，使指导人计划的工作有一定的透明度，在相互研讨中，促进不同对子间的交流和学习。
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